品牌战略的本质就是要在一个足够精准的价位带或一个小到你足以驾驭的区域里做到品牌在消费者心目中的某个位置的数一数二。

    品牌战略的本质就是要在一个足够精准的价位带或一个小到你足以驾驭的区域里做到品牌在消费者心目中的某个位置的数一数二。

无论哪一类消费者，在其心中的任何一个价格位置上，都只能记住一个至两个品牌，但很多企业都妄想和绝对强势的数一数二对抗，其实最终落入不三不四的境地。

只有在一个价位上一家独大的时候才有战略机会，两雄争霸时会进入大象打架蚂蚁遭殃的状态，前两者的拉锯战争会把第三第四拖入绝境。

如果在一个市场内，你的产品市场占有率并不是太高，而且不得不与更强大、更有实力的对手去竞争。一旦你认为你的产品无论从品质、功能方面都比竞争对手现有的产品更优秀（哪怕真的如此），很有可能你的营销战略一开始就犯下了错误。这个时候，你必须聚焦更小范围的市场，聚焦强势竞争对手不主导的价格带，聚焦资源，创造第一，这个时候消费者才能对你有着深刻的认知，故而主导选择你的品牌或者产品进行消费，市场地位就会提高，成功的几率也就更高。 

人们能够记住的永远只有“第一”。   

但第一不是大企业的专利，中小企业同样可以把第一作为目标。

如果不能全国第一，完全可以省内第一、实际市场第一、县内第一、乡镇第一。

一个农民可能不知道世界首富是谁，但知道本村谁最富有。在市场上，再小的第一，也是占有者绝对的竞争优势。

对于白酒市场来说，按照市场范围与市场份额的双重标准，企业可以划分为强龙企业（市场范围大、市场份额高）、地头蛇企业（市场范围小、市场份额高）、地龙式企业（市场范围大、市场份额小）、熊猫式企业（寄居一角，特色生存）。最可怕的是地龙式企业，属于广种薄收的靠天收模式。熊猫式企业属于隐性发展企业，虽然市场不大，但是因具备特色，消费群体固定，依然能活得有滋有味，这类企业属于家族特色企业，就特色而言，可能因为其“唯一”而成就“第一”位次，所以依然能够生存下去。

看一个企业营销是否有力量，是否能可持续性发展，不在于其销量大小，而在于其同类别排名第一名（同一价格带，同质量市场）的市场有多少。企业发展不是简单的销量扩张，而是销量第一的市场不断扩张。

根据第一法则，企业做事情尽可能以“第一”为起点。

一是，做到区域市场的份额第一。

如果企业做不到市场份额第一，就收缩市场直到形成第一为止。哪怕营销单元缩小到乡镇级市场，都要做到市场份额绝对第一的位次。

如，小角楼酒在某些乡镇市场。

我们在服务安徽一家酒厂，发觉四川的一家叫做小角楼酒厂，在某个县的许多乡镇市场做的非常好，几乎处于垄断地位，使我产生很大兴趣。

调研发现，这家做小角楼的经销商，由于没有什么实力，厂家支持也不是很大，很难直接从县城开始操作市场，而且很难从中高端产品入手，因为直接从县城操作，直接操作中高端都是投入很大资源，限于资源贫乏，小角楼的经销商，只选择了一个自己在当地人脉比较丰富的乡镇，从中低端酒开始着手操作。由于产品没有知名度，由于缺少资金做广告，小角楼经销商采取的先赊销买完付款，而且在此操作过程中，频繁搞些免费品鉴活动，和根据酒店终端老板心思，给予独家经销产品，大大刺激客户主推的积极性。不出6个月小角楼的产品就在这个乡镇销售的势头很旺。然后，这个经销商就再选择一个比较大镇，在当地找个分销商，借助分销商的网络和资源，开始着手操作第二个乡镇市场。小角楼经销商通过一个一个乡镇的突破，成熟的乡镇市场越来越多，日子过得非常舒服，手中可利用资金也多了。由于乡镇的辐射和影响，城区许多终端开始主动找到小角楼的经销商合作。

二是，在某个价格带上成就王者地位。

把匹配企业产品或者品牌定位的某个价格带，做到第一位置，消费者只有消费这个价格带的酒，就想到你这个品牌，你就成功了。

在合肥，如果消费35-40酒，消费者多想到的是，正一品文王贡酒。但是文王贡酒并没有真正重视这一块，反而各个产品线发力，这个价格带的优势地位逐渐丢失。

如果第一名的销量是第二名的1.4倍，那第一名的位置才相对稳定。如果第一名是第二名的2倍，那基本上可以达到让对手“望而生畏、高不可攀”的效果。一旦实现绝对垄断，对手将不以你为对手，从而放弃与你竞争。

未来白酒战略发展，一个是价格带为王，你是否在某一个价格上绝对占领消费者心智；另外一个，就是区域为王，在你所在的营销区域做到王者地位。成为大市场的强龙，小市场地头蛇。

未来酒类企业的竞争中，最后规模性生存下来的企业，从全国范围内看是强龙，从区域看可能也是地头蛇。而地头蛇的生存空间在哪里？如果一个区域的地头蛇，在更多的区域也变成了地头蛇，以至于成为全国性的强龙，那可能连普通强龙也难以抵挡。

三是，某个价格带真的为王了吗？

一个非常愚蠢的概念——“价格带延伸”，中高价位成功了渴望在低价位放量，中低价位成功又渴求在高价位突破，欲望的膨胀导致企业在多价位上进入一个又一个更加惨烈的竞争，企业资本严重消耗并被竞争拖入深潭而无法自拔。

