中国白酒行业遭遇洗牌期，区域白酒生存空间被重重挤压，尤其对于弱势品牌来说，其生存现状更是遭遇尴尬与无奈，过往那些投机式、 随机式的生存方式仿佛难以为继，企业遭遇着前所未有的困惑与迷茫。企业主必须重新定位企业未来生存之路在哪里？必须有着高度的战略思维，精细战术动作，找到匹配身企业现状、市场竞争趋势的生存路径，才有可能让企业在未来洗牌战争中赢得一席之地。

一、同质化中的差异化，让战略与众不同

在这个高度竞争的时代，对于区域弱势白酒企业来说，想通过同质化竞争模式获取成功，一定是强者企业。故此，区域弱势白酒的未来生存之道，一定是要与区域市场范围内的竞争对手有着明显的区隔或差异化，而且向精、专、美、极致的方向发展，不求庞大，但求美与强，做当地最有特色的企业，才有机会持续生存。 

区域白酒品牌生存发展的根本基因，一定在于产品层面与品牌层面的差异化，就看企业如何把自己的产品文化、品牌文化、企业文化做出属于你这个企业自身的特色出来。

　  产品的差异化：凡是跟风产品，通常只能起到打击竟品作用，不可能通过打击竞品颠覆市场。只有差异化产品才能够与对手区隔，从而使对手长期积累的“规模优势”变成“规模包袱”，才能够成功地为企业在行业定位，而一个没有独特定位的企业是不可能被消费者记住的。所谓差异化产品并非一定有重大差异，只要消费者感觉有差异就行，名称包装差异（母子瓶、坛子酒）、价格带差异、容量差异化、促销差异化都可能形成差异化。

如，对于中国白酒来说，从全国范围内来看存在着同质化，这是一个不足为奇的现象，也许你的差异化，在相隔5000里外一家区域品牌恰恰却是非常雷同，但是你的当地消费者，只会知道你的差异化，却不知道5000里外的同质化。不知大家可明白我表达的意思，举个例子，当大家在你的区域市场都在做瓶装、盒装酒的抢占市场时候，你做的却是坛子酒，1斤、2斤、5斤，具备鲜明的特色与文化，并把坛子酒营销做到极致，让对手无法超越，你就成功了。

品牌的差异化：对于弱势区域性品牌来说，品牌的差异化是最难把握的。何谓品牌，消费者首先通过产品认知品牌，通过外在产品的营销以及内在企业文化营销，形成自身品牌独特文化，然后通过产品营销、市场布局、渠道建设、促销推广、营销模式等战术方法，让销量托起品牌，让大家逐渐对品牌认知、认可、喜欢、忠诚。

二、品牌化中的销量化，让销量托起品牌

对于区域弱势品牌来说，差异化营销是根本出路，但品牌成长之路，一定是通过销量托起品牌，没有销量就没有消费，没有消费就无法真正打造品牌，销量是品牌成型的基本保证，没有销量的品牌仅仅是个牌子，仅仅是个名称而已。

现实中竞争中，许多企业无论在产品层面还是品牌层面不仅缺失着差异化，而且过度追求高大空的品牌建设，而在真正品牌塑造方面却缺失着基本的战略战术，如过度重视唯美的画面、空洞的文化、牵强的历史演绎，不菲的广告投入，而在渠道建设、客情公关、促销推广、消费者公关活动、营销员培养、销售模式打造等营销落地工作却不以为是，造成产品在营销中存在着入市难，渠道主推难，产品动销难，消费者接受难，营销员工作开展难等系列的问题。

面对如此现状，区域弱势企业深刻明白自己目前现状与地位，抓住品牌打造的关键点，少走弯路，因为弱势企业无论是时间成本还是资金成本都是耗不起的。 

无数的事实证明，没有比用差异化产品创造销量，用销量塑造品牌的路径更快更容易成功，这样不仅解决了企业生存现状问题，更解决了品牌成长成型问题。

如：我们服务的江苏一家白酒企业，企业老板非常重视品牌建设，无论是高速公路、城市空中广告、以及一些赞助活动，但是这些做法好像对销售助推作用、以及市场影响力却很微薄，无论是终端还是消费者好像处于无动于衷的状态。

我们接手服务这家企业，采取的动作非常简单，八个方面工作。

一是，对产品梳理与分类，确定主导产品；

二是，市场布局与操作的系统化工程；

三是，业务团队业务系统打造；

四是，渠道建设系统化工程；

五是，产品陈列标准化打造；

六是，终端氛围分类打造工程；

七是，大小品鉴会标准化工程；

八是，消费者阶段性促销活动与主题性促销活动的设计。

如此简单的八大方面工作，却让企业在无论在渠道中的影响力还是在消费者中影响力立刻不同凡响，快速解决了企业以前压货难、动销难的问题，不仅渠道销售信心增大，消费者消费热情出现，而且团队的斗志与工作状态也明显改变。

