在军事上，毛泽东对“兵力集中法则”相当重视，把它排在十大军事法则之首，甚至把它称为“唯一正确的作战方法”。兵力集中法则，不但适用于军事战争，同样适用于企业经营和市场营销解决竞争问题。现在市场硝烟四起，没有哪个企业敢轻视用营销解决竞争问题，谁对营销漠视，谁将被市场淘汰出局，市场不同情你的眼泪，市场经济就是你拼我抢，你抢我夺，商战精彩就在于它不流血，不杀人，但绝对是财富争夺较量之战!对任何一个企业而言，人力、资金都是有限的，要想让有限的资源发挥出最大的价值，必须按“兵力集中法则”办事，伸开五指，不如握紧成拳头，将全身力量集中于一点。

对于弱势企业来说，企业的整体营销资源无法与大企业相比拟，但可以建立局部资源相对优势，强龙难压地头蛇，在强势品牌的营销资源投放相对薄弱的市场称王。这就需要进行资源聚焦，把有限的营销资源（人、财、物）集中于区域市场，进行聚焦营销，需求单点突破，把单点市场做深做透，把品牌做大做强，在积累了更多的优势资源后，便可以根据地为中心逐步进行市场扩张。

聚焦营销是一种企业营销资源投放规划策略，就是要对企业的营销资源进行整合、集中运用，实现有的放矢，避免企业资源分化；要建立企业的局部优势，实现以小博大，以弱胜强。聚焦营销就是要实现产品聚焦、市场聚焦、品牌聚焦、渠道聚焦和团队聚焦的有效资源整合。

在营销战中，兵力集中法则，主要体现在七大个方面：产品聚焦、市场集中、渠道聚焦、政策聚焦、人员聚焦、要素聚焦等。

一、产品聚焦

    产品聚焦，需要确定品牌主打主推的单一品种或品类；就是要进行合理的产品线规划，明确企业的主推品种、主打品类，把有限的营销资源全部集中在该单一品种或品类上，实现单品突破，通过单品的营销运做来塑造品牌。如河北古顺酒业聚焦资源对差异化定位的“珍珠古顺”发力，自产品上市以来，用了一年多时间使“珍珠古顺”单品销量突破3000万元。如山东花冠进攻济宁的梁山市场，聚焦到流通25元，餐饮40多冠群芳单品，依托这个价格带、这个单品，同时聚焦单一渠道餐饮店，打造样板街，实现快速突破，目前花冠这个县城销量估计约有5000万份额。要把有限的营销资源集中于单品上，然后通过系列营销策略的组合运用进行市场推广和品牌建设。

二、市场聚焦

市场聚焦，要求企业在要拓展市场的布局上不要盲目，要集中资源先做样板或试点市场，把单一的区域市场做深做透，直至成为该区域的领导品牌后，再稳步向外市场扩张。简单的说，就是先建立根据地，建立自己的大本营，实现企业后方人、财物的资源保障后，再进行市场扩张。

需要说明的是，中小白酒企业的主战场不是固定不变的，随着企业不断发展壮大，有了足够的资本规划本地市场以外的根据地市场时，企业需要到更大的市场上与二线名酒和区域强势品牌同台竞技。如：河北宁晋县的泥坑酒业，在本县根据地市场已经做到8000多万元的销售额，加上周边市场5000多万元的销售额，现在企业规模已经过亿元，今年泥坑酒业开始向邢台市场扩张，目前已经取得喜人的业绩。

山东宋楼酒业在企业人员、资金等方面都有限、不具备在县级市场建立根据地市场的情况下，经过详细的市场调查，最终选择了企业周边的几个乡镇建立根据地市场。经过一年多的市场运作，这几个乡镇根据地市场雏形乍现，销售额都达到了上百万元。

许多成长型企业的老总胸怀大志，但有时过于冲动，不考虑企业的现实资源而进行盲目市场扩张，最终的结局是每个区域市场都做成了夹生饭，经不起竞争对手的冲击！

市场聚焦，首先明确企业的目标市场，是针对中心城市市场，还是针对三、四线的县、镇市场；其次要进行合理的市场布局和规划，明确市场开发的节奏、速度和计划；第三才是确定当前主打的样板市场，把企业的现有营销资源都集中于此，寻求强力突破，要把该市场建设为企业的根据地，要成为当地的领导品牌。

三、渠道聚焦

渠道聚焦是指企业根据实际情况，如果不能做到酒店、大卖场、团购、商超等全渠道覆盖时，可以选择某一个适合企业的渠道运作，直到这个渠道成为自己的根据地，再把这种优势辐射到其它渠道。

皖酒旗下的百年皖酒天青产品是蚌埠某一经销商买断产品，尽管皖酒品牌在当地有着强大品牌背景，由于资金的限制，在渠道推进方面，该经销商并没有选择全面铺开，而是选择自身资源相对丰富某个区，通过渠道细分，而是集中精力、大力投入公关团购渠道，成功打入该区的接待用酒，并选择性地对一些公务、商务活动频繁的酒店、会所进行辅助操作，经过一段时间的精耕细作后，天青已在意见领袖群中建立起很强的消费口碑，普通消费者主动消费该产品，消费氛围即将形成，2010年在春节来临之际，天青开始向二批、名烟名酒店等常规渠道渗透，最后大获成功。

凸透镜能够把所有的光线聚焦于一点，实现能量的有效聚焦，产生点燃物体的功效。中、小型白酒企业的市场操作人员也应该发挥凸透镜的聚焦作用，把分散和有限的企业资源尽量的聚集于一个单一的渠道上，在这一聚焦点上实现超越行业巨头的竞争优势，并逐步通过复制运作，点燃更多的市场点。中、小型白酒企唯有通过聚焦化战略的实施，才能获得持续的发展动力，从而得以抗衡行业巨头，否则别无它路!