可悲的是价格带扩张推进会在短期内产生效果，企业领导者在短期成功面前很难意识到“体量” 增加的同时其“体质”却在下降的本质。即便是膨胀到40亿左右的迎驾、种子其实不值得羡慕，两家的领导者都在欲念中难以遏制的向其品牌无法期冀的价格带天花板冲刺，向古井、口子不断的发出挑战，他们更像一个已快进入病患期的虚胖强者。

不过，种子目前已经意识到这种危机信号了，再度聚焦到60元价位柔和种子上，重力打造，力争成为绝对王者。

我们永远不要轻视价位的力量，看看宣酒在一个价位上（60-70元）实现每年100%以上的增长，所有的企业领导者都要记住，等着企业吃的那个价位蛋糕很大很大，不要东张西望、贪大贪全。

任何一个品牌一旦在某个价格带绝对占领消费者心智资源，成为这个价格带领导者，就能够不断为企业带来巨额增量与可观利润。

但任何一个盲目跟随竞争对手价格带，或者脱离消费者既有定位的认知，或者重心转移到对手强势价格带上进行进攻，即使能够通过战术取得增长，也是一种慢性自杀。

看看迎架没有保住银星、金星这个价格带的强势地位，那下滑的惨，值得警惕。迎驾银星本是在安徽市场60-80这个价格带的强势品牌，但是在各市场受到来之宣酒和种子不断冲击，而自身却把重心转移到更高生态年份酒上，结果生态年份酒并没有取得显著成绩，而银星却在高速下滑。

在市场竞争中，找到竞争对手没有主打价格带，倾力打造这个价格带，做这个价格带的领导者，并且保住这个价格带，才是王道。这里不排除随着消费升级，其产品价格带也在不断升级上延，确保产品的生命力，使产品成为经典产品。

都知道，由于苏酒的崛起，曾经风光徽酒在江苏市场全线溃败的遭遇下，迎架酒业依靠迎驾三星（零售价格约40元），依然稳战将近4个亿市场份额，而且牢牢锁住这个价格带不倒，不可谓不成功。

因为在江苏市场，以洋河、今世缘、双沟为核心的三大品牌，把竞争的焦点集中在60元以上的产品，留有很大的空间给外来品牌。而对于35-40元的价格带，对于他们来说根本不是主流的价格带，根本没有放在眼里。但是这个35-40元价格产品在各个市场的销售汇集起来，销量不能不让江苏酒为之震撼。

随着盘中盘模式营销成本的增加以及一线名酒价格势能的释放，以及消费水平的整体上移，200多元开始成为新的价格势能区间。

洋河敏锐地察觉到了这一战略先机，在2003年，洋河在价格上抛离徽酒已经占位的88—108元主流价位，推出终端价格168—228元的海之蓝为代表的洋河蓝色经典系列产品实施占位。2006年，洋河蓝色经典开始成功占位。蓝色经典抢占的价格段有效规避了渠道消耗，满足并带动了其他产品的成长。到了2007年，洋河蓝色经典抢占的价格开始释放其巨大张力，实现了营销额度的大突破，达到23个亿，到了2010年，达到75个亿。洋河蓝色经典成功的原因固然很多，但是最重要的一点就是它抓住了徽酒后的价格战略定位，以海之蓝的价格区间满足拉升后的消费需求，并持续将这部分消费需求培养并扩大，成为当地的主流消费标签，同时在这个基础上带动了天之蓝、梦之蓝的消费。可以预计，蓝色经典成功的战略占位将带动洋河未来的高速发展。

四是，本土市场真的为王了吗？

有本土市场（家门口市场）的企业是幸福的企业，然而很多企业并没有把幸福最大化，“吃包子”一定要先吃好咽的，用最直接的力量让本土市场获利最大化收获无疑是最好吃的包子。

在区域市场推进中，本土市场是唯一能够做到全价位、高占有的市场，不停挖掘本土潜力是企业生存的不二法则。但是许多企业往往意识不到，不知不觉中就在本土丢掉了几千万甚至于上亿的销售份额，大量的企业花费重兵在外阜市场辛苦作战、盲目扩张，得不偿失。

看上去象第一才有可能是第一，本土市场的资源投入相对于竞品一定是第一的、压倒性的。不用担心赚不到钱，他的投入产出一定比外阜市场低。

也就是说在本地市场，无论采取何种手段，都必须做到绝对垄断地位，不给竞争对手任何机会。

宝丰在平顶山市场，无论餐饮、商超渠道还是团购、名烟名酒、流通等五大渠道，宝丰的系列产品从原来的年份酒、大会堂特制宝丰酒、国标酒、39度防伪宝丰酒、特供宝丰大曲系列产品到新研发的核心战略品牌“国色清香”系列产品等，全面涵盖了千元以下所有主流价格区间，目前已经实现市场的深度覆盖并成为平顶山的市场第一品牌。

口子窖投入很大人力、财力、物力在异地市场开疆辟土，换回来的回报往往也不是特别乐观。而自己的家门口子市场淮北或周边濉溪、萧县等市场，却成了种子、迎驾、古井、宣酒、高炉家重点侵蚀的市场，这是一件多么令人痛心的事情。一个种子酒仅仅依靠祥和种子与柔和种子在淮北、萧县都创造了过亿的销售。卧榻之地，岂容他人酣睡。

目前，白酒行业由快速成长阶段进入成熟阶段转型。在成长阶段的销量领先并不代表企业根基很稳，成长期争夺增量并不需要太多市场根基，成熟阶段争夺存量，则主要看谁的根基更深。有些大佬级企业，如果在成熟洗牌期不能成为某个价格带的王者，或者多个区域市场的地头蛇，同样会死亡。