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一个新商业物种的崛起
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美佳超市——商业新时代的起点
1990年12月26日，广东省东莞市虎门镇出现了一家色彩明快、风格新颖的商店。店铺经营日常小百货、个人护理品、家居用品、食品、副食品等，从店内布置到营业员的服装都与其他店铺迥异。超市从开业的第一天起就引人注目。更令人们惊奇的是，几条街以外，不久又出现了一家和它一模一样的店铺。仅仅一年时间，这家名为美佳超市（美宜佳超市的前身）的店铺已经增至8家，发展到1996年最鼎盛时期，门店数量达到四五十家，基本上覆盖了东莞的每一个镇。
多年以后，已是中国连锁经营协会会长的郭戈平女士仍旧对这家超市赞誉有加，称当时的感觉是“耳目一新”。
业界普通认为，中国现代意义上的连锁经营是从美佳超市的创办开始的。
美佳超市的前身东莞市糖烟酒公司，和当时绝大多数商业批发企业一样，是计划经济体制下的行政性企业。在1980年代末，受生产企业产品直销和个体、集体零售企业迅猛发展的冲击，市场占有率急剧下降，不但发展无望，连吃饭都成了问题。
困境之下，他们开始学习模仿国外的连锁经营模式，实行统一商号、统一装修风格、统一服务规范、统一定价、统一进货、统一核算、统一管理、统一配送的高度集权的总部管理体系，特别是采购权的集中管理，降低了进货成本，杜绝了假冒伪劣商品的进入。
今天看来，美佳的做法并不稀奇，然而在当时，美佳从经营理念到管理方法，从采购渠道到销售方式等都是全国领先的。
严格意义上说，美佳超市并不是我国最早的连锁经营企业，把美佳超市做为中国连锁经营的开始，一方面原因是，美佳超市在当时产生了较大的影响。1994年3月，原国内贸易部与国家经贸委、国家体改委在广州召开连锁商业座谈会，推广的就是美佳超市的经验。这是中国政府部门召开的第一次研究发展连锁经营的会议。
判断一家企业是不是连锁经营，资金、价格、管理、促销、人员等都是表面因素，关键的一点是他们是否建立起了统一的采购和分销渠道。美佳的成功引起了国内众多商业零售企业的纷纷效仿。
自美佳超市起，一大批连锁企业涌现，并逐渐形成潮流。1991年9月上海联华建立； 1993年1月上海华联超市创办。这些企业成为第一批中国本土的连锁企业。到1995年，中国的连锁企业已经发展到了400个，店铺数量达到6000家，年销售额为80亿元人民币。
美佳作为第一家也是这一时期具有代表性的企业，具有划时代的意义——中国的连锁业从此起步。
希福经验——国有企业成为先行者
北京市西城区副食品菜蔬公司管理着多家小副食店，由于经营不善面临倒闭，他们在1992年初组建北京希福连锁店，总店和5家门店同时开业，很快的就发展到19家分店。
但在连锁发展初期，希福仍未脱离小型零售店组合的独立经营模式。虽成立有总店，但仅类似行政单位，既无法提供经营管理上辅导，也没有能力给予资金协助。因此在成立的头两年累计亏损高达180万元。
经过两年的惨痛经验，使希福的主管深刻体认到，所谓连锁的效益并不会因为连锁而自然获得，总部必须采行统一核算、统一进货、统一价格、统一促销等，以高度集权化管理，进行实质化的连锁，而不能停留在只有统一店名、统一营业时间、统一制服等形式上的连锁。
希福自1994年开始取消各连锁分店的独立法人地位，采总店统一管理模式后，效益立竿见影。1994年的商品销售额高达1.25亿元，实现利税近600万元，员工收入大幅增加。希福连锁店最终加盟“好邻居”，开创了我国连锁企业间的兼并先河。
希福的转变和飞跃，是国内商业对连锁经营的认识不断提高的结果。
