中小型白酒企业生存困惑与营销破局规律

一、             中小型白酒企业最为头疼的六大困惑

1、 资本竞争下无奈

无论是受产业政策的影响，还是受市场竞争的推动，白酒市场竞争的成本日益增加，成为一种必然。当今营销竞争已经已经聚焦到品牌与资本的竞争阶段，无论是终端争夺战，还是公关推广方面，背后都是以资本为支撑。现实中，我们看到许多酒厂和品牌凭借其拥有的强大资金实力，以包场、买断货架等排它式竞争方式，将竞争者拒之门外，白酒终端营销对资金实力来说，绝对意义上的考验。

      在这样的背景下，区域小品牌白酒愈来愈感触到资金瓶颈，对参与市场竞争能力大小的影响力和影响系数的大小，已经成为一种必然。就中小品牌白酒来说，资金短缺严重制约和影响其发展的速度和水平。于是，“裸价营销”，成了众多中小品牌白酒无奈的营销战略措辞和营销战术选择。 “裸价营销”从表面上看，对酒厂来说降低了市场投入风险，但失去了对市场的绝对控制权和足够的市场利润空间来推广品牌。长期下去，更不利于酒厂和品牌的稳定性发展和成长。

2、 融资无门的痛苦

中小酒厂的溢出效应与市场弱势性的不对称，决定了市场化的融资机制对中小企业的失效。中小品牌白酒融资渠道窄、融资能力低，是构成资金压力显著增加的关键因素所在。

     白酒业，属于产业政策不鼓励的行业，为中小品牌白酒欲借助创业板，以上市融资渠道解决融资设置了门槛；其次，受银行信贷风险预警机制提高的影响，中小品牌白酒由于缺乏相当资产抵押和缺乏完善的中小型企业信贷担保体系，银行贷款的难度很大。 许多中小企业个体老板，利用个人房产抵押贷款融资，可见中小型企业在资本方面是多么捉襟见肘。

3、 资本介入，但信心不足

虽然有些地方企业被小资本收购，或者引入了资本，但由于市场竞争的激烈与经营策略失误，不能够在短时间内创造爆发性突破。于是，这些整合后的企业，刚开始在品牌塑造及营销推广上投入了不少，但当水烧到了五六十度的情况下就停了下来，就无法忍受这漫长的等待，信心受挫，开始减少投入。即使，后来找到正确的经营策略，也不愿意太多的投入经营。殊不知，这样不仅造成了前期资源投入的巨大的浪费，而且严重阻碍了区域品牌早日兴荣的希望。资本的恒心与毅力不够，以及急功近利的心态，给区域性品牌发展也深深的抹上了一层霜。

    4、市场竞争力弱

区域小品牌白酒的又一个重要问题在于市场竞争力低。无论是产品竞争力方面，还是品牌竞争力方面，都缺乏相当的市场竞争力优势。一方面是中小品牌白酒缺乏长远战略思想，希望采取“撒网式”或者“放羊式”出击市场，以为面广就能量大，缺少企业赖以生存的根据地市场。机会意识在中小品牌白酒的战略思想中，占据相当大的份额，这恰恰又削弱了中小企业向上发展的机会。

许多中小品牌白酒的产品，产品处在低端、低价、低利润的消费层面，品牌影响力低、产品附加值低和渠道基础不扎实，同时在中低端市场有率上，也没有形成规模和绝对领导者地位。因为，绝大部分中小品牌白酒对产品推广和渠道管理还不够重视，不能够扎扎实实做市场，往往以价格战、成本战和促销战，追求短期利益，而忽略品牌塑造和营销服务、渠道管理，导致消费者、渠道对产品和品牌的忠诚度不高，很容易受到竞争者的品类替代。

