关于小企业活在当下战略战术思考

一、小企业究竟有没有战略思想呢？

中小企业在经营过程中，究竟有没有战略思想呢？

   我来告诉大家，答案是肯定的。

   战略对于中小型企业来说，有的隐藏在老板的脑袋里，有的常挂老板的嘴上，有的实践于企业行为中。

    不过，在为这些中小型企业咨询过程中，发觉一个很显著的现象，许多中小型企业日子之所有过的捉襟见肘，发展的如此吃力与缓慢，其主要症结恰恰是出在战略定位层面上。

    为什么这么说呢？

这些企业并不是没有战略，而是在实际运营过程中，要么战略思想偏离企业现状，要么战略思想好高骛远，要么战略思想投机严重，要么战略思想与企业行为严重脱节，要么就是战略短视，要么就是战略模糊不清等等，才造成企业发展的举步维艰或者难以突破发展瓶颈。

为什么他们的战略会出现如此种种问题呢？

原因很简单。因为，许多中小型企业老板，在定战略时一般会抱着两种心态，一种是如何快速赚钱，另一种是如何把企业做大做强，做成一个事业。

我们不能说他们这两种心态，有什么不妥，任何人做企业都是为了赚钱，或者为了把企业做大，做强。当他们看准了某一个行业或者某一些产品的发展前景，就认为这是挣钱的好机会，或者这是发展企业的好机会，但是却忽略了企业自身实力，外界竞争环境，市场实际需求这三方面的问题。

可以说，他们的战略定位多是从单点考虑或单点出发，造成了战略多是空而大，或者不具可实践性，或者短视性严重等。

 “幸福的家庭都是一个模式，不幸的则各有各的不幸”。

成功的企业，多依靠战略制胜的，因为他们在各个环节、各个方面、甚至发展节点上的表现有章有法，甚至造成我们无法定位他们是在战略定位的成功，还是战术运用的成功。

不成功的企业，稍加分析就不难识别而且非常容易找到战略错误的种子或基因，因为战略定位出入性，造成企业发展艰难性和战术运用的无效性。

二、活在当下比什么都重要

商业史学家小钱德勒在《战略与结构》一书中，对战略是这样定义的，“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”。

主要表达思想精髓是主要列为三点：发展目标、行动策略、资源配称。

也就是说，一个企业一定要有企业发展的终极目标，而如何实现这一目标，必须要有相配称的行动策略与资源配置，才能确保企业有目标、有章法、有节奏等去发展、去突破，否则一切都是空谈。

例如，一个小企业在一无资金，二无人员，三无市场的情况，首先要考虑的战略问题是什么呢？

那就是活着，活着方法很多，只有适合企业现状的方法都是正确。

我没有资金做营销，我可以考虑为别人代加工，为别人贴牌生产，先依靠低成本生产，养活自己；

我们没有市场，更没有钱做市场，我们考虑招商，可以考虑以商家为主导的招商模式，让经销商为自己做市场。

等企业有了钱，或某区域在经销商的操作下，有了一定的市场基础，再直接导入企业的主导产品，进行打造市场，建立样板。

所以，一个企业战略能否合理定位，关键在于企业的资源配置是否合理。

资源配称不同，决定你的战略目标和行为方式在各阶段也是不同的。

我们来看看，工农红军为什么爬雪山、过草地，万里长征，北上抗日呢？

理由其实很简单，红军早期的革命，都集中在国民党南京政权的中心省份，直接威胁南京、武汉、长沙、南昌等中心城市，红军的一举一动都足以使南京政府心惊肉跳，蒋介石是势必要消灭之，以解心头之大患，于是有了连续5次的大围剿。红军为了存活下去，被迫走了万里长征之路。

活着就是当时红军最大战略思想，红军也不想长征，红军也不想北上抗日，为了生存，进行了万里长征；为了出路，红军打出了“北上抗日”的口号。

大家应该很清楚，在30年代初，南京政权能够发号施令的实际上只有江、浙、闽、赣、鄂、豫、皖等省，其他省份只是名义上服从南京政府，各省如西南、西北、北方各省都处于独立、半独立状态。

而红军提出“北上抗日”的口号，北上陕甘，集中西北，面向华北中日矛盾的中心地区，一下子使蒋介石原来提出的“剿”共是因为共产党“捣乱抗日后方”的说法失去了凭借，少了一个让人可借的口实，而红军则在政治上得了分，让蒋介石失了分。

　　而更为关键的是，由于“北上”的坚持，中国共产党初步完成了中共力量由南向北的重心转移，奠定了十多年后全国胜利的大势。 

　红军北上抗日，把中国革命的大本营放到西北，造成了红军前出华北的有利态势，它对中共后来发展黄河以北广大地区，为抗战时经略华北，抗战后控制东北，解放战争时提出“向北发展，向南防御”的战略，提供了极为便利的地理条件。

