“榜样的力量是无穷的“，这是毛泽东的名人名言。

样板市场也就是榜样市场，给其它市场做榜样的，通过样板市场的打造要系统总结出一套区域市场发展的模式，这种模式对企业来说应该是最珍贵的。因为有了这套模式企业可以进行复制，对市场人员来说也有了理论上的指导，不而是让自己的弟兄们摸着石头过河，摸着石头过河是对员工的不负责。

一、 样板市场的市场选择标准

选对市场才是选择胜利

在战争中，选对战场才是选择了胜利。有了诺曼底的登陆，才有了二战联军在欧洲的胜利；有了“农村包围城市”，才有了中国革命的最终胜利。

如果把营销看作是另一种战争的话，选对市场才是选择胜利。

大多数企业选择市场的思维有如下三种：

1、选择家门口的市场，就是企业所在地；

2、选择城市市场；

3、选择同类产品卖的好的市场。

企业的胜利一定是脱离大众思维的逻辑结果。选对市场，指的是要选择对自己最有利的目标区域市场。怎么定义“最有利”？具体说是三个标准：市场机会、规避竞争、建立优势。

1、市场机会

奈斯比特说：“成功是因为抓住了机会。”有些市场充满了颠覆领先者的机会，有些市场则没有任何机会。从市场的竞争程度来看，区域市场可以划分为四种——完全竞争的市场、垄断竞争的市场、寡头垄断的市场和垄断型市场。

可颠覆的市场通常发生在完全竞争的市场和垄断竞争的市场。在这样的市场上，有较多的品牌和产品在竞争，但每个品牌和产品的市场份额斗非常少，说明还没有哪个品牌能够完全抢占了消费者的心智资源。

2、规避竞争

营销的真谛不是要在过度竞争的市场攻城掠地，而是要找到竞争微弱的营销战场，在这样的市场中，只要很小的投入或许就能奠定胜局。本土优秀企业大都是依靠农村市场取得领先地位的，娃哈哈如此、联想如此、华龙和白象也如此。这是因为城市市场是过度竞争的市场，而且早已被跨国知名品牌垄断，通过农村市场就规避了跨国品牌的挤压和直接竞争，获得了宝贵的成长机会和资源集聚时间，从而改变了和强者竞争的力量对比。

3、建立优势

企业的成长是优势区域市场不断扩张的结果。建立优势最有效的路径就是集中优势资源打歼灭战。再弱小的企业只要聚焦于局部市场，一定可以创造局部比较竞争优势，从而颠覆市场。如果选择了竞争对手已经建立了比较优势的区域市场，即使成功也必定会付出惨痛的代价。实践证明，县级市场比城市市场更容易也更快建立竞争优势。所以，市场选择要把区域收缩到自己能够形成优势的程度，也就是所说的“做小池塘里的大鱼”。   

在企业确定选择样板市场时，要满足以下七大方面：

一是，要足够的市场容量和前期市场投入

样板市场前期需要足够的市场投入，只有足够的市场容量才能分摊市场的投入。市场容量过小，不足以分摊未来的成本，从生意角度考虑，投入产出比较低。

二是，不是对手的主打市场

若这个市场是强势竞争对手的主导区域，而且产品在这里非常强势，你主导产品恰恰和他的主导产品价格带重叠，这就是很危险的一个市场，硬碰硬你根本没有多少能够赢得机会。

2008年在河北的衡水市场，当时宋河和古北春都在安平县占有一席之地，四特当年在固城县一年也能销售600万左右，这是外来品牌运作比较好的。后来古北春强攻衡水市区，商超和餐饮终端强势启动，促销队伍浩浩荡荡。一周后被老白干全力绞杀，产品在终端很难见到。

09年宋河在邯郸市区全面发力，20天的时间铺货2000余家，配置公交广告强势宣传。当时的市场定位在35元/瓶以下，但当时这个价位一直被老白干的淡雅系列统治。当时老白干在这个市场的年销量在8000万左右。一时间宋河运作的风声水起，公司高层领导也多次来督战市场。但半年的时间近乎退市。