5、人才短缺的尴尬

区域中小品牌白酒由于资金短缺、缺乏长远规划和战略定位，人才短缺成了又一大“致命难题”。中小品牌白酒在对待人才上，受实力、用人观念和用人机制、管理思路的影响，普遍存在高素质员工招不进、留不久、难于忠的尴尬境地，严重影响了企业的长远发展和高品质成长。人才短缺，尤其是具备丰富经验的营销人才和管理人才，是制约和影响中小品牌白酒产品、市场和品牌创新和跨越式发展的关键所在。优秀人才向优势酒厂和成熟品牌倾斜和集中，使得以市场和品牌塑造为主的中小品牌白酒，优秀人才招不来和留不久。

6、 品牌升级的困惑

许多中小品牌白酒越来越发现没有品牌而缺乏竞争力的苦衷。于是，在市场基础建设，营销队伍基础搭建，渠道合作关系、品牌影响力等方面工作还没有夯实的基础上，也纷纷进入中高端酒的竞争中。结果，由于品牌缺乏竞争力，缺少认可度，缺少价值力，虽然开发了不少的产品，投入了不菲的广告费、终端促销费，公关推广费用，但在市场上的表现很是差强人意，使得很多中小品牌白酒越来越难以承受。  于是，如何进行品牌升级，成了许多中小型企业最为焦灼的问题。

二、中小型白酒企业崛起三大步骤

面对以上中小企业面临的种种困惑，我们在多年来观察酒水运营的过程中逐渐发现：酒水企业的快速发展源于独特的行业属性以及在此属性之下的运营规律，把握这种行业的本质属性及相应运营规律是酒水企业成败的关键所在，这种规律在许多快速发展的酒水企业身上都得到充分的验证，希望能够对区域性酒水企业建立业务战略规划和寻找正确的发展路径时能有所帮助。

1、 在低价位市场进行规模性的突破

对于有一定历史优势和地缘优势区域性小品牌来说，如果首先聚聚在低价位市场，使得企业几乎不需要和消费者沟通的时间成本，只要通过加人、加产品理顺渠道，恢复商业信心，市场增量就可在1至3个月凸现出来，同时在此过程中企业内部组织重新焕发激情，领导权威得以树立，为组织能力培育奠定文化基础。

在当下大经济环境中，有很多区域白酒企业因各种成本上涨、中低价白酒利润摊薄而逐渐放弃中低价位白酒产品，但对于企业而言，中低价位产品无法帮助企业成长，往往是由于企业自身的管理、理念、队伍等问题导致经营不善。

实际上，在整个渠道价值链构成中，消费者这一环节可以用很低的成本激活，并带来较高的回报，因为区域白酒企业的历史、文化在当地消费者心中已经有多年沉淀，很容易被重新唤醒，只要能够有效地激活渠道（即经销商、分销商、终端）效能，是企业能够快速成长的关键。实际上，经销商缺乏管理是造成商家无利可图的根源，我们给出的对策是以人“管”、以产品“理”，即增加业务人员、培养协销能力，同时合理规划并丰富产品线，用不同产品区隔不同的经销商。

（1）       加产品区隔经销商

结合企业原有的产品资源和市场需求，根据“区域——价位——渠道”三个纬度重新规划产品系列，在特定区域形成产品驱动的“群狼攻势”，即多家经销商共同经销一个品牌，但产品不同，相互之间不会打价格战，和平相处、共同发财。

（2）       加人培育协销功能

仅仅丰富产品线有时很难一下子激活经销商的信心，建立分公司、办事处，增加业务人员往往能够给经销商吃下定心丸。但是加人的最终目的是为了培育协销能力，即协助经销商进行市场的铺货、推广和管理，使得渠道价值链的权重重新排列，由原来的单纯依靠经销商做市场，逐渐过渡到经销商负责配送，厂家负责管控市场的分工协作。

     通过上述加人、加产品两个动作，理顺并激活渠道效能。在中低档市场，消费者对产品接受阻力不大，只要操作得当，半年之内应该会有显著增长，根据不同区域市场容量、竞争级别、品牌沉淀、销售基数不同，一个企业销售应能增长30%到100%不等。