　　中国共产党在最贫穷潦倒的战略退却中，却找到了中国革命胜利的新起点，这是它的敌人和友人都未曾料到的。

案例：

我在为一家县级酒厂做咨询服务时，这是一家私营企业老板，收购了当地倒闭了10多年一个老酒厂。

做酒人都知道做中高端白酒利润大，但却不知道一个中高端酒的新品牌若没有政府支持，若没有前置性资源投入教育市场、教育消费者，在众多名优酒盘踞的市场，想杀开一条血路，是相当难的。

这家老板，只看到做中高端酒能够带来的利润，却没有考虑到企业现状与自身优劣势，以及市场上中高端竞争的恶劣程度，依然要开发中高端产品，甚至撒谎告诉我们，政府对这个酒厂支持是非常大，我有的是钱砸市场。

在当时，我们也轻信了这家老板的话。在产品开发，重心偏移到中高端产品上面。

结果产品出来，需要召开新品上市发布会，结果呢？并没有邀请政府的什么重要人物的支持！新品上市发布会，无形之中就夭折了。

为什么总是提到政府支持呢？

因为中高端白酒操作，有一个规律，就是核心意见消费领袖都喝这个酒，才能带动大众消费群体开始喝这个酒。

其中，意见消费领袖，就是政商务人士，政务主导商务，商务带动大众。

得不到政府支持，说明当官人士，在短时间内不会喝这个品牌酒水。

没有政府带头喝这个品牌，这面临着要从酒店终端、烟酒店终端、品鉴会等方面进行拦截和公关教育消费者，这需要很大前置性资源的投入和不间断推广活动，才会让品牌杀出一条血路。

可就在这时，才从老板口中得知，他其实并没多少钱用来这些做酒店和核心消费者公关活动，更无法打造相配称组织结构，也是就是说没有多少钱去招聘大量业务人员与促销人员。

甚至面临着，产品出来必须快速卖出去，才能为员工发起工资。

问题大了，这显然由于企业资源的不配称，造成战略方向定位的错误。

我们必须及时开始调整战略方向，让企业先活着，这才是最重要的。

现有中高端产品，招聘大量兼职团购人员，让他们借助自己人脉资源，才高额提成，把产品销售出去，为企业快速回笼资金。

同时，对中低端产品，采取大区域分散模式，加快招商速度，外围市场机会性招商汇量增长，为企业造血；本地市场小区域集中操作，采取乡镇市场分销商精耕细作，依靠经销商渠道网络，运作市场，企业派出协销人员进行指导协助销售。

因为对于中低端产品来说，是打通渠道之门的钥匙，而且相对比较容易打造品牌，典型渠道型产品，只要客户利润相对高于竞品，消费者促销活动多点，就很容易让消费者接受，渠道主推积极性就会很快高起来，短时间内就能打造出品牌的知名度和影响力。

依靠中低端产品销售养活企业，并寻找经销商自主开发产品，以规模养活企业，以销量打造品牌，打造品牌知名度和品牌影响力。

显然，对于小企业来说，最重要战略，就是如何凭借企业现有资源，现有优势，让自己能否活着，活的更好，发展的更快，这才是最重要。等有钱了，有资源了，才能考虑如何打造品牌，如何创造更高利润。

不解决企业生存问题，不解决目前企业发展最关键的问题，再伟大的目标，也是空谈。

战略就是从根本上解决问题，活着，把握能够活着的机会，发展，把握能够发展的机会，比什么都好。

等到活的更好时，再去考虑如何做强做大，再去考虑如何与竞争对手直接竞争，只有这样你才能，有机会、有能力去实现战胜对手，否则，一切都是空谈，因为你根本没有资本、资金与别人竞争，即使你孤注一掷的投入血本与别人竞争，很有可能是投资企业现有资源，而没有得到什么更多收获，只会让企业雪上加霜。除非你在一个非常小的市场，有资本和能力驱赶对手，但是小区域又能为企业创造多少的价值呢，对手如果反击同样也会死的很惨。

案例：

河北一家商贸公司，自己开发品牌，在2003年非典时期，由于外来酒进不来，本地酒不够强势，该商贸公司抓住了机会，在这个时期猛力开发渠道、终端，加强客户服务，一波接一波促销活动，让品牌快速崛起，很快成为当地的畅销品牌，销售额一度达到2亿，然而好景不长，非典过后，由于外来品牌的疯狂搅市场，本地品牌的“逐点击破”策略，再加上本品牌产品线不够丰满，仅仅依靠主导产品占领市场，缺少相应的形象型产品、战斗型产品作为补充，不到两年的功夫，销售额下滑到2000万，市场严重丢失，消费者消费热情急剧下滑，客户经销利润非常微薄，经销积极性非常低落，企业运营成本居高不下。