三是，不能成为拼资源的战场

样板市场的选取要避实就虚，选取竞争对手薄弱的市场打。因为一个品牌进入一个市场需要一定培养周期，全局毕竟不占优势。

09年宋河在运作成安市场时，只要宋河一做活动，板城烧锅酒跟着打，宋河在城区做陈列，板城也做。宋河在酒店做消费100元送宋河粮液1瓶，板城烧锅酒做喝板城送菜1份。不过，一场活动下来，宋河业务开始对这个市场的终端情况才有了深度了解，当时宋河的经销商是外行转入，县城的网络为零。只要宋河铺货的店，板城烧锅没做陈列的店都不是优质终端，一年后从这些终端收酒时，证明了当时宋河业务负责人的判断。于是，赶紧调整策略，把重心放到乡镇市场，当年在乡镇市场小丰收。

四是，有一定的市场基础

样板市场不能从零起步，要从有一定市场基础的市场做起。否则，教育周期比较长，市场启动慢，无法快速突破市场，无法形成样板复制模式。对于基础比较薄弱的市场，在采用样板市场复制模式快速突破之前，一定要先渗透式布局，留下良性基础，然后等机会形成进行快速集中进攻，快速打造再一个样板市场。

五是，能够影响周边的市场，推动新市场的招商

目标市场的价值不仅在于它本身的销量，而且更在于他的杠杆效应的支点，通过一个市场的崛起，撬动周边市场，才能够使目标市场的价值极大化。

我们在服务安徽一家酒厂，发觉四川的一家叫做小角楼酒厂，在某个县的许多乡镇市场做的非常好，几乎处于垄断地位，使我产生很大兴趣。调研发现，这家做小角楼的经销商，由于没有什么实力，厂家支持也不是很大，很难直接从县城开始操作市场，而且很难从中高端产品入手，因为直接从县城操作，直接操作中高端都是投入很大资源，限于资源贫乏，小角楼的经销商，只选择了一个自己在当地人脉比较丰富的乡镇，从中低端酒开始着手操作。由于产品没有知名度，由于缺少资金做广告，小角楼经销商采取的先赊销买完付款，而且在此操作过程中，频繁搞些免费品鉴活动，和根据酒店终端老板心思，给予独家经销产品，大大刺激客户主推的积极性。不出6个月小角楼的产品就在这个乡镇销售的势头很旺。然后，这个经销商就再选择一个比较大镇，在当地找个分销商，借助分销商的网络和资源，开始着手操作第二个乡镇市场。小角楼经销商通过一个一个乡镇的突破，成熟的乡镇市场越来越多，日子过得非常舒服，手中可利用资金也多了。由于乡镇的辐射和影响，市区许多终端开始主动找到小角楼的经销商合作。

六是，有实力经销商的全力配合

对白酒这个行业，目前很多的市场投入还是需要经销商先行垫付，然后酒厂再进行核销。核销的最终还是酒。如果经销商的资金实力不足以垫付，那么会影响样板市场打造的时间进度。而这一点也是最重要的一点。同时，目标市场建设不能成为政策黑洞，不能成为拼消耗的战场，一定要有一个能够和厂家相辅相成，共同配合经销商，共同打天下才能容易成功，否则，无论你的铺市行动，还是动销措施，还是消费者拉动等，都很难执行到位，造成产品的不死不活。

七是，样板市场最好以县级市场为主

今日之中国的白酒市场的白酒竞争格局：一线名酒高举品牌大旗，依靠品牌的拉力引得无数经销商和消费者追捧，二线名酒在全国市场攻城拔寨，再加上区域强势品牌的区域为王，导致地级市场一片腥风血雨。对一些急于扩张的白酒企业目前县级倒是一个的生存空间。把样板市场定位县级市场也避免了资源的更大消耗，最终实现县城包围市区，完成区域市场的大巩固。与其他市场连成面，促成战略性省级板块市场的形成，回归公司的大战略方针下。 

当运作县级市场时，企业的资源部不足以支撑市场的建设，可以选举1——2个乡镇市场集中资源运作。12年我在一个乡镇市场就看到黑土地这样操作，在板城全局处于优势的情况下，在这里确实黑土地的根据地。据当地的经销商说在这个镇上一年可以销售100万的黑土地。10个这样的乡镇就是1000万，远比在一个省跑马圈地圈1000万有价值。所有不要忽视县级市场的力量。

二、样板市场的产品投放规律

1、单品突破——丰富产品——产品结构形成

单品突破并不是只销售一个产品，而是只推一个产品。所有的产品都围绕这个单品服务。或者说单品突破就是实现产品的聚焦，就像放大镜聚焦产生的大能量一样。最终成为企业的标志性主导产品。