最早采用连锁经营方式的商业企业以公有制居多，以北京为例，希福连锁店由原西城区副食品公司主办，良士发连锁店由原东城区粮油管理处主办，京客隆的前身为朝阳商业公司，利客隆（后改为超市发）的前身为海淀商业公司……
配合国有企业的改造与重组，是中国连锁业初期发展的特点。以控股公司方式将众多小型商业企业加以整合，并建立现代企业制度，连锁经营的形态恰好可以承接过去三级批发体系遗留下来的庞大商业网点，成本低，阻力小。
除内贸系统率先开办外，工业、农业、建设、旅游、交通运输部门，以及街道单位、部队等，都在投入人力、物力、财力试办连锁店。对连锁便利店的建设，则是采取利用原有粮油店、食品店、果品店、南货店、日杂店、烟杂店等传统的商业网点，进行规模化的改造建设，带有明显的计划经济时代的烙印。
对连锁业的接触与研究，是随着改革开放的深入，政府官员、学者、企业家在对国外的学习考察中开始的。尽管这股热潮给中国流通业改革找到了一条新路，但学到的仅仅是一些皮毛，相当多的连锁店只是招牌的一致，根本没有掌握连锁店的精髓。
当时，不少企业将连锁经营当成治病的灵丹妙药。生产企业、商业企业、投资企业都处于一种亢奋状态。走入连锁业的原因却各不相同，企业改制的需要，主管部门的行政命令，争取政府的优惠政策等，对连锁业态缺乏足够的认识。
这一时期，虽然外资连锁企业开始进入中国市场，但由于对于开放外商参于零售批发商业投资的政策尚属试点阶段，外资连锁基本上仍处于初期建立品牌的阶级，中国的连锁企业还不能直接从外资连锁企业学到先进的经验。
红熊的悲剧——问题初显
2002年01月9日，京城南郊的多家红熊连锁超市被讨债的供货商团团围住，随后发生了哄抢事件。据当时一位目击者说，有的供货商领着六七个搬运工要求搬货，最后数十人冲进了超市，见东西就抢，“跟疯了似的”。
北京红熊商贸公司1996年创立，6年中在京城布下20多家“门面不好看，只为方便草民居家”的连锁超市，在国有、合资的大型零售商业集团的缝隙中迅速成长起来。曾有媒体称，红熊是中国改革旧有商业体制的见证，代表了民营和个体商业这一非主流群体正在迅速崛起。
无独有偶，就在红熊频临垮台的时候，远在南方的华榕超市也惨遭供应商封门。华榕超市成立于1995年10月，以“平民化、廉价性”为口号，兴盛一时，发展迅速。到1998年底，华榕超市连锁店达91家，其中加盟店39家，营业额达3.4亿元，资产总额达1.76亿元。管理者被一时的顺利冲昏了头脑。由于扩张过快，相当多的网点出现了亏损。2002年1月，以连锁模式和配送中心曾执国内牛耳的华榕，终于在福建被供货商逼垮了。
同一时期，北京南横街百姓家、朝林超市以及大华超市；内蒙古的“咱们家”超市；天津永遇、大千、家福、巨石、四远香等12家超市关门。而海南家家于2001年11月3日刚开业，11月12日就关门停业，法定代表人不知去向。
那前后几年，各地的连锁超市遭供应商哄抢的事例相当多，一方面说明了连锁企业盲目扩张，而管理却没有跟上，资金链存在问题；另一方面，连锁企业恶意占用供应商资金的问题也暴露无遗。
政府推动——连锁是个好东西
1993年李岚清副总理在听取当时内贸部部长张皓若等人汇报工作时，曾意味深长地表示，把中国的连锁商业发展起来是功德无量的大事。
1990年代初期的中国基本上处于部门分割、地区封锁的状况下，国有企业机制不顺，效益低下，管理体制与人民群众的物质生活需求矛盾非常尖锐。
当时的领导层关注到了这一点。从社会管理的意义上讲，中国的跨区域连锁经营不仅仅是扩大的生产，促进了消费，而且还有冲破旧体制的政治意义。