该商贸公司为了走出困境，毅然又开发一个全新的品牌，结果新品牌推广，并不向非典时期那么顺风顺水，无论是渠道还是消费者接受度，都非常差，企业陷入了进退两难的境地。

进吧，没有相应品牌推广资源，退吧，企业将会一无所有。

在这个时候，企业找到我们咨询公司，我们对企业进行全面的诊断与剖析，发现这家商贸公司的问题出在了老板的战略思维上面，老板还完全沉浸在过去开发品牌创造奇迹的梦想中，根本不清楚一个商贸公司的生存根本是什么。

一个商贸公司生存根本必须把握三个方面：

1、 一个或多个强势品牌的支撑；

2、 下游网络的支撑。而下游网络主要你代理公司的品牌、产品、以及提供利润与客情关系，才能决定与你合作关系深度；

3、 系统规范性服务体系。

说白了商贸公司的生存之本，就是依靠你的品牌、产品、服务为你的下游网络，创造价值和利润，让他们愿意长期性与你合作。

而该商贸公司的现状呢？恰恰这三个方面做的都差强人意，没有品牌，没有产品，就造成了服务系统难以体现价值。

治病必须从根本上进行医治，不能头疼医头，脚疼医脚。

本来企业老板找到我们咨询公司的主要目的，是让我们进行策划一系列的活动方案，把现有新开发品牌，打造成畅销品牌。

通过我们论证指导，该老板意识到企业生存，不是依靠片面的战术技巧性东西，就能盘活现状，必须从企业生存模式上面进行改变现状。

于是，我们给企业定了三大策略：

1、由单一性的品牌运营商，转变为综合性的渠道运营商；

从商贸公司经营规律来看，一个卓越的商贸公司首先是以产品阵营为根本，以利润与规模为导向,以渠道网络为基础，以品牌影响为招牌，来形成与夯实自己的核心竞争力，实现企业的规模与利润的高速前进。虽然该公司拥有自己的渠道、规模、品牌，但是缺憾的是目前我们缺少强势产品为公司突破现状；

    2、以多品牌代理或买断品牌，占有综合性、多元性规模与赢利机会

从目前白酒行业优秀商贸公司来看，多是采取区域强势品牌代理（买断），一线名酒代理（买断）、甚至饮料、啤酒等多品牌运作手段，避免单一性资源投入，消弱公司利润、浪费公司资源，以及季节性的市场空缺。

所以建议公司考虑下阶段采取强品牌、分产品、多渠道、全覆盖的运作思路，夯实公司规模效益与利润基础，高速实现公司过亿规模；

3、绝对拥有河北名酒品牌，机会性掌握一线名酒，长期打造公司自主品牌

前期依靠省内强势品牌（如衡水、山庄、板城）为公司快速实现规模性效益，为公司掌控市场、渠道、网络、人脉、团购资源等奠定良性的、强势的、巩固的运营基础。

随着公司规模与盈利的递增，机会性掌握一线名酒（茅台、五粮液、剑南春、泸州等），和自主开发一线名酒，为公司未来的强势发展锦上添花。

生存战略基调定好了，下面事情就很容易操作了。

由于该公司，当年依靠一个自主开发的品牌，创造了2个亿销售奇迹，在业界的影响力还是很大的。

所以，寻找品牌代理或经销，还是比较容易，众厂家看到他们的组织架构、企业管理、网络关系，还是很愿意与该商贸公司合作与投入，并趁机导入一种全新的“二级网络”联营模式，打造市场。

由于企业战略调整的正确，不久品牌、产品，渠道激活了，组织激活了，队伍又有战斗力了，新的营销模式诞生了，市场呈现了比较畅顺的局面。

案例：

我们再来看一个故事。

我认识一个企业老板，他总喜欢说的一句话就是“一日之计在于昨晚”

是因为每天晚上睡觉前，他总要做一件事情。

把第二天要做的事分成三类。

1、创造新的方法或运营模式，改变企业现状，（增加收入）或削减成本的那些事。

理由很简单：只有这两件事可以创造利润，利润=收入-成本；

2、维持现有的生意或保持现有公司运转需要做的事情；

3、别人希望他做，但又对利润或未来发展毫无帮助的所有事情。

他的原则是：先一后二再三。

其中，对第三类，尽量交代给别人做。非要自己出马时，完全看心情。

这种分类能够帮助他每天晚上思考和总结。

通过这位老板的故事，我们可以看到，其实，老板要考虑的事情，或要做的事情很简单，就是企业的生存与改变企业现状的事情。

马云在《赢在中国》第二赛季晋级篇第二场中，曾经有着一句比较经典的话。战略有很多意义，小公司的战略简单一点，就是活着，活着最重要。

对小企业来说，活在当下最为重要，把握活在当下最为关键性的东西，然后通过积淀实力，发现机会，快速发展。