四、政策聚焦

企业政策投放通常是“量入为出”，销量大市场政策多。但是，根据地市场恰恰不能“量入为出”，应该根据未来销量投放政策，即按照根据地形成后的销量投入政策。这样的做法当然有风险，但是根据地建设试点时，因为市场范围不大，所以风险能够承担。一般根据地市场采取的“以资源换时间”、“以资源换市场”、“以十当一”。进攻型市场建设时投放政策最忌讳“添油战术”，即由于政策不到位而逐渐增加政策，无法形成爆发力。

五、人员聚焦

人员聚焦是指企业把有限的销售人员聚焦到某一区域、渠道或产品上，打人海战、歼灭战。在新产品铺市阶段，如果将人员分散，那么每隔10天业务员才能拜访一次所在区域内的终端店，市场效果不明显；如果把业务员集中到一起，分成几个小组，对某一个小的区域进行人海战术开发，所取得的效果会明显增大。

分片包干、画地为牢是市场建设的大忌。市场建设要以未来销量配置人员，在销量并不大时，人员反而比较多。于是，进攻型地市场的人员政策就会与其他市场产生冲突，“提成制”、“包干制”肯定不适用。

六、消费者聚焦

   消费者聚焦是指企业集中财力和精力，找到城区和乡镇的消费者领袖，让他们认知、认可并推荐自己的产品，通过消费者领袖人群的消费建立起口碑，制造消费流行趋势。因为白酒的本质是社会交往和情感交流的润滑剂，消费者领袖是创造流行趋势的最佳人群。只要创造了产品流行氛围，就具备了根据地市场的发展基础。

如某企业喜事用酒在本县上市时，把每个乡镇市场、每个村的红白理事会的负责人聚集在一起召开品鉴会，企业还针对给这些负责人，拿出一定量的酒用于市场推广，结果喜事用酒上市后快速在市场上走红，提高了品牌的知名度和影响力，同时还带动了其它产品的销售。     

七、进攻要素聚焦

守住一座城池需要守好城的每一面的每一个角落，这是一个系统工程。

突破一座城池却只需要集中优势兵力突破一点即可。这是两种截然不同的思维模式。在营销管理中，有“短板效应”与“长板效应”两种思维，这是木桶理论的两种解读。一种认为，木桶能盛多少水，取决于最短的木板，因此必须系统解决短板问题。这是典型的防守型思维。系统化是强势企业的优势，但即使系统化的敌人在作战时也不是系统化，而是单点突破。任何一场进攻性的战役，都必须是用自己最长木板的优势，寻找到对手最短木板的弱点，进行集中资源进行突破，才能呈现这场战役特色，才能取得关键性的胜利。在市场营销战中，单一要素极致化才能有足有的资源进行投放，其效果才能引起消费者的关注，才能引起终端客户的青睐，才能在这场营销战役中打出属于自身优势的特色来。

在中国白酒行业普遍认为：寻求营销组合的横向一致性，以及系统营销的综合性是决胜白酒营销的关键。这对于大型企业而言是毋庸置疑的。但是，这不是放之四海而皆准的真理，在中国典型的二元经济下，各区域市场竞争环境具有很大的不同性，对于更多的区域中小白酒企业来说，系统竞争并不是最佳选择。

对于强势白酒企业来说，需要系统整合营销，强化营销组合的横向一致性；而对于区域中小白酒企业来说，首要的竞争原则是以要素竞争为前提的横向一致性。

我们认为，单一要素竞争一方面可以强化消费者或者渠道的认知，同时也降低企业的营销成本，是相对的低成本的有效营销模式。制胜市场的根本在于企业是否将营销“做到位”，而不是“做到底”。当然，到底是采取以产品为核心的营销模式，还是以渠道为核心的营销模式，要看当地市场状况以及企业自身情况。口子窖的渠道为王战略；郎酒的产品组合的群狼战术；金六福的品牌文化推广战略都成就了企业。我们有理由相信，未来中国白酒还会出现更多的“口子窖们”

由于资金和品牌号召力方面相对弱势，中小企业在大企业的挤压下想获得长足发展并不容易，不过我认为如果能把资源整合起来、合理分配利益将会有助于中小企业打开市场缺口。

劲酒是中国最早提出保健酒概念的企业，学习保健酒的营销模式，大力炒作“中国第一保健酒概念”并在央视大打广告，采取“广告+终端”的路线，走商超渠道，但市场效果并不良好。2003年，劲酒调整战略路线，把目光投向了并不引人注意小餐饮终端。这本是很无奈举动，却让劲酒发现这竟然是一个很大市场，渠道成本低，竞争压力相对较小。消费者就餐时饮酒量大，而当时更没有保健酒品牌采取这种渠道接近消费者。于是，劲酒通过125ml小方瓶，大力进驻C、D餐饮店，终端生动化极致化（宣传海报、宣传品）、赠品、买赠等方式，在当时开创了劲酒独特营销方式，成就了企业在市场的突破工作，进入快速发展的快车道。