在这一过程中有两点必须注意：第一，这种集中于资源投入方式，只在中低档市场增量相对明显，中高端白酒由于对时间周期和资源投入要求较高，所以显效时间比较长。第二、加人容易、建组织难，组织建设过程中，协销组织架构、业务流程、薪酬考核、技能培训与核心岗位干部培养等细节实际上决定着整个市场的最终成败。因此，中低端产品起到的作用不仅是在激活市场效能，对内部组织结构的建设也起到很大基础作用，这为进入中高端产品夯实人才搭建与组织管理。

2、 建立品牌高价值形象

当企业在中低端形成一定的规模和很高的市场占有率时，这个时候，进入中高价位市场，进行华丽转身。但在此价格区间企业往往会面临品牌力不足的局面，用产品力和渠道力来激活品牌力成为此役成败的关键所在，在产品力构成的包装、概念、口感三大要素里面都可以通过专业的外部专家来解决，但是以餐饮和团购为主的渠道力组成背后是企业的执行能力和变革能力，如果没有第一阶段成功的士气拉升，想顺利推进组织变革和新能力培育，风险往往很大。

实际上，区域白酒企业的崛起过程是一个伴随产品价位和品牌形象不断提升的过程。以前老的白酒企业品牌留给消费者更多的是低档的印象，加之在市场化运作之中操作不当，由低向高挺进的失败案例比比皆是。

如何才能顺利地将价格由低向高延伸呢？对于一个拥有一定历史的酒厂而言，进行品牌升级最大的资源就是酒厂的历史，因为消费者对白酒产品有一个固定的认知：即时间越长的酒越是好酒，酒厂建厂历史往往是企业所拥有的最好证明，这也正是企业产品品牌向上延伸的依据。基于此，我们认为品牌提升可以归结为两个驱动要素：产品力和渠道力。

（1）       产品力的构成要素主要有包装、口感（香型、度数）和概念。

包装的档次对于品牌升级的重要性不言而喻。这里需要注意的是包装的家族化趋势和简约化趋势，很多企业没有核心产品，或者说新产品在市场上不突出，其原因就在于包装无序，风格、规格多而杂，随着市场竞争加剧，因此，企业在包装上不仅要追求单个产品个性，更要追求产品系列化、家族化的风格。

口感在产品进攻和防御过程中也会成为关键因素之一，老白汾携清香口感产品攻打河南、衡水老白干的十八酒坊向浓香口味调整、牛栏山高端产品“黄牛”转向浓香、青岛琅琊台长期低度化的坚持，这些企业都在产品口感策略上进行了可圈可点的尝试。

产品概念对于产品向中高端延伸也非常重要。中高端产品一般先在餐饮店等即饮市场进行培育，这一类渠道中产品是和目标消费者直接接触，而消费者在选择一款产品时往往需要一个明确利益的消费理由，即“凭什么说你的酒是好酒”，消费者对产品概念的诉求总是理性大于感性的，口感和工艺正是近年来理性诉求的两大模式。“好酒自然柔和，种子酒”，“淡雅衡水老白干”，“洋河蓝色经典，绵柔型白酒经典之作”等都属于口感的利益诉求模式；而 “泰山特曲，小窖发酵”，“口子窖，真藏实窖”等都属于工艺诉求模式，如何基于自身优势进行产品概念的提炼，对新品市场推广的成功至关重要。

（2）核心渠道的本质，在于教育消费者，让消费者进行体验消费，而非简单的销量场所。

中高端白酒前期市场推广的成败取决于对核心意见领袖的培育，这是行业共知的法则，但是消费意见领袖们对新产品的接受往往是从“亲密接触”开始的，即亲身体验而非单纯接受品牌传播。