其实一线名酒也是这样：53度的飞天茅台，52度的水晶五粮液。二线品牌也是这样：口子窖的五年，宋河的金品粮液，老白干的衡水67度，洋河的海之蓝。

成功的酒企，一定有1——2款代表企业的主导产品。换句话讲品牌的成功往往是由企业所打造出主导产品决定的。当主导突破后，迅速跟进产品，用新品保护老品，围绕老品进行产品丰富。典型的是洋河的海天梦想组成的蓝色经典系列，向下有洋河大曲来占领100元/瓶以下的市场。

单品突破并不是只运作一款产品，一定是以形成产品结构为最终目标。

2、选择最容易切入的主流价格带

不要进军所有的价格带，用一种产品在细分市场得上的价格带上进行主打，而所有的快消品都遵行这这样的运行规则：低端产品分摊费用，打通通路；中端产品形成现金流和利润；高端产品打造品牌形象。白酒企业也不例外，低端求销量，中端谋利润，高端树形象，所谓的中低高三级划分也不是绝对，在这个市场上的中端价位在另一个市场上可能就是低端，划分要参考当地白酒消费的主流性的几个价格带。根据企业资源配置，产品定位，选择最匹配企业产品定位、最容易切入的主流价格带进行切入市场，这样会加大成功的砝码。

三、样板市场的人员配置规律

想不起在哪里看多过这样一句话，“未来决定现在”。

也就是说一个人未来想成为什么样的人，那么就必须从现在着手做起。对样板市场的人员配置也是这样，从开始就按照未来市场的人员进行配置。也就说在销量不大时，人员反而多。人员配置可以分为两个阶段：前期开发市场阶段以厂家人员为主，当市场进入维护阶段时，可以以经销商的人员为主，厂家可以保留单兵素养比较高的业务人员服务。前期配备大量人员一方面也是为了给经销商树立信心。同时样板区域营销机构也可以作为公司新人培训的黄埔军校。把新人放到样板市场学习可以提升新进员工对品牌的信心。为以后操作市场奠定一定的基础。这种实战培训才是最有效的培训。

白酒这个行业时，给人最大的感触就是这个行业是真缺人，没有什么培训就派到区域市场进行单兵作战，在惨烈的商战中自我发展。没有人给你指导，一个目标——招商。多少年都是在跑马圈地，原因很简单，公司的考核很简单，就一个销量。没有多少人会去想明年会怎么样，因为今年考核过不了，钞票挣不到。而这样的公司对销售人员内心是个打击和考验，因为你所开发的市场可能前面已经有很多突击队进行扫荡过，而你只不过是后来者之一，至于能不能居上，那就很难讲了。

四、样板市场资源投入规律

企业政策投放通常是“量入为出”，销量大市场政策多。但是，根据地市场恰恰不能“量入为出”，应该根据未来销量投放政策，即按照根据地形成后的销量投入政策。这样的做法当然有风险，但是样板市场试点时，因为市场范围不大，所以风险能够承担。一般样板市场采取的“以资源换时间”、“以资源换市场”、“以十当一”。

对中小企业来讲，企业的投入往往是见苗浇水，量入为出的市场投入，销量大的市场政策多。这和银行差不多，银行的贷款往往是锦上添花，不会雪中送炭一样。对于样板市场的恰恰不能量入为出，而应根据未来的销量投放政策。前几年金六福风行大江南北时颇有这样的作风。一夜时间满城尽带黄金甲，灯笼满街都是，核心位置大肆宣传家有喜事，金六福。这样的做法当然有风险，但根据地建设试点时，因为市场范围不大，所以风险能够承受。如果一个市场的投入都承受不了的话，那么这样的企业也就没有什么前途可言。

另外样板市场建设时投放政策要切忌添油战术，由于政策不到位而逐步增加政策，无法形成爆发力。这些年我所看到的市场和经历的市场，就跟烧水一样，有的烧到几十度了，没有了柴火，有的是烧到十几度有没有了烧柴人，还有的是烧到几十度了反而没有了信心，换个地方继续烧。典型的资源浪费，钱没少花，但是事儿没办成。人财两空的结局对企业来讲就是负增长。

