业务一部（流通渠道）计划书

 

 

目录

 

 

u 经营现状分析

u 渠道规划

u 市场规划

u 人员定岗定编以及发展规划

u 车销作业流程

u 车销人员考核

 

 

由于目前流通操作模式较多以及流程较乱，以下我把目前的现状以及规划重新梳理一遍，并提出自己在以后工作中部门发展的想法以及下一步业务一部流通与电子商务结合的契点。

u 经营现状分析

1.产品方面：

目前业务一部流通方面主要操作产品为***和***，但是***目前操作不做为重点操作产品（还要进一步与厂家沟通，以争取新的合作模式承担部分人员费用），重点品牌为**，目前**的单品共有122个条码。

2.操作模式方面，目前共有4种模式：

A:批发模式：由我公司业务或厂家业务直接销售给批发商

B：终端模式：由我公司业务或厂家业务直接销售给终端客户

C：车销模式：有两辆辆箱货车直接配送终端（历下区、天桥区）（操作过程中严格执行公司制定的终端价盘）

D：承包模式：如**（一辆车）。

3.人员方面（在我公司入职的）：

A.车销二人（主要是司机）。

B.业务员四人：

C.重点区域

D.8月份**完成约2.4万元、***完成约2.9万元、***约20000元

4.车销提货销售流程分析：

申请固定金额的借货单

提前一天12:00前销管开单审核

提前两天预估开单

 

                                               

仓库在前一天下午进行备货

按照线路进行销售

上午8:30各车装货

应急开单

 

 

 

 

 

 

备注：应急开单效率较低，一般应急开单都要装一天的货（改进方式在后边）

 

 

目前情况的swot分析：

S（优势）：

1.     目前产品品牌（**）在市场上有一定的知名度，部分产品在市场上为热销产品在销量上能短期内形成一定的销量。

2.     部门业务人员积极性较高，有激情，有一定的执行力。可以作为重点培养人员

3.     销售模式多样，可以互补借鉴。

4.     相对于厂家来说仓库、资金为我公司的优势

W（劣势）：

1.     因为厂家的不作为，甚至鼓励经销商串货，导致品牌市场价格较乱，也是旺旺、达利多年的通病，

2.     毛利较低，不足以支撑我公司的费用，8月份平均毛利为：

3.     业务人员都是新人，销售技巧较差。导致开拓能力差，相对于厂家来说不能形成核心竞争力。

4.     销售模式多管控较难，没有形成系统的管理流程以及方法

5.     人员的开拓能力较差，表现为只卖好卖的产品或者价格低的产品，相对于才厂家来说形成不了核心竞争力。

6.     车销的应急订单不能形成快速的装车流程，导致销售滞后浪费了大把时间。

O（机会点）：

1.     我公司的电子商务平台马上可以运营，可以作为我们与别的公司的优势之一。

2.     建立符合市场的合理的销售模式，以及建立系统的销售管理流程以及应急方法，提高工作效率。

3.     加大业务培训力度，提高业务员的销售技巧，增强业务人员的开拓能力，形成我部门特有的核心竞争力。

T：（威胁）：

1.     目前公司的任务目标以及利润目标较重。

2.     各个厂家尤其是食品厂家业务员较少，比较看重的除了资金、仓储之外还有经销商的自有渠道以及销售开拓能力（以后做物流配送这点也是必不可少的）。

3.     目前大部分销售业绩来自于厂家的业务或者渠道，这样我们在于厂家谈判中就处于弱势，不能形成公平的谈判形式。

4.     后期电子商务平台运营后需要仓库、人员等各方面的素质的提高。

下一步的工作规划以及人员的安排如下：

u 渠道规划

重点区域：纬二路以东

渠道：

A：B、C类流通店

B：特通店：学校店为主要特通店，（该区域大学有山东财经学院、山东大学4个校区、山东师范大学、山东艺术学院、山东政法学院、山东财政学院等）.

C：批发：重点开发批发市场外的有配送能力的批发或分销商

备注：根据二八法则4个业务人员每人最少掌控200家流通店以及特通店以及10-20家批发商。这样我们在纬二路以东就可以掌控最少800家终端店以及40家批发商。

终端利润较高可保证利润空间、批发可以做销量利润空间较低。

u 市场规划

目前区域覆盖率太低，旺旺业务人员虽然共有6名业务人员，但是由于事业部不同重复路线太多三个区域只覆盖约500家终端店，所以其余的终端店面一部分给予分销商一部分我们自己的业务人员。

1.     提高盘价严格执行现行的盘价政策，提高毛利率。

2.     结合公司资金现状建立合作经销商机制或承包机制。合作经销商就是我们可以把价格放低每箱加0.5毛钱或者加价1%（根据不同的产品进行不同的调整）。但是合作经销商要向公司打款以及在公司直接发车到客户的仓库。实现**公司给与我们的资金压力以及仓储配送压力进行转嫁。对公司的各个品项都要进行市场销售。                         承包机制就是我们把区域进行承包，我们不向承包区域销售产品。承包商的压力要比合作经销商大，价格比合作经销商要低，我们可以在合作经销商的区域进行产品销售。

3.     结合电子商务后期的运行，需要更多畅销的产品充实到我公司的网站上，在市场上畅销产品我们部门进行整合。对能开发票的品牌我们利用很少的资金不做代理只做批发，通过多品牌的运作提高销售业绩以及利润并且能提升终端对我们公司的依赖度。

部门发展趋势图：

做代理初级阶段

队伍扩展至整个济南市

形成以业务、渠道为主核心竞争力

为电子商务全方位服务

多品牌操作为电子商务打下基础

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

u 人员定岗定编以及发展规划

目前共有四业务人员以及2个车销司机

业务人员：

要求：1.每人200家终端店，批发10家，并制定拜访线路。形成电子档，公司各部门方便对其管控和监督。

2.加大销管对业务人员的管理职能，对其每天的工作进行监督抽查

3.人员发展规划：

10月份完全创造出个人的工资费用，开拓能力大大提高，形成核心的竞争团队

8月份对公司以及产品进行了解，能创造部分个人工资

9月份最少创造个人工资的1/3，提高销售技巧，建好个人区域终端档案

                       

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u 车销作业流程

一：订货流程

1.     每辆车的车上人员在当天晚上把第三天的货需报给销管，销管在第二天上午前把订单做完，以保证仓库下午提前备货的时间。

2.     订单必须严格按照公司的终端出货价进行核算，每位车上人员必须按照公司制定的价格进行销售，并有权利和义务对市场的盘价进行掌控。

二：装货流程：

1.每天早上8:30前到达仓库。并把前一天仓库的备货进行查核并装车。

2.每次需根据货物的具体金额及时的把货款交到远洋祥丰，不得出现拖欠，特殊情况需要提前一天进行申请。

3.每周需要对车内的货物进行盘点，不得出现临期或者过期的现象发生。如有产品临期及时进行处理销售。

4.尽量减少应急订单的产生，一旦出现应急订单，仓库装货具有优先权。以尽快出车。

三：销售流程：

1.车辆严格按照旺旺业务人员销售线路进行销售

2.销售过程中对旺旺的特陈店面我们进行维护，并监督店面的陈列执行情况，如发现特陈店面不规范的我们要对其进行整改。

3.在销售过程中不断的对不合理的线路进行修改。

u 车销人员考核

考核指标：

1.     车辆的保养。

2.     该车本月创造的价值。

3.     加大对滞销产品的提成比例。

4.     每车每月的油耗进行对比。

5.     每月的出车率。

 

以上是我对部门的人员以及市场的大纲