在餐饮、团购、商超、名烟名酒店、流通构成的五大酒水渠道中，餐饮和团购渠道是对消费具有一定引领性的渠道，这两个渠道可以作为新品上市初期与消费者进行沟通、培育的场所，而非简单的销量场所。2000年-2004年间，徽酒通过聚焦餐饮渠道的“盘中盘”模式在市场形成一股所向披靡之势，但到2005年以后，餐饮渠道由于消费者酒水自带率提高、买店费门槛上升等方面的变化，市场引领效能大幅度下降，而有效绕开餐饮终端的团购渠道开始大放异彩，洋河蓝色经典在此过程中很好地运用了这样的机会，从而崛起。

优质餐饮终端资源和人脉资源是渠道力构成的核心要素，但渠道力的提升是知易行难，对于餐饮资源和人脉资源有效占有的背后，是对企业组织结构和执行力的考验，而组织执行力的提升又涉及企业内部各个层面，如组织架构、业务流程、薪酬考核、人力资源和培训体系等。

3、实现全价位覆盖

前面两个步骤让企业在中低价位(30元/瓶以下)和中高价位（80元—198元/瓶）两个细分市场占据优势，而中间的“腰部价位”在企业战略规划之中占据了怎样的重要性呢？ 在消费结构升级的背景下，当一个企业的产品在高端市场和低端市场形成了较高的市场占有率后，在消费者市场和商业市场都具有了足够势能，于是向中档市场发力进行全方位覆盖就水到渠成了。实际上，很多企业坐拥丰厚的资源（中高端的品牌势能、商业网络、组织能力），但却并不知如何挖掘腰部产品这座金矿。

     我们认为，首先要在此价格带上规划一个产品系列、并给予一个好的名字，新推出的产品系列价格设定一定是在“高低之间”，可以和高价位及低价位系列有一定的重叠价格带，但是主要空间还是在“腰部”，比如衡水老白干的淡雅系列，下有低档的老白干系列，在本地市场占有率第一，上有十八酒坊高高树立的品牌形象。

    其次，在利用促销拉动的资源分配上，要规避盘中盘模式，盘中盘模式中的资源主要通过餐饮和团购的两大引领渠道，对意见领袖进行前置性预投，直接在中高端造势，而腰部区间新品的上市是携高端势能向下延伸，所以可以将高端品牌培育市场的预投资源节省下来，在名烟名酒店、小餐饮店（基本不需要进店费）、商超、流通等渠道进行大规模铺货，充分搅动市场，同时对消费者层面稍加宣传，市场大势就会腾空而起。衡水老白干的淡雅系列是2006年规划上市的，2007年获得一个亿以上的规模；西凤的1956系列也是上市两年左右达到一个亿的规模。

     最后是要进行严格的品牌管理，让企业在高中低三个价格带形成系列化和集团化的品牌阵容，各就其位、各司其职，建立强大的防御系统。

    区域性白酒企业才能真正实现“区域为王”：全价位、全渠道覆盖并在各自价位区间牢牢占据第一的位置。这个成果的获取，是通过“先低端成就基础、再中高端塑造品牌、最后中间顺势导入”的过程逐渐走向成功，期间严格的顺序排列、火候与节奏的把握非常重要，它保证了企业第一波资源（品牌在当地的历史信任度）按照正常的渠道和程序被激活、传递和再生。至于盘中盘模式、直分销模式、渠道搅动的深度营销模式都是在整个大的势能传递架构中被应用的一些工具和方法，简单地照抄照搬这些工具和方法很难给企业带来成功，有时反会让企业陷入被动局面，比如盘中盘模式如果在没有第一步的品牌基础和高效执行能力的前提下反会将企业带入高投入低回报的泥潭。

一个具有多年历史的曾经辉煌过的酒水企业，因为体制、理念、资源、能力等原因经营不善，这样的企业可以按照上述三步模型逐渐激活，无论风险控制、资源投入都可以处于一个良性的状态。