连锁经营挣脱了旧体制的束缚，以一种全新的姿态重新连接社会生产与消费的各个要素，引起政府的高度重视。1994年高度通货膨胀引发的紧缩政策，使政府更加关注流通体制效率性的问题。
自1995年开始，原国内贸易部政策性的将连锁经营作为商业流通改革发展的重点。一直到2000年，中国的连锁业进入政府推动阶段，现行的连锁业政策大多是此时开始制定的。
1995年6月，原国内贸易部出台了《全国连锁经营发展规划》，对“九五”期间中国连锁经营的发展作出部署，明确提出了我国连锁经营发展的指导思想、原则、发展规划、任务和措施。并确定于1995和1996两年在全国35个大中城市及沿海开放城市进行试点。
此后，原国内贸易部、经贸委、体改委、外经贸部、国家工商总局、国家技术监督局以及中国工商银行等都对推广和发展连锁经营予以大力支持并制定了相应的政策。各级地方政府更是在财政、税收、贷款、租金等方面予以大力支持，这是我国连锁经营在短时间内全面铺开、快速发展的重要原因。
与此同时，政府主管部门的管理方式也发生了巨大变化。以行政命令为主的管理方式退出历史舞台，代之以符合市场经济特征的调控方式。
此时，中国经济高速发展，工业生产能力达到一定水准，能够即时大量的提供标准化、良好包装、以及多样化的商品。基础设施建设也有了一定规模，电子技术开始普及。居民收入水平大幅度提升,一些经济发达的城市和地区，人均收入已接近800美元，人们的消费观念也发生了巨大改变。开始具备了连锁业大发展的条件。特别是上海、北京与广州(含珠江三角洲)等三个发达城市地区的连锁业成长速度最快。
外资进入——与狼共舞
1991年1 月八佰伴在深圳建立一家超市公司，叩开了中国零售商业对外开放的大门。接着，无锡八佰伴商贸中心、上海八佰伴联农超市相继成立。为了确保商品供应，又成立了大型配销中心、八佰伴南方商城以及八佰伴（上海）制造有限公司等，逐步确立了零售、批发、生产一条龙体制。截至1995年底止，八佰伴集团已在中国的上海、无锡、苏州和北京合资建立了20 家企业，有员工7000多人，总投资额达5 亿美元。1996 年1 月31 日，上海第一八佰伴新世纪商厦写下一天迎接100万顾客的世界纪录。
中国零售市场早期一直是对外商封闭，直到1992年7月，零售市场的大门才谨慎开启，渐进开放。直到2001年，中国加入WTO之后，承诺允诺三年之后完全开放零售业。
但在各地方政府的实际执行中，外资连锁业进入中国的步伐往往跨越有关政策规定。在狼来了的呼声中，中国商业企业首先做的事情是学习。在与外资的合资中，初步学习了先进的管理技术。
由于日本企业较早进入中国，中国连锁经营最早也是学习的日本的经验，所开店铺面积都不大，直到家乐福的进入，中国才出现真正的大店。
为了学习欧美经验，商业主管部门多次组织人员去国际著名连锁企业学习。而这些“洋师傅”给与了积极的配合。1998年，商业主管部门分别组织了两次数百人参加的学习活动，分别在沃尔玛和麦德龙接受培训。这两个国际公司都从总部派来管理人员，从连锁超市的营运、财务、店面管理、采购等各个方面进行了深入的讲解。让中国连锁企业完整深入的了解了连锁超市体系的运营管理知识。
不仅在运营管理上受到国际公司的影响，外资对中国连锁业的影响是全方位深层次的。
中国本土的连锁企业在刚刚起步阶段，就不得不面对着自己的老师，与这些成熟的国际连锁巨头展开竞争。经过十几年的努力，本土连锁业的劣势有所扭转，但直到目前，中外资连锁企业的差距仍很明显。
但也正是由于差距的存在，激发了中国的连锁企业的竞争意识。当年，中餐连锁企业红高粱喊出“挑战麦当劳”的口号，立刻就在社会上引起了强烈反响。由此可以看出当时中国人追赶国际先进水平的迫切心情。
野蛮成长——成王败寇