三、分散化中的集中化，让市场布局点面皆活

     市场布局的基本战略规律，不布局只做点，点死局破；布局兼做点，方能以点带面，点面皆活，研究发现，无数成功企业在市场操作中基本上都会充分利用这种战略规律。

分散中的聚焦化思维，源于毛泽东对中国革命的分合战略与战术思想，即把战略上的兵力分散（布局）与战术上的兵力集中（攻坚）统一起来。分散是为了力量的极大化，要在更大范围内播下火种；集中也是为了力量极大化，在攻城略地时集中兵力，能在更小范围内形成绝对优势。

对小企业来说，必须思考这种点面布局，分合进攻，相互影响，快速取得成功的战略战术。

面上跑马圈地，采取“以一当十”的策略，即用少数精干人员开发启动广阔的市场，为企业招商引资，为点上市场突破贡献血液、打造基础；点上占山为王，采取 “以十当一”的集中战略，以比大企业密度还要高的人员，还要大的资源投入，形成局部市场的绝对竞争优势。

如：我们服务的山东一家企业就是采取这种模式，让企业重新回归市场的主流。

这家在2000-2005年曾是当地市场的老大，但后来由于假货现象以及企业新品推广不作为，造成市场从此一蹶不振，几乎从市场上消失。但企业的品牌知名度和过硬产品品质，依然是当地消费者所记忆。

我们2011年接手服务企业的时候，当地市场处于三足鼎立状，两个强势地产品牌、一个外来强势品牌共同分割着市场，寡头垄断现象还没出现，不过，我们服务的企业却要面临着与这三家企业争夺市场，而且企业能够投入的资源也很有限。

面对这样的局面，我们如何做的呢？ 

我们选择一个人口基数大，企业曾经品牌基础雄厚，客情关系不错，人脉资源相对丰富的乡镇市场进行重点运作，聚焦资源打一个市场，其他乡镇市场采取机会招商。同时，我们选择一个价格带竞争相对不是那么激烈的产品进行投放市场，对这个乡镇核心渠道进行重点培养，核心消费者进行重磅公关，陈列生动化超越对手，渠道利润高于竞争对手，户外广告也明显强于对手的营销动作，很快我们的行为在这个乡镇产生了影响力。核心消费者带动，核心渠道的主推，广告传播的影响，仅仅三个月这款产品成为当地消费者主要消费的主流产品之一，很快该品牌的影响力不断扩大。随着产品与品牌影响力增大，企业的其他产品呈现出“一人得道，鸡犬升天”的良性状态中，无论开发新客户，还是寻找客户买断、包销产品，相对就比较容易的多。

我们在其他招商市场同样采取集中力量打造的方式，连续取得了三个核心乡镇市场的绝对领导地位，在乡镇已经具备与对手竞争的资格了，因为只要消费者能够主动消费，渠道客户愿意主推你的品牌，我们的竞争优势就会逐渐扩大，我们的市场面就会逐渐扩大，我们消费人群就会逐渐扩大，我们的取得市场机会就会增多。

通过这种点面布局，重点攻坚的营销策略，让企业有条不紊的取得了一个接着一个胜利，企业充满了信心与斗志，看到了成功的希望，开始进攻城区市场，企业逐渐拾回市场地位。

四、主导化中的多品化，让产品一人得道，鸡犬升天。

没有主导产品的企业是没有生命力的企业，没有主导产品的企业是无法成为品牌的企业。主导产品是企业生存发展之本，但仅仅有主导产品，企业的发展能力、防御能力就会受到一定的束缚，甚至面对竞品对主导产品的强势进攻，很有可能遭遇市场失守的被动。

故此，对于区域白酒的产品布局结构，采取1+X+N的组合模式，相对还是比较高效安全的。就像抗日战争中，有正面作战的队伍，也有敌后游击队伍。

其中，“1”是区域白酒的主打产品，在市场营销中，所有的宣传、渠道、造势等都要围绕这个“1”来做，聚焦资源，强化对“1”在市场、在消费者心中地位，如果没有1，下面的X与N很有可能难以成型，即使能够成型，也难以持续。

“X”是系列补充产品，这要根据市场、根据经销商的代理需求提供产品。“X”是锦上掭花，用于挤压竞品、封锁渠道、进一步扩大市场份额与巩固市场地位所打造的产品阵营。

“N”是根据消费者需求而开发的消费者个性化产品，如婚庆产品、定制产品等，充分把消费者需求囊括手中。

如果区域酒企资源雄厚，可以按部就班地来做市场先做“1”，如果企业资源相对不足，但品牌具备一定影响力，可以先操作“X“，等企业具备一定资本资源优势后，就必须回归到“1”上面来，否则企业可能会因“X”而成就天下，也有可能因“X”而失天下。 

