日志
汤飞：一生受用｜泛家居行业21条营销铁律（上）
||
二十一条军规是美国西点军校的校训，每一个进入西点的军人要像背《圣经》一样熟背校训。在这一校训下，西点成为世界上著名的军校之一。
营销如战场，汤飞作为品牌营销的16年的老将，过去10来年一直在家居行业深耕不辍。
由此，今天，汤飞结合这些经历，以及与我们合作客户一起打过的无数场大大小小“仗”的实战经验， 试着与大家共同探讨：家居行业的21条“营销铁律”。（搜索公众号：汤飞）
— 01 —大家居的本质是基于效率和规模之下的一体化供应链的生意
纵观整个家电、建材等行业，从来没有一个行业像定制这样，一个“加法”成为这个行业商业模式的共识。
在以家为场景的驱动下，涉及的SKU非常多，定制头部品牌必须要通过品类整合来实现一站式服务，其基本面会发生基因突变，最直接表现为，既是产品品牌，也是渠道品牌和供应链品牌。
大家居的本质：基于效率和规模之下的一体化供应链的生意。
其核心逻辑是，在流量碎片化的背景下，通过“1+N”品类扩容策略，拉高客单、摊薄单位经营成本，并且满足客户的一站式便捷选择。效率将构成解决方案阶段的核心竞争力。
为什么大家居是由头部企业发起？
头部企业基于自身的渠道和规模优势，用大单、现金，倒逼整个供应链效率提升。
要知道，在经济下行、整体供大于求的中国市场，规模优势之下的大单、现金，对于OEM厂家来讲，是无法抗拒的诱惑。
— 02 —一站式整家的本质是降低消费者选择、信任、时间、学习、金钱的成本
由于家居类产品消费者在没有触发需求的情况下，基本不会关注，加之横跨品类多，消费者在短时间内无法建立自立的知识和评价标准。
整家的走红，根源于人内心的“贪”和“懒”。
家居作为耐用品行业，对于消费者而言，属于低关注度、高卷入度行业，时间成本和资金成本都非常高。
1、时间成本：家庭装修覆盖的品类非常多，消费如果想一一挑选，会耗费巨大时间。2、形象成本：家庭整体风格的搭配，单品的颜值判断，都是非常重的。3、金钱成本：如此多的品类，在信息不对称的情况下，会花更多的钱。4、学习成本：不太关注的陌生领域，专业评介知识和使用知识，均难以短时间学习到。5、行动成本：穿梭于不同品牌、不同品类的店面挑选产品，又苦又累。6、决策成本：关乎一生的重大决策，消费者常常陷入焦虑。
整家是一门基于解决方案的效率生意。
一方面，消费者呼唤更省时、省力、省心、省钱的解决方案。另一方面，心智上对单一品牌的多品类扩容，提供了预设空间（因为烦）。
一站式整家包括了全屋定制、家具、软装、电器等一站式配套。整家是提供给消费者的一站式解决方案。
— 03 —在跨界者众多的定制家居赛道十二字箴言：新手死于常识，老手死于趋势
在中国，没有一个行业像定制家居如此“疯狂”：2017年至今，“全民定制 全行跨界”成为当下中国泛家居行业最奇特的景观。
一边是定制家居拐点开始显现，一边是冲杀进来的跨界者却是有增无减。每年定制展会，我们都能看到一些“既熟悉又新鲜”的面孔。
定制家居似乎成了唐僧肉，谁都想要咬一口。
不得不承认这样的一个事实:定制家居跨界者众多，成功者却是寥寥无几。
背后就在于这十二字的箴言：新手死于常识，老手死于趋势。
对于每一个跨界者而言，都应领悟规律、遵循规律乃至顺应规律，方有成功的可能！
切忌的是不专业的人、不专业的团队，做不专业的事。时至今日，很多跨界者仍在这个“坑”里徘徊着。
— 04 —只有单科状元，才能成为全能冠军家居行业唯有差异化，才能获得生存基础