如家快捷酒店CEO孙坚说过这样的话：“其实如家做的东西就是一个小酒店。一百间房间，三四十个员工。如果没有以连锁为基础，并延展开来，就不可能有今天的社会效应。”
连锁公司是大而集中的，但其店铺应是小而分散的。对连锁企业来讲，重要的是规模。
从国美、苏宁这样的家电连锁企业看，门店是租赁的，货物是厂家的，商场的促销员也是厂家的，国美、苏宁不过是个品牌，这个品牌在某种程度上是靠规模支撑的。
零售业是一个靠规模盈利的微利行业，投入大，回收期长，没有规模就没有竞争力。沃尔玛一年销售2000多亿美金，利润不过几十亿。
上规模成为连锁企业的第一目标。在市场处于空白的情况下，规模就是优势。联华、华联、大商、苏宁、国美……这些企业的成功无不与跑马圈地、快速扩张密不可分。开百家店、千家店已成为中国连锁业发展最流行的口号之一。
ITAT、铜锣湾、亚细亚、三九药店……当年不少名噪一时的企业为追求规模而陨落。日本八佰伴、欧倍德也因贪功冒进，过早退出了中国市场。
开店越多，规模越大，赔钱越多，可却仍急着开更多的店，看似不合理的逻辑，在企业看来，却是大有道理。只有上了规模，才可能上市圈钱，才可能继续扩大规模。
随着一批连锁企业的上市，这种并购整合也得到了资本市场的支持。一批内资骨干企业通过兼并重组，形成了具有很强竞争力的大型企业集团。商务酒店、餐饮、家居、服装、美容化妆品店都出现了自己的连锁经营的龙头企业。这种示范效果，更加刺激了连锁企业扩大规模，寻求上市的渴望。
其实，扩大规模原本不是错事，这些企业错在盲目扩大。连锁商业不仅是从量变到质变的过程，还是一个学会驾驭复制速度的过程。
1999年联华超市有限公司店铺数达到606个，销售总额高达73亿元，第一次超过一直占据中国零售业排行榜第一位置、以百货商店为核心业态的上海一百股份有限公司。2000年其差距进一步扩大，联华超市销售额达到111多亿元人民币，而上海一百仅相当于其销售额的50%左右，为58多亿元。
2001~2005年是中国连锁业发展最快的几年。其中前4年，中国连锁百强企业的平均年店铺增长率达51％，年销售增长率达38％。目前，百强企业的门店总数达到15万个。
随着连锁企业跑马圈地，大中城市的存量市场逐渐缩小，并购重组来获得规模增长成为开店之外的另一途径。华润并购苏果、物美收购美廉美、如家收购七斗星、国美并购永乐、大中……连锁企业并购的案例每年都要发生多起。
行业内凶猛兼并的结果是出现了渠道垄断的现象。多年来，国美电器积极发动价格战，并购了永乐电器、大中电器等同行，占据了家电连锁的领先地位。和其他零售业一样，国美在经营中也是“房东”的角色，进场费非常苛刻，和供应商的争斗从未停止过。
商圈与商业地产——连锁中的连锁
2006年12月，上海万达广场开业，力邀国内外知名零售商以及文娱产业新贵组成强大阵容。巴黎春天百货、沃尔玛超市、上海第一食品、特力屋家居、宝大祥青少年儿童购物中心、黄金珠宝城、万达国际影城、大歌星KTV、上海书城，这十大主力商家携手进驻。上海万达广场在开业伊始，就是一个成熟的商圈。
提起万达，业内人士最为称道的就是它的“订单式商业地产”新模式。通过与强势商业品牌联盟，整合优势资源，齐头并进，为大体量的商业容积奠定坚实基础，凸显商业气势，缩短商氛培育期。
世界上没有一个国家在发展现代商业的时候还有地产资源可以去开发，只有中国有，中国的零售商必须抓住这次历史机遇。
在每一个商业项目，能不能实现真正的旺铺经营，更重要的也在于入场品牌能不能更好地对消费者形成“吸金效应”。在万达广场，仔细观察会发现，许多品牌店随着万达出现在每一个城市的万达广场里，事实说明，万达广场的发展也使他们在短时间内，积累了大量财富，并由小做大，迅速形成规模效应。在这里，连锁经营的信息流优势发挥得淋漓尽致。
