主题：小企业靠“英雄”，但是英雄成本与风险太高;

　　我该如何壮大呢?

　　案例:

　　1年前，我在一家温州MK电缆公司做培训时，老总自豪地向我推荐2名“销售状元”：他们年销售额分别是0.4亿元、0.2亿元，公司73%的销售额都是他们创造出来的;其他34个销售人员创造出来的业绩是16%，还有的业绩是老客户的维护产生了11%。

　　我马上问了二句话：

　　“公司业务近75%掌握在2个销售精英手中，您没有感觉有风险吗?”

　　“34位销售人员创造的业绩不好，你该怎办呢?”

　　那位老总顿时无语。

　　MK电缆公司——“销售状元”,我们是爱他还是恨他?

　　类似的问题外企又是怎么做的呢?在我们公司里，技术最好的不在技术部而在培训中心;销售业绩最好的不一定是在销售中心，而是在培训中心;培训总监由总经理兼任。每年年会就是培训中心的选秀会，销售业绩前三名的会被培养成专、兼职讲师，去教大家如何达成高业绩;来自基层的优秀技术员也会被培养成专、兼职讲师，去教大家如何成功排除各类机器的疑难故障。

　　为什么这样做呢?公司很清楚，当一位销售人员在他的职业道路中由新兵成长为尖兵的时候，他的销售生涯已经到了顶峰了，下一步该怎么走?如果没有新的平台提供给他挑战，要么会流失掉，要么会被竞争对手挖走。明智的选择就是再给他创造一个新的挑战、一个新的平台!

　　于是，当你晋升为地区销售经理时就要提升自己的管理能力，当你成为大区经理时就要学会如何管理销售团队，当你上升为分公司经理时就要懂得如何经营管理机构，当你坐上销售中心老总的位置时移民和日本总部的位置在等你……。视乎你每征服一座山峰时，又有另一座更高、更险的山峰在期待你的挑战。

　　那民企该怎么做呢?诸强华提三点建议供大家参考：

　　1. 股权激励。

　　让他成为小股东，学会种自己的田。这类人才要千方百计为己所用，如果流失到竞争对手则会对公司的经营造成不小损失，老板您会很头疼。将来可能的话，扶植成为自己的代理商也是不错的选择。毕竟他懂市场，拥有不错的客户资源，缺的是引路人和资金的支持。温州很多企业都在做这方面的尝试，并且成功案例也不少。

　　2003年的时候，杭州一客户要增加2条生产流水线，我们公司和竞争对手兄弟公司成为候选供应商。几番较量后，我发现兄弟公司代理商的一位销售经理在整个项目中有举足轻重的影响力;通过详细的调查后发现，这位销售经理对公司(代理商)有不少的看法与抱怨，主要还是薪水与老板待人两方面比较突出。于是，我就琢磨着如何让这位销售经理在该项目竞争中“消失”?毕竟在多次的项目竞争中他都是我们的绊脚石，威胁不小。

　　军统讲，不为我所用必先诛之。咱没那么心狠和这个胆量，但如果到我们公司来岂不是一桩美事?于是马上向公司举荐英才，可HR找了一大堆理由，最后还是通过我的上级还非常强烈的向他举荐，不管哪家分公司、办事处都行，只要不在浙江对咱都有利。没多久，那位英才就到了我们北京分公司担任销售经理，薪水待遇远高于代理商。当然咯，那个项目在最关键时刻那位仁兄说了几句话，客户就站到了我们这边。

　　2. 提拔为销售经理，管理自己团队。

　　业绩做的好，管理未必会做的好。直接让他去管理团队，培养下属，可能会有抵触。可以让他参加一些销售经理任前培训，比如我讲的《怎样成为优秀的销售经理》课程。一方面可以让他体会到公司对于自己的重视与赏识;另一方面让他认识到销售经理的主要职责是让你的下属出单，团队出业绩，而不是自己去做单。

　　3. 针对团队现状，提出个性化辅导计划。

　　销售是有规律可循的，心态是可以激励的，技巧是可以通过培训提升的，经验是可以积累和向别人学习的，榜样是可以从身边找的。34位销售人员所创造出来的业绩只占总业绩的16%?!这说明什么问题?说明他们都遇到了壁垒，一时难以跨越的壁垒。建议先深入做一次详细的沟通探讨，因为每个人的所遇到的情况都不一样，要了解他们问题到底是出在哪里?其次，要进行一次心态和销售技巧方面培训，在整体上树立一个标准和提升。最后，要针对培训后各自还存在的问题进行单个辅导。按照教练技术的“先做做看，再说说看，后试试看”的思路;是心态问题的，了解是个人问题还是公司问题，并提供建议;是技巧问题的，了解和观察是哪一个流程上出问题，提供必要的指导(有必要做陪同拜访);是产品技术不够了解的，请技术部门给予支持。

　　还有其它办法和建议吗?欢迎补上，共同交流、探讨。