只有单科状元，才能成为全能冠军。
大家居的前提在于有自己的代表品项，必须要有自己的核心品类，这样才不会有失焦的风险。
如欧派的橱柜、顾家的软体。
产品演进的逻辑：有——更——异
1、第一阶段：有。指供求不平衡时，人无我有是产品创新的重要方向。
比如在20世纪80、90年代，需求大于供给，家居成为稀罕物，这时的家居产品只要做到人无我有，就能受到推崇。
2、第二阶段：更。指将共性功能极致放大，人有我优。
行业进入到“买方市场”，整体上供大于求。通过多年普及行业的某些特性词，已经进入到消费者心智当中，如衣柜的“环保”、“实木”，厨电的“吸力”。这个时候，需要我们的企业在两点发力：
一是，产品把这些行业共性功能做到极致。
二是，推广上，坚持霸占这些词语。“更好的、更适合”这些常识性的词语，只要坚持就能起到意想不到的效果。当然，这个阶段也是最为艰难的时刻，需要企业的耐力和决心。
3、第三阶段：异。指差异化，人优我异。
与其更好，不如不同。
我们常讲，差异化是利润的秘密，正是如此。家居行业唯差异化才能生存。
— 05 —成本、效率、体验是家居行业永不过时的创新武器
零售的本质是成本、效率、体验。家居行业正面临这三个维度的困惑。
1、成本困惑
家居行业由于环节繁多的原因一直以来都是高倍率行业，市场价格一般是产品出厂价格的3-5倍，性价比低。
交易成本一直是家居行业的最大成本。
2、效率困惑
家居行业从客户进店到完成一个“家”需要至少15＋以上的环节，1000＋SKU产品，5000＋零部件，完成这些环节需要20＋品类的服务商。
所有这一切是没有数据连接的，都是靠人工传递的信息孤岛。
3、体验困惑
家居行业的体验分为售前、售中和售后。消费者购买定制家居是过程和结果。
产品交付体验涵盖：交付速度、交付质量、交付过程。每一环节不打折扣，才能创造良好的交付体验。
由此，规模之下如何降本、如何提高效率、如何提高交付体验，成为家居行业永不过时的创新武器。
— 06 —家居行业的本质是渠道驱动渠道越均衡，经营越安全
家居行业的本质是什么？
我们在服务顾家床垫、定制品类时，访谈顾家家居总裁李东来，问及他对家居行业以及定制行业本质的看法，他对事物接近本质的认识给我们留下深刻的印象。
他认为，耐用品的核心逻辑在于渠道驱动。
家居，耐用品属性明显，本质就是渠道驱动。
渠道构成越均衡，企业经营发展越安全。
家居行业传统零售渠道在逐渐下滑，而以装修公司为代表的装企渠道和电商新零售渠道在不断发展。
多元化的渠道能够平衡渠道结构，降低单一渠道的风险，恒大的暴雷对众多家居企业而言就是最直接的证明。
— 07 —只有新渠道，没有新品牌渠道分化，既是最大风险，也是最大机会
只有新渠道，才能成就新品牌。
媒介即人的延伸。
新媒介意味着新内容、新人群。只有新媒介，才有出新品牌的机会。
站在空中，用上帝视角往下看，新渠道就是地面上的新道路。选择更快的新道路，才有更大的机会赢得整场比赛。
高定的本质是设计师渠道。
对于定制行业而言，高定自2020年元年起，热度一直不减。事实上很多人其实对高定并没有接近本质的理解，以为只是材料属性的“高端”。
汤飞认为，高定的本质是设计师渠道。先有设计师渠道，后有高定品牌。
分化和融合是渠道发展规律。
渠道最大的变化就是其不稳定性和动态性，也就是所谓的碎片化、多元化、细分化。