购物中心这种业态将在未来零售业占据重要一席，而运营管理是商业地产实现长期可持续发展的重要因素，是为商业项目提供源源不断的资本回报的源泉所在，商业组织能力将成为它的核心竞争力。连锁经营的业态在和商业地产的结合中得到进一步发展。
连锁+电子商务异军突起
每逢周末都是国美、苏宁等家电零售巨头价格战最凶的日子，但从2010年前后开始，价格战出现了新变化——尽管这对“冤家”在传统卖场上仍是刺刀见红，但在另一个领域，巨头却开始联手合围一个共同的敌人，那就是网上销售巨头京东商城。
国美苏宁突然触网大打价格战，对于很多一直笃信京东价格最低的网上消费者确实出乎意料。事实上两家网站的促销商品的确做到了价格低过京东，其中不仅国美苏宁们的看家商品彩电、冰箱、空调等大家电的促销价格占据优势，即便京东最擅长的笔记本、手机、移动硬盘等数码类产品也被国美苏宁们价压一头。
2010年11月，国美电器以4800万元收购库巴网80%的股权，从而涉足电子商务领域。而苏宁电器已经先行一步，2010年，苏宁电子商务平台苏宁易购上线仅一年，就实现销售额20亿元。
商务部统计数据显示，过去5年国内网购规模暴增了22倍，到2010年已达4500多亿元，其中数码家电占比达10.35%，销售额突破400亿元。其实就像传统门店销售需要货比三家一样，网上也不可能出现哪一家网店绝对便宜，虽然一些网店的运营成本可能会低于实体店，但决定商品零售价格的因素包括采购价格和运营成本。
国美电器和苏宁电器本来在家电传统销售领域拼得你死我活，为何这次选择一致对外合围京东商城？
正品低价的销售模式让京东商城的销售额近年来持续爆发性增长，强烈的扩张势头已令传统电器销售巨头们寝食难安。有市场人士认为，其中最重要的不是京东商城的业绩，而是对消费者消费习惯的改变，这对于国美、苏宁而言才是致命的威胁。
因为不是所有的产品和所有的消费者都适合或倾向网上交易，未来可能会出现线下渠道成为体验的终端，线上将是交易平台的模式，线上和线下渠道的功能形成相互的补充，从而满足消费者在购物行为中不同环节的关注点和需求。例如国美、苏宁等传统家电卖场抛出了“实体店+互联网”的虚实结合购物方式，并对其寄予了很大的希望。
稳中求变——一个美好的未来
中国连锁业虽已取得了长足进步和发展，但与国际发展水平相比，仍有不小差距，仍存在许多问题急需解决，未来一段时间，中国的连锁业将稳中求变，继续做大做强。
目前，一些行业龙头企业占据了很大优势，但行业集中度会进一步加强，出现强者恒强的局面。但这并不意味着中小企业没有了市场机会，精耕细作的特色连锁店铺将会不断出现，市场将出现多样性、差异化竞争的局面。区域市场的竞争将会不断涌出热点。强势企业在扩张之余，将会更加重视效益的提升。与国际连锁企业的差距将进一步缩小，一些外资将会被淘汰出局。
随着城镇化速度加快，连锁经营的扩张将会向下延伸，商业+地产的模式有可能成为一段时期的热点，城市综合体将成流行模式。
资本对连锁业的热情还将持续升温。
随着国家一系列管理工商关系的措施出台，使用供货商的商品结算资金来发展的“类金融”活动将受到很大的制约。上游厂商对渠道的争夺将会更加激烈。盈利模式可能发生变化，例如，纯本百货已经开始向旧有模式发出挑战，国美的新活馆、苏宁ELITEE精品电器店，也显示将要回归商业的本质——自主经营。
伴随着电子商务网站对传统店铺的冲击，进军网络零售市场已经成为中国连锁业的共识，但由于线上线下左右互搏，能否找到新的发展模式还有待观察。
总之，中国市场上的商业大战远没有结束，未来的故事将会更加精彩。
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