五、样板市场渠道建设规律

渠道数量，建立产品的销售势能，打造产品市场氛围，增加与消费者的见面机会。

营销的根本目的是为了造势，势大则事半功倍。铺货同样要造势，通过爆发式铺货形成强势，对经销商和终端形成压力，加快产品挤占渠道的速度。

渠道质量，是为企业贡献销量，影响其他终端销售力的关键组成部分。

对于质量型终端，充分发挥其示范效应，即建立“领袖终端”，树立起其他终端的信心，达到以点带面拉动其他终端销售。“终端领袖”就是指那些规模较大、经营时间较长、对其他通路成员有影响力的零售商。“终端领袖”是其他零售商效仿的主要对象，若想让产品起势，必须借助“终端领袖”在流通领域的威望和影响力，来带动其他终端销售信心和热情。  

如何才能最有效、最为快速的进行铺货呢？

1、领袖终端“领袖”铺，火车全靠头来带

即选择区域市场内少数领袖型终端给予特殊资源，选择特殊人物，进行铺货，打造品牌“核心店”，通过领袖终端影响力，以点带面,提升市场覆盖率

划出适合你主导产品价位领袖型终端，在本地这个价位段中，最出名、最有影响力的酒店、烟酒店或者商超作为铺货对象，让经理或主管，在规定的时间内，完成对于领袖终端的铺货任务，而且必须要快，使其能够快速影响到其他终端的铺货容易度。    

中高端酒的领袖终端在于档次比较高酒店，政商务人士常去的酒店、有背景的烟酒店等；中低端酒的领袖终端而是那些比较容易吸引顾客，老板说话有分量的特色排档、夜市、特色小酒店等。

2、“全渠道”铺货，只要是适合的，绝对不放过 

即对区域内所有酒店、烟酒店、商超终端，只要适合本品价位销售的终端，均纳入铺货对象，目的在于通过市场覆盖率迅速提升，快速提升品牌影响力。

为什么要说适合本品销售价位的终端呢？

比如对方是个小排档店，对于80元左右价位酒，根本是无法销售或者很难销售，对于这种小店就可以选择放弃。

全渠道铺货，对于适合产品档次的网点，做到见店就铺，见铺必铺，通过铺货率的最大化，迅速提升终端市场占有率。

总之，爆发式铺货的要求是：速度快、数量大。一个县级市场不能超过20天，一个乡镇市场不能超过6天。 

如何才能爆发式铺货呢？ 

同样是要集中资源，集中所有的业务员，与经销商一起，在指定市场、指定时间内，迅速把货铺完。避免通常那种挤牙膏的铺货方式，集中资源，突然爆发。 

快速铺货大批量铺货是最有效的，因为能够快速形成氛围。实际上做营销是造势，这个势是怎么来的？十几个业务员就解决了。

3、推进步骤最好坚持258模式

铺货推进的258模式，主要指当我们选定一个市场的某个片区展开铺货工作时，以中心点为圆心，以铺货半径掌控网点铺货率，在铺货半径的20%以内，要做到铺货率在80%以上；在铺货半径的20%～50%以内，要做到铺货率在50%以上。 

在铺货半径的50%～80%以内，要做到铺货率在20%以上；达标后依次向前推进，直到整个片区的铺货率在80%以上。 

某酒企业在夏季要求其乡镇级经销商导入铺货258模式，以经销商为圆心，2公里范围内，铺货率达到80%以上；2～5公里，铺货率达到50%以上；5～8公里，铺货率达到20%以上，以此指标环环推进。因此，很快镇、乡、村都建立了自己的销售网点。

六、样板市场的动销规律

对于小企业来说，铺货成功并不能代表成功，最为关键是如何让产品快速动起来，旺起来，这才是正道。如果不动，如果不能持续动销，弱势市场依然是弱势市场。

那么小企业应该如何做呢？

把货铺完了，并不意味着我们的工作就完了。如果货积压在二批和终端的仓库里，没有实现第一批货卖完，再进第二批货，即回货，那企业的任务也没有最终完成。 

因此，企业铺完货，下一个任务，就是要协助经销商去帮扶核心二批和核心终端销售，让他们赶快把第一批货卖完，赶快进第二批货， 这样才能是良性循环的开始，这样才会影响其他终端动销，这也是榜样辐射作用。帮助核心二批和终端抓住核心消费人群、核心消费场所，以促销、体验、品鉴结合的方式，对新产品进行销售推动，让消费者迅速接受该产品。