汤飞经常讲，企业经营最大的风险之一，就是渠道的更迭，很多企业都是没有跟上渠道的更迭而迅速与竞争对手拉开差距。因为得益于科技的进步，客户还在，只是触达他们的手段变了。
渠道分化本身是渠道发展的规律，但对于不同的企业而言，却有着截然相反的作用。
某种程度而言，在固守陈旧的企业看来，它是一瓶“毒药”；而在勇于拥抱变革的企业来说，它又是一瓶“救命药”。
企业最大的风险之一，就是来自于渠道迭代的风险，任何新渠道的出现，本质都对应新的能力。伟大的企业，都是能迅速掌握新渠道的能力。
— 08 —存量时代的洗牌逻辑不在价格，而在于渠道
价格之争：传统价格战在家居行业适用空间有限。
2020年以来，疫情冲击、行业竞争加剧下，主流家居企业营销大促活动持续丰富，促销套餐规格持续升级，成为大家有目共睹的事实。
家居企业间是否会进入到类似历史上彩电/空调行业大规模价格战阶段？
我们认为：产品属性与价值链路分配决定家电行业价格战模式并不适用于家居行业。
从产品属性出发，空调等家电产品偏标品化，利于头部企业发挥规模效应降成本，且技术 及产品迭代快，为企业大幅降价提供基础。
而家居产品非标属性强，技术迭代慢，产品间差异大（定制家居的设计、花色等差异大，软体家居区分不同样式、用料、结构等），消费过程中难以直接比价，因此价格战执行有难度。
从现行家居品牌营销策略看，定制龙头“价格战”主要以套餐形式展开，核心逻辑在于引 流并提客单值。顾客消费过程中普遍对套餐主动升级、加配，套餐内核心品类价格实际并未受到冲击。
从这个角度来说，存量时代的洗牌逻辑，不在于价格，而在于渠道。
— 09 —渠道离消费者越近价值越大
从渠道价值看：谁离消费者越近，谁越有价值。
渠道的价值在于能够提供更有效率的价值传递。
随着时间不断征服空间，渠道的效率成为衡量渠道价值的重要指标。而有效的渠道，需要消除时空的不对等，即消费者想购买时，产品能够及时出现在消费者触手可及的地方，也就是离消费者越近，渠道越有价值。
同时，就经销商而言，离消费者越近，分配能力越强，自身价值越大，其与生产商的博弈能力也越强。
在流量断崖式下跌的今天，家装公司的角色发生了天翻地覆的变化：从过去的18线小明星变为今天的1线大明星，其背后就在于，家装渠道成为毛坯客户的唯一流量入口。
这也是为什么那么多品牌愿意与家装渠道合作的原因，以及定制家居跨入整装领域的原因。本质是，家装渠道离我们的消费者越近，其背后隐藏的价值也越大。
当然，渠道是迭代变化的，永远没有最近，只有更近。
— 10 —渠道驱动的本质是人组织发育是家居行业下半场的胜负手
渠道最终落到实处，还是需要团队去承载，去执行，而如何确保随着渠道不断开拓，团队人员的向心力和能力保持在稳定的水平，本质上还是需要有一套完整的组织发育体系。
欧派、美的和顾家作为家居家电行业的龙头企业，其渠道的快速发展是建立在自身有一套成熟和适用于自己的组织发育体系之上的。
如欧派的强大的主动营销团队，给予经销商流量导入、营销活动落地等方面的赋能，美的和顾家的职业化经理人体系。
在整个家居行业中,顾家家居是在引进职业经理人方面，做得最早、也是最坚决的企业。顾家家居于2012年引进优秀的职业经理人团队，顾家家居率先完成职业化转型。
近几年，顾家家居组织能力打造和提升方面进行着持续变革。据悉，顾家家居的高层经理人平均年龄40岁左右，中层经理人平均年龄34岁左右，公司坚持执行的11年青苗计划、坚持分层分级进行人才培养、搭建的高效运营管理体系、多元化的激励机制，不断巩固提升组织能力。（搜索公众号：汤飞）
