保健品“三个代表”赢销之谜(3)

——汤臣倍健、保瑞千林、英国H&B赢销模式解密

                                 文/联纵智达管理咨询集团研究院  黄磊

专营专销运作的基础：想集中经销商资源于自己品牌，不是谁想做就做到，要推行专营专销，必须具备品牌优势，推广投入，和高速的销量增长。汤臣倍健在非直销领域的冠军地位，在品牌推广投入上的大手笔，以及高速攀升的销量，给经销商带来的丰厚利润等都为专营专销提供了很好的支撑。

专营专销的推进策略与成果：为了推行专营专销，我们与汤臣倍健的团队一起设计了相应的的推进举措。针对新经销商，专营专销是基本门槛之一，不同意则不可能取得经销资格；针对老经销商，首先循循善诱，并营造大势所趋的舆论氛围，然后威逼利诱，对专营专销经销商给予政策倾斜，对于宁顽不灵者强制执行或取消其经销资格。在2 012年中报披露的时候，效果显现。据公开数据显示，汤臣倍健经销商体系的专营专销率已经提升到了80%。

1.4）经销商盘整、优化——能者进、庸者退

在企业的迅猛发展过程中，一些小富即安或思想与执行力都跟不上公司发展节奏的经销商的出现不可避免，汤臣倍健也不例外。当经销商队伍出现固化现象时，必须及时进行盘整、优化，才能保持全链动销的威力。

经销商盘整、分类：对所有经销商登记造册，根据他们的忠诚度、任务完成情况、发展潜力、在区域的内可代替性等维度，将经销商分类分级，并制定经销商的淘汰、优化计划。

经销商分类管理及优化执行：对于不同等级的经销商，制定相对应的针对性策略，实在跟不上公司节奏的经销商选择合适的时机予以清退；对公司忠诚度高、具有发展思维与潜力的经销商，给予政策倾斜、重点扶持；对于有一定能力，但在大区域内无法精耕细作的经销商，切分其市场或渠道，让其集中精力运作自己的优势区域或渠道；对于具有战略地位、公司打算直营的区域或系统的经销商，帮助其转型为配送和服务商，公司给予其返点及存储、物流补助。

1.5）经销商网点的爆破式推进

汤臣倍健盈利连年的高增长很大程度上取决于其终端数量的滚雪球般的膨胀，汤臣倍健2007年终端数量为3512个，2008年5518个，2009年7300个，2010年1.3万个，2011年2.1万个，2012年3.1万个。

锁定目标、限时开发：结合区域市场终端拓展目标，参考经销商意见锁定待开发的终端，登记在册，并编制城市路线图。各类型终端的拓展任务明确责任归属，并且在规定时间内必须完整。

奖惩配套、刺激成长：开展终端拓展竞争，对不能完整任务的经销商以降级和切分市场等方式进行惩罚，对表现优秀者给予奖励和政策倾斜。

1.6）终端分类管理及升级——对酒下菜

终端分类管理：根据形象展示、投入产出、发展潜力等指标对现有终端进行分类，并针对不同类别终端制定针对性管理方案，在终端客情维护、巡店频率、产品陈列、终端生动化、促销支持、人员支持等方面予以区别对待。

终端升级：通过差异化的终端扶持策略，促进具备潜力的低坪效终端向高坪效终端升级，提高平均单店产出；促进KA终端升级，提升其在汤臣倍健的渠道销售比重；促进杂乱的终端升级为专卖连锁体系的一部分，皆以专卖店、店中店、专区、专柜、专墙、专柱、专岛等终端形态出现。

2）全链动销之终端

 产品完成了终端铺货也就完成了如消费者见面的最后一步，解决了最后一公里的问题后接下来的工作就必须着眼于对终端的掌控和终端营业力的提升。汤臣倍健近年来的快速发展虽然更大程度上取决于终端拓展这一外延式增长，但自联纵智达建议注重内涵式提升以来，2011年和2012年汤臣倍健的单店产出连锁两年实现了两位数的增长。

2.1）釜底抽薪、掌控终端

依赖经销商的渠道分销相对直营而言，厂家对终端的掌控力偏弱是各行各业普遍存在的问题，强势如娃哈哈者，其虽凭借联销体独步天下，但其对终端的掌控力也始终不如直控终端的可口可乐、百事。汤臣倍健的渠道拓展已不是大问题，但早年也曾出现过几个大经销商尾大不掉的情况，这些经销商从汤臣倍健起步时便跟着汤臣倍健一起发展，与汤臣倍健有着千丝万缕的瓜葛，个别经销商的渠道横跨几个省。为了降低渠道风险，摆脱对经销商的过度依赖，防止经销商挟终端而不听号令，联纵智达认为最好的策略莫过于釜底抽薪，最大限度掌控经销商的终端。

签订三方合作协议：终端开发确定后，汤臣倍健与经销商、加盟商签订三方合同，第一时间掌握所有新加入终端的信息，协议明确三方的权责利关系，使得汤臣倍健直接与终端发生关系。 

构建品牌分销连锁体系：所谓品牌分销连锁就是品牌分销+连锁专卖。品牌分销，是让经销商向汤臣倍健的“准子公司”、“准办事处”发展，连锁专卖则是在品牌分销的基础上，逐步实现汤臣倍健的所有终端均以专卖店专区、专柜、专墙、专柱、专岛等“专”的形态出现，构建成终端专卖体系，连锁专卖体系决定了终端的运作都应该遵循总部的统一步调。通过两者的结合，实现汤臣倍健与经销商合作模式及厂商关系多方面的升级，逐步建立起厂商一体化的关系，实现对终端的掌控力。

终端客情定忠诚：从终端导购、采购到终端管理者建立其多级终端客情公关体系，业务人员定期独自或协调经销商业务人员拜访终端，听取终端意见与建议，及时帮助其解决问题；与终端人员真诚相处，交流内容不限于工作，可关心其家庭、个人情感等问题，与终端人员建立友谊；举办金牌导购评选等竞赛活动，给予优秀导游物质与精神奖励等。终端客情的提升会显著影响终端本身对汤臣倍健的忠诚度，避免出现终端跟着经销商走的被动局面。