1年之内要有计划性开展4波渠道促销活动，7波消费者促销活动，帮助终端销售，建立终端销售的信心，刺激终端的主推积极性和消费者消费热情。

例如，对于白酒行业来说，1年之内至少要做5次渠道促销活动，3月初一次，4月底一次，7月份一次，中秋节一次，元旦一次，春节一次；至于活动形式必须灵活多变，进货奖实物，进货奖旅游，陈列有奖、进货抽大奖，累计销售奖励等，但必须把握住时间节点，到时必须结束，推出下一波活动，同一种活动的周期时间一定不要后延。

至于消费者活动，不仅要有产品本身自带的刮刮奖，还必须要有针对终端的买赠活动、品鉴体验、幸运大抽奖，买就可以参与砸金蛋、买就可以参与其他娱乐活动等。

一个规律，一个终端如果能够在短期内连续三次以上的回货，你的产品就容易成为他的主推产品，而且他推销起来也非常容易，因为终端已经掌握推销你产品的窍门。

一个消费者如果能够在短时间内，连续消费你的产品三次以上，他已经顺利接受你产品的品质、口感以及其他卖点。

另外，再有资源情况下，建立一批意见领袖消费者也通过试用对产品形成了初步印象， 要让意见领袖去影响普通消费者，扩大市场销量。可以利用针对意见消费领袖的赠酒公关活动以及节假日特殊问候等等，不断扩大核心消费人群，来帮助终端销售，打造市场动销氛围。

七、样板市场推广规律

一个弱势的品牌，在市场上既没有知名度，又没有消费基础，如何让消费者知道你的产品，如何让消费体验你的产品，如何消费持续消费你的产品，这是一个弱势品牌在市场上必须要迈过的坎啊。

1、不要低估售点生动化的力量

生动化的主要作用有两点：

一是，让产品跳出来，抢占消费者的眼球；

二是，为产品制造畅销的氛围，也可以说是假象，改变消费者的接受心理。售点生动化要做就做最好，可以简单，可以单一，但是必须极致，必须让自己的产品从陈列中跳出来，强奸消费者的眼球，必须让自己促销告知从繁多的广告中跳出来，不仅强奸消费者眼球而且要能够强奸其心理。

其一，产品陈列和理货管理。产品的陈列要求产品要占据优势位置，占据更多的陈列空间，从众多同类产品中跳出来，同时加强现场理货管理，保证产品的陈列整齐美观。关键是要有一定的标准，力求作到规范。

另外，售点广告的位置和方式。售点的广告一般是指店头POP广告等促销广告，可以起到渲染现场销售的气氛，增加促销效果。从广告宣传、促销活动等各个方面来配合提高单店销售。

例如：劲酒在刚开始做市场，就是主抓C/D类餐饮店，以海报形式呈现广告形式，成为C/D店里很亮丽的风景线。

例如：江苏某县城一个小酒厂，就是在所有的店里以爆炸贴形式，标准价格，爆炸贴很跳，很容易吸引消费者，起到了很大宣传效果。

2 、不可缺少的产品（品牌）推广促销活动

推广活动传播就广告传播相比较而言，不仅成本低，而且见效快。

因为广告要投放就必须下猛药，否则很难让消费者主动、积极消费你的产品。而且现在广告太多，竞争激烈，不仅成本高而且消费者多已经麻木，视而不见，听而不闻。

而推广活动呢？它的好处有三大方面：

一是，告知消费者这个品牌或产品在做什么，而且能够消费者记住，甚至传播；

二是，通过推广活动让消费者充分参与进来，体验消费该产品，消费者只有体验你的产品才能感受你的产品，才能说个优劣好坏，才有下次消费的基础，甚至能够与品牌或产品建立相关联的情感。

三是，就成本而言，小型推广活动，成本低，见效快。

打个比方，一个大户外高炮的广告费用，甚至可以做10几场小型的推广活动，若每周在一个小区域内搞个2场，连续搞个10多场，虽然地点变换，但效果可想而知。

许多小企业情愿投广告，不愿意做推广，因为他们把推广活动当做促销活动，若这次推广活动没有卖出大量的产品，他们感觉着亏本。而看到大企业都在投入大量广告，而自己也跟着学习，投入广告，但是又没有多少钱，得到广告位不仅差，而且起到宣传效果也差。

对于小企业来说，要明白你的推广活动目的是什么？是销售大量的产品呢？还是让消费者能够记住你的品牌、传播你的品牌，体验你的产品呢？一个毫无知名度的品牌，消费者怎么可能趋之若鹜的消费者你的产品呢？