篇幅有限，关于家居行业消费者特性、品牌、营销规律等等更多内容，我们下期再见！未完待续……
营销如战场，汤飞作为品牌营销的16年的老将，过去10来年一直在家居行业深耕不辍。
由此，今天，汤飞结合这些经历，以及与我们合作客户一起打过的无数场大大小小“仗”的实战经验， 试着与大家共同探讨：家居行业的21条“营销铁律”。（搜索公众号：汤飞）
— 01 —大家居的本质是基于效率和规模之下的一体化供应链的生意
纵观整个家电、建材等行业，从来没有一个行业像定制这样，一个“加法”成为这个行业商业模式的共识。
在以家为场景的驱动下，涉及的SKU非常多，定制头部品牌必须要通过品类整合来实现一站式服务，其基本面会发生基因突变，最直接表现为，既是产品品牌，也是渠道品牌和供应链品牌。
大家居的本质：基于效率和规模之下的一体化供应链的生意。
其核心逻辑是，在流量碎片化的背景下，通过“1+N”品类扩容策略，拉高客单、摊薄单位经营成本，并且满足客户的一站式便捷选择。效率将构成解决方案阶段的核心竞争力。
为什么大家居是由头部企业发起？
头部企业基于自身的渠道和规模优势，用大单、现金，倒逼整个供应链效率提升。
要知道，在经济下行、整体供大于求的中国市场，规模优势之下的大单、现金，对于OEM厂家来讲，是无法抗拒的诱惑。
— 02 —一站式整家的本质是降低消费者选择、信任、时间、学习、金钱的成本
由于家居类产品消费者在没有触发需求的情况下，基本不会关注，加之横跨品类多，消费者在短时间内无法建立自立的知识和评价标准。
整家的走红，根源于人内心的“贪”和“懒”。
家居作为耐用品行业，对于消费者而言，属于低关注度、高卷入度行业，时间成本和资金成本都非常高。
1、时间成本：家庭装修覆盖的品类非常多，消费如果想一一挑选，会耗费巨大时间。2、形象成本：家庭整体风格的搭配，单品的颜值判断，都是非常重的。3、金钱成本：如此多的品类，在信息不对称的情况下，会花更多的钱。4、学习成本：不太关注的陌生领域，专业评介知识和使用知识，均难以短时间学习到。5、行动成本：穿梭于不同品牌、不同品类的店面挑选产品，又苦又累。6、决策成本：关乎一生的重大决策，消费者常常陷入焦虑。
整家是一门基于解决方案的效率生意。
一方面，消费者呼唤更省时、省力、省心、省钱的解决方案。另一方面，心智上对单一品牌的多品类扩容，提供了预设空间（因为烦）。
一站式整家包括了全屋定制、家具、软装、电器等一站式配套。整家是提供给消费者的一站式解决方案。
— 03 —在跨界者众多的定制家居赛道十二字箴言：新手死于常识，老手死于趋势
在中国，没有一个行业像定制家居如此“疯狂”：2017年至今，“全民定制 全行跨界”成为当下中国泛家居行业最奇特的景观。
一边是定制家居拐点开始显现，一边是冲杀进来的跨界者却是有增无减。每年定制展会，我们都能看到一些“既熟悉又新鲜”的面孔。
定制家居似乎成了唐僧肉，谁都想要咬一口。
不得不承认这样的一个事实:定制家居跨界者众多，成功者却是寥寥无几。
背后就在于这十二字的箴言：新手死于常识，老手死于趋势。
对于每一个跨界者而言，都应领悟规律、遵循规律乃至顺应规律，方有成功的可能！
切忌的是不专业的人、不专业的团队，做不专业的事。时至今日，很多跨界者仍在这个“坑”里徘徊着。
— 04 —只有单科状元，才能成为全能冠军家居行业唯有差异化，才能获得生存基础
只有单科状元，才能成为全能冠军。
