虽然不是刻意为之，但微软一般都采用对照小组（接受培训的新员工和为接受培训的新员工）的方法来测试培训课程的价值。很少有公司仅仅为了证明培训的效果而有意将销售人员分成对照小组或剥夺一组销售人员的权利。毕竟，谁愿意被分到处于劣势的哪一组呢？

“在我所工作过的企业中，尤其是销售部门，没有人自愿被分到对照租，”费伯说，“军队在划分对照小组时不会遇到什么困难，你只要说‘你们这些人拿枪出去，其他人不许拿枪’就够了。但是在销售队伍中却没有人愿意不拿枪出去。”

而且，即使在可能划分对照组的情况下，这一工作也是十分困难的。销售人员在公司之间流动，因此你的对照组很难保持不变，”加州Playa del Rey 目标培训部的珍妮.赫克姆说，“即使只有一小部分离开小组，统计数据也会发生改变，你的研究结果也会因此而无效。”

费伯和其他培训者的研究结果显示，即使不采用对照分组的方式也能够达到相同的目的。其中一种方法是在不同的时间短为某一国家的某一堵墙或某一组销售代表逐步引入培训课程。“你可以在一个地点开展培训，然后观察变化，”康涅狄格州斯坦福市Learning Intern- ational的研究项目经理丹.贝茨提出，“然后在另一个地点开展相同的培训，再观察另一种变化。同时，其他地点情况没有任何改变，所以每一次培训都可以作为它前面一次的对照组。”

莫里恩.哈加正在位于芝加哥的R.R.Donnelley and Sons公司应用这种交错的培训方式。作为世界最大商业出版社的销售绩效发展部经理，她正在设法通过培训来提高销售人员使用个人电脑的技能。

去年6月至11月，该公司国际书籍服务部门的91名专业销售人员（包括销售助理和高级副主管）接受了电脑使用方面的销售培训。哈加说，今年R.R.Donnelley公司另一个商品媒体部门的员工也参加了类似的培训。通过在不同时期为两组人员开展相似的培训，哈加就获得了不同的基准来衡量培训的效果。

例如，在1994年1月和3月进行的预备考试中，公司对所有91名销售人员的电脑知识进行了评估。哈加介绍说，当时有71%的销售人员对电脑了解很少，甚至很不少人不知道如何通过输入“win”来激活Windows或使用复制和粘贴功能。而去年1月进行的后续考试却显示了销售人员在职行为的变化。“我们发现有88人能够熟练掌握电脑，”哈加说。“这是显著的变化。”

除了这些统计数据，哈加还能观察到培训的实际效果。例如，销售人员能够以更快的速度报价，而工作成果也有所降低。“在他们学会应用电脑之前，每位销售人员都需要大约8个小时到16个小时才能打好一份报价单，”她回忆说。“之后他们还需要2个小时到3个小时进行修改，然后放到信封里寄给客户。如果一位客户需要两天时间才能收到报价单，那么你就给了竞争对手更多的机会用多的机会用电脑来创造利润。现在我们已经将原来2到4太嫩的报价过程缩短为25分钟。”

这种培训还是R.R.Donnelley公司不再需要打字员，从而降低了经营成本。“过去，我们每个销售分公司需要2到3个人在打字室工作，他们每天的工作就是打报价单，”哈加说，“这就是为什么寄出报价单之前要这么长准备时间的原因。如今我们已经取消了那些职位和设备，这也正是我们一直试图降低成本的地方。我们甚至减少了订购纸张的数量。”


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