任何一个结果来临，都是由量变到质变，累加而成的结果，不要渴望一下子就能创造奇迹。这是做梦！

安徽黄梅酒业是一个全新的酒厂，在市场上没有太高的知名度，更没有很悠久历史根基，虽然是以黄梅戏为文化底蕴，但是消费者在以前并没有消费者他的产品，体验他的品质。

作为全新的品牌，在区域市场落地最大的也是首要的任务是如何让当地消费者快速的了解和接受品牌。方德认为，大投入的区域传播方式，不适合企业，需要采用低成本的传播方式。我们在该区域市场采用“媒体推广+地面推广+售点推广”的立体式的推广方式，借势黄梅戏进行网络炒作，并举行了黄梅戏下乡大型路演活动、周末或节假日售点免费品尝买赠活动、赶集庙会品尝买赠抽奖推广活动、快乐砸金蛋促销活动、快乐套圈促销活动，元旦看望孤寡老人、喝就黄梅酒业生态一日游，黄梅戏情人节活动，在酒店里喝酒点唱黄梅戏等活动，快速提升黄梅酒业在当地的知名度和认知度，对终端商、当地消费者形成了强大的影响力，销量也随之上升。

3、广告有钱则下猛药，钱少选单点最大化，绝对不可滥做，浮光掠影

做市场既要快，更要狠。狠在拉动方面，主要体现在广告和试用促销方面。

对于小企业来说，聚焦到某一小区域内还是能够有些资源能够支持广告投入的，实在没钱，可以让经销商投，企业以产品的形式予以弥补。 

一般小企业投广告，都象挤牙膏似的，一点点来，希望用最少的钱，把全年每个月份都排满，显得月月都有广告。 

其实，投广告根本不是这么回事。它应该象烧开水一样，要不断加火，一直往里加，直到迅速把水烧开，宁愿烧到120度，浪费一些银子，也不要为了节约钱，只烧到70度，因为烧到70度跟没烧一个样。 

投入狠是真节约，投入少是假节约。广告只能赌，是不能试的。一次就做够。     在产品上市初期，强力拉动既是为了扩大产品的知名度，也是为了让二批和终端进货。 广告必须要“虎头蛇尾”。广告是赌博，要就不投，要不就投个够。

而且是要集中某一个广告投放方式做到极致，根据的主推产品的档次进行决定广告投放的方式。对于没有资源的小企业来说，不可能以中高端产品作为主导产品的，因为中高的产品玩的是公关，玩的资源，玩的是品牌，玩的教育消费者，而且中高端消费人群多是对品牌有很强的忠诚度，体验与公关，对撬动中高端消费人群是关键，广告呢？仅仅是一种告知，仅仅给予他们面子的表现。

所以，中高端酒的广告投放形式也多是以中高端的媒体为主。如：电视广告片、公交车体、户外高炮、大牌、楼宇广告、高端杂志、报纸等。

对于小企业资源状况，根本没有实力主打中高产品，所以他们的广告可以聚焦最为传统、最为低层次的投放方式，但只要玩到极致，其效果还是非常强大的。

还有那些墙体广告、电视台插图广告、终端生动化等，只有是低成本的宣传形式，都可以利用，但必须做到极致，而且短时间内规模性的出现。

八、样板市场的维护

任何一个白酒企业要想获得可持续性的快速发展，完成战略布局的第一步就是：以企业所在地为轴心划圆，最大限度地打造牢固的不可被他人占领的强势样板市场，而且还要做到进可攻，退可守的程度。

想打造这样的一个市场，就必将以下几点整合到位。 

1、市场垄断化

无论是县级样板市场还是一个地级市的样板市场，都必须以城区为圆心展开纵深发展与全面覆盖，成为绝对第一品牌时，市场份额力争超越60%，甚至更多。如宣酒在宣城，皇沟在永城，宝丰在平顶山，文王在界首，种子在阜阳等。

2、主导产品标杆化

主导产品代表企业的品牌形象，也决定市场竞争力！因此，建立区域发展的主导产品、建立区域市场中某一价格带的价格标杆，尤其是中高端消费价格带，才能形成产品联动，引导消费。洋河蓝色经典、口子窖、西凤六年都成为区域市场的主流消费产品，并且是中高档市场的价格标杆，与区域跟随品牌拉开了距离。 