大家居的前提在于有自己的代表品项，必须要有自己的核心品类，这样才不会有失焦的风险。
如欧派的橱柜、顾家的软体。
产品演进的逻辑：有——更——异
1、第一阶段：有。指供求不平衡时，人无我有是产品创新的重要方向。
比如在20世纪80、90年代，需求大于供给，家居成为稀罕物，这时的家居产品只要做到人无我有，就能受到推崇。
2、第二阶段：更。指将共性功能极致放大，人有我优。
行业进入到“买方市场”，整体上供大于求。通过多年普及行业的某些特性词，已经进入到消费者心智当中，如衣柜的“环保”、“实木”，厨电的“吸力”。这个时候，需要我们的企业在两点发力：
一是，产品把这些行业共性功能做到极致。
二是，推广上，坚持霸占这些词语。“更好的、更适合”这些常识性的词语，只要坚持就能起到意想不到的效果。当然，这个阶段也是最为艰难的时刻，需要企业的耐力和决心。
3、第三阶段：异。指差异化，人优我异。
与其更好，不如不同。
我们常讲，差异化是利润的秘密，正是如此。家居行业唯差异化才能生存。
— 05 —成本、效率、体验是家居行业永不过时的创新武器
零售的本质是成本、效率、体验。家居行业正面临这三个维度的困惑。
1、成本困惑
家居行业由于环节繁多的原因一直以来都是高倍率行业，市场价格一般是产品出厂价格的3-5倍，性价比低。
交易成本一直是家居行业的最大成本。
2、效率困惑
家居行业从客户进店到完成一个“家”需要至少15＋以上的环节，1000＋SKU产品，5000＋零部件，完成这些环节需要20＋品类的服务商。
所有这一切是没有数据连接的，都是靠人工传递的信息孤岛。
3、体验困惑
家居行业的体验分为售前、售中和售后。消费者购买定制家居是过程和结果。
产品交付体验涵盖：交付速度、交付质量、交付过程。每一环节不打折扣，才能创造良好的交付体验。
由此，规模之下如何降本、如何提高效率、如何提高交付体验，成为家居行业永不过时的创新武器。
— 06 —家居行业的本质是渠道驱动渠道越均衡，经营越安全
家居行业的本质是什么？
我们在服务顾家床垫、定制品类时，访谈顾家家居总裁李东来，问及他对家居行业以及定制行业本质的看法，他对事物接近本质的认识给我们留下深刻的印象。
他认为，耐用品的核心逻辑在于渠道驱动。
家居，耐用品属性明显，本质就是渠道驱动。
渠道构成越均衡，企业经营发展越安全。
家居行业传统零售渠道在逐渐下滑，而以装修公司为代表的装企渠道和电商新零售渠道在不断发展。
多元化的渠道能够平衡渠道结构，降低单一渠道的风险，恒大的暴雷对众多家居企业而言就是最直接的证明。
— 07 —只有新渠道，没有新品牌渠道分化，既是最大风险，也是最大机会
只有新渠道，才能成就新品牌。
媒介即人的延伸。
新媒介意味着新内容、新人群。只有新媒介，才有出新品牌的机会。
站在空中，用上帝视角往下看，新渠道就是地面上的新道路。选择更快的新道路，才有更大的机会赢得整场比赛。
高定的本质是设计师渠道。
对于定制行业而言，高定自2020年元年起，热度一直不减。事实上很多人其实对高定并没有接近本质的理解，以为只是材料属性的“高端”。
汤飞认为，高定的本质是设计师渠道。先有设计师渠道，后有高定品牌。
分化和融合是渠道发展规律。
渠道最大的变化就是其不稳定性和动态性，也就是所谓的碎片化、多元化、细分化。
汤飞经常讲，企业经营最大的风险之一，就是渠道的更迭，很多企业都是没有跟上渠道的更迭而迅速与竞争对手拉开差距。因为得益于科技的进步，客户还在，只是触达他们的手段变了。