　五、墙外开花墙内香，衣锦之后需还乡

许多弱势企业在开始操作阶段，由于家门口竞争激烈，于是避开家门口市场，抓住能够快速崛起的异地市场发起进攻，在取得一定胜利后，再做本土市场。之所以选择异地作战的目的，就是要回避自己在本土的缺失，如品牌根基的缺失、品牌定位的落伍、本土竞争的残酷等等问题。皖酒和稻花香、江口醇一样，在外地市场做得风生水起，公司有了现金流之后再衣锦还乡，重新划定品牌路线，由“墙外开花”逐步过渡到“墙内香”，最后实现了本土与外埠市场的和谐上扬。

许多小企业由于在当地口碑不好或品牌根基很浅，消费者在短时间内很难教育，或者家门口市场竞争激烈，根本没有竞争优势，招商也比较困难，渠道难以找到适合发展的经销商，企业又没有雄厚实力压倒式强攻市场，这个时候，最明智的选择就是赶紧走出去，找到一个相对容易操作，经销商能够高度配合的异地市场作为根据地市场进行重点操作。

如，安徽皖酒集团前身是国营蚌埠酒厂，由于改制较晚，推出的皖酒品牌在省内缺乏根基，在市场上仍是30元以下的低档形象。为了改变这一落伍面貌，皖酒不得不舍近求远，在广东、江苏等地重新确立品牌形象，以80元以上的品牌定位切入市场。广东深圳汇龙源一直做皖酒王产品，通过营销战术组合，加之公司强大的配送能力与网络支持，皖酒王在广东取得了意想不到的成绩，品牌地位迅速上升，销售突破了亿元大关，后来挥师北上，打回老家，取得不错的成就。

六、跟随化中超越化，站在巨人肩膀上成就自己

小企业发展过程就是一个学习成长的过程，初级阶段的跟随有时也不可避免，但必须牢记一点，在跟随中一定要把握关键机会创造自己的竞争优势，否则，仅仅依靠单纯的模仿与跟随，还是难成大业。

如果能够找准竞争对手，站在巨人的肩膀上，巧妙的借势，把自己推上发展的风口浪尖上，让企业快速发展。

当红星和牛栏山因为京味二锅头之源争得不可开交时，京都二锅头学习蒙牛跟随伊利的打法，打出了京味二锅头三大品牌的定位，巧妙成就了自身价值，挤入前三甲。随着二锅头品类在全国的火热，红星、牛栏山二锅头在全国的高覆盖率，京都二锅头在红星的热卖市场混淆视听，模仿瓶形、度数、包装，全国拥有几百个市场，几千家网络，解决了基本生存问题。后期，大打营销差异化，开始走上属于企业自身风格的营销之路。

贵州国台酒以茅台的影响力为基础，以茅台镇为背书，打出“茅台镇第二酱香”的品牌旗号，借助茅台的影响力，巧妙占位，高效撇开茅台其他竞争对手。然后借助酱酒消费市场比较大区域，借势天力士原有渠道资源的优势，并巧妙利用资源盘中盘与超终端营销模式，成就了企业的快速发展。

安徽缘酒是安徽的一个县级酒厂，由于本土徽酒竞争激烈，而自身品牌并没有多少差异化优势，于是借势今世缘酒，进军江苏视窗，取得了不错的招商成就与市场效益。如在江苏的泰州、南通、宜兴、镇江和扬州等地都打造了千万元级的市场销售。

真正的跟随模仿战略其实就是更好的借势战略，什么产品好卖模仿，什么品牌概念被接受模仿，什么渠道模式盈利被模仿，什么组织结构有效被模仿等等，目的只有一个紧跟领先者脚步，学习成功经验，少走弯路，在跟随中等待机遇，厚积薄发。

七、系统化中的要素化，关键要素极致化

行业普遍认为，寻求营销组合的横向一致性以及系统营销的综合性是决胜白酒营销的关键。对于大型企业而言这是毋庸置疑的。但是，在中国典型的二元经济下，各区域市场竞争环境具有很大的不同，对于更多的区域中小白酒企业来说，系统竞争并不是最佳选择，有时可能是一种拖累。

对于区域弱势白酒企业，须根据企业优劣势以及市场竞争状况，把系统营销中的某项关键要素做到极致化，一方面可以强化消费者或者渠道对品牌的认知，同时也降低企业的营销成本，实现相对低成本营销。制胜市场的根本在于企业是否将营销“做到位”，而不是“做到底”。当然，到底是采取以产品为核心的营销模式，还是以渠道为核心的营销模式，还是采取推广为核心营销模式，要看当地市场状况以及企业自身情况。口子窖的“渠道为王战略”、郎酒产品组合的“群狼战术”、金六福的“品牌文化推广战略”都成就了企业。

对于资金和品牌力相对弱势的中小企业想在大企业的挤压下获得长足发展并不容易，如果能把资源整合起来，合理分配利益，把关键要素做到极致化，还是相对容易成功的。