3、主导产品升级化

主导产品老化、升级产品推广不力是区域强势品牌市场下降、被竞争品牌超越的主要原因。不断提升主导产品的竞争力，延长主导产品的生命周期，是区域强势品牌持续发展的关键。为此，主导产品必须要完成价格、产品、区域三个层面的升级！

首先，价位升级

保持主导产品的竞争力，关键是价格引导消费、保持价格标杆。口子窖导入市场时进店价格58元/瓶，八年时间，经历了四次成功的价格调整，分别是62元、68元、78元，在安徽市场一直是中高档价格的引领者。无独有偶，洋河蓝色经典、西凤陈酿年份酒都是随着市场的成熟，价格持续提升。价格持续提升，引导消费，保持了高端的品牌形象，又保证了渠道利润，增强了渠道的竞争能力。

其次，产品升级

产品的包装、口感、产品线延伸要适应市场变化而不断调整，以保持产品的个性、保持品牌的新鲜度。口子窖、洋河蓝色经典、西凤陈酿等产品都是在保持整体风格不变的前提下，对包装、度数、防伪不断进行改进，而五粮液、茅台等高端的全国化品牌也是如此。

4、核心渠道统一化

对于区域品牌而言，核心分销商、核心终端、核心团购资源是市场稳定的三大关键点，只有统一的渠道模式，针对核心终端、团购形成统一的管理模式和操作规范，加强核心终端的掌控，市场才能稳定。口子窖建立直销体系、培养最优秀的终端型经销商，对核心终端的统一掌控，形成了联动；洋河蓝色经典以“1+1”模式，在区域市场建立直销队伍，协助经销商直接掌控终端，启动核心消费者；西凤六年统一的促销、公关、团购，保持了区域市场的均衡发展。

5、价格管理刚性化

建立刚性的价格策略和严格的管理控制系统，确保主导产品的价格稳定，是保障品牌形象、增强经销商信心的关键。西凤六年、口子窖、洋河蓝色经典全省统一价格，市场成熟期保持终端价格的高度稳定，使渠道利润随着销量增长而增长，是他们占领区域市场多年的重要原因。

6、品牌工程美誉化

不要以为你已经成为市场的领先品牌，就不需要广告与公关了，这绝对是错误说法。这个时候企业不仅广告不能断，而且打造品牌美誉度系统性推广工程也必须要做。广告与系统性的公关性公益活动能够保持企业旺盛生命力与品牌美誉度，来进而维护与保持消费者忠诚度。

7、执行体系高效化

多产品、多渠道、营销团队大幅增加，管理复杂性呈几何型增长。建立高效的执行体系、保持强大的执行力是区域强势品牌持续增长的关键。

首先，形成全员营销的意识，做到真正以市场为中心

区域强势品牌往往由于阶段性的成功，而产生小富即安的心态，危机意识、使命感、凝聚力减弱，是企业发展的根本问题。因此，建立企业愿景，打造了持续学习、创新的企业文化是提高执行力的关键。

其次，组织专业化分工，建立现代化的组织架构

例如，建立分品牌独立运营、独立核心的事业部制；实现市场管理、信息反馈、市场投入、品牌管理专业团队的管理。例如，在区域市场建立分渠道管理组织，打造专业化的终端管理团队。

第三，加强统一政策调控和统一市场管理

成熟企业更是战略制胜和系统制胜，因此，只有强大的统一管理的调控能力，才能保持整体市场的协调发展。

九、样板市场快速复制

“榜样的力量是无穷的“，这是毛泽东的名人名言。

“固定区域的割据，用波浪式的推进政策”这是毛泽东战略战术的精粹。

作为管理人员要善于总结样板市场操作的成功模式，通过样板市场的建设总结市场运作过程中的得与失，寻求相似和近似的市场，迅速复制样板，形成相互得感染和辐射，连点成面，形成一个有优势的局部区域。

例如某白酒企业在枞阳县某一个乡镇卖的很不错，是个典型的样板型市场特征，但企业没有把这个乡镇经销商的营销策略进行提炼并推广出去，没有形成有效的样板市场的复制，没有形成有效的局部区域优势，在竞争对手的强攻下，最终不仅丢失了这个乡镇市场，而且其他市场一直都毫无起色。

看似简单的营销，实际上是一个系统的运作工程。通过市场的运作建立基地市场，通过样板的复制打造区域的局部优势，必然会形成一种突围，才能有效的、一点一点的从弱势走向强势。