渠道分化本身是渠道发展的规律，但对于不同的企业而言，却有着截然相反的作用。
某种程度而言，在固守陈旧的企业看来，它是一瓶“毒药”；而在勇于拥抱变革的企业来说，它又是一瓶“救命药”。
企业最大的风险之一，就是来自于渠道迭代的风险，任何新渠道的出现，本质都对应新的能力。伟大的企业，都是能迅速掌握新渠道的能力。
— 08 —存量时代的洗牌逻辑不在价格，而在于渠道
价格之争：传统价格战在家居行业适用空间有限。
2020年以来，疫情冲击、行业竞争加剧下，主流家居企业营销大促活动持续丰富，促销套餐规格持续升级，成为大家有目共睹的事实。
家居企业间是否会进入到类似历史上彩电/空调行业大规模价格战阶段？
我们认为：产品属性与价值链路分配决定家电行业价格战模式并不适用于家居行业。
从产品属性出发，空调等家电产品偏标品化，利于头部企业发挥规模效应降成本，且技术 及产品迭代快，为企业大幅降价提供基础。
而家居产品非标属性强，技术迭代慢，产品间差异大（定制家居的设计、花色等差异大，软体家居区分不同样式、用料、结构等），消费过程中难以直接比价，因此价格战执行有难度。
从现行家居品牌营销策略看，定制龙头“价格战”主要以套餐形式展开，核心逻辑在于引 流并提客单值。顾客消费过程中普遍对套餐主动升级、加配，套餐内核心品类价格实际并未受到冲击。
从这个角度来说，存量时代的洗牌逻辑，不在于价格，而在于渠道。
— 09 —渠道离消费者越近价值越大
从渠道价值看：谁离消费者越近，谁越有价值。
渠道的价值在于能够提供更有效率的价值传递。
随着时间不断征服空间，渠道的效率成为衡量渠道价值的重要指标。而有效的渠道，需要消除时空的不对等，即消费者想购买时，产品能够及时出现在消费者触手可及的地方，也就是离消费者越近，渠道越有价值。
同时，就经销商而言，离消费者越近，分配能力越强，自身价值越大，其与生产商的博弈能力也越强。
在流量断崖式下跌的今天，家装公司的角色发生了天翻地覆的变化：从过去的18线小明星变为今天的1线大明星，其背后就在于，家装渠道成为毛坯客户的唯一流量入口。
这也是为什么那么多品牌愿意与家装渠道合作的原因，以及定制家居跨入整装领域的原因。本质是，家装渠道离我们的消费者越近，其背后隐藏的价值也越大。
当然，渠道是迭代变化的，永远没有最近，只有更近。
— 10 —渠道驱动的本质是人组织发育是家居行业下半场的胜负手
渠道最终落到实处，还是需要团队去承载，去执行，而如何确保随着渠道不断开拓，团队人员的向心力和能力保持在稳定的水平，本质上还是需要有一套完整的组织发育体系。
欧派、美的和顾家作为家居家电行业的龙头企业，其渠道的快速发展是建立在自身有一套成熟和适用于自己的组织发育体系之上的。
如欧派的强大的主动营销团队，给予经销商流量导入、营销活动落地等方面的赋能，美的和顾家的职业化经理人体系。
在整个家居行业中,顾家家居是在引进职业经理人方面，做得最早、也是最坚决的企业。顾家家居于2012年引进优秀的职业经理人团队，顾家家居率先完成职业化转型。
近几年，顾家家居组织能力打造和提升方面进行着持续变革。据悉，顾家家居的高层经理人平均年龄40岁左右，中层经理人平均年龄34岁左右，公司坚持执行的11年青苗计划、坚持分层分级进行人才培养、搭建的高效运营管理体系、多元化的激励机制，不断巩固提升组织能力。（搜索公众号：汤飞）
评论 (0 个评论)
