这是之前自应约,在培训杂志上发表的一篇文章，大体上是对以往工作的一个小结和回顾。实际当中的感受远多于文字所能详尽。有些图例，不知如何插入图片，顾作罢，省略了。销售培训的策略搭建是一个系统的过程。只有将各个环节有机地组合成一个整体培训的效果才会最大化。在具体的实施过程中，一定会存在这样或那样的困难。由于每一个企业的环境和企业文化存在巨大差异，因此对于培训部门来说如何灵活的结合实际情况来实现才是最关键的。

　　“我的销售人员参加了那么多的培训，在实际工作中，我没看到有什么变化，跟以前一个样么！”（相关词：咨询式实战销售培训）

　　“这个专业销售技巧，那个专业谈判方法，培训了那么多，怎么一到客户那，一招也不上？”

　　“培训有什么用，生意那么忙，多跑跑客户比什么都实在，参加培训浪费时间干什么？”

　　“我今年的重点是解决涨价，达成生意指标，培训能解决我的问题么？我没有那么多时间培养人。”

　　“培训虽然没有实际意义，但是毕竟培训是对我的人员的一种奖励，是一种放松，工作了大半年，总得学习点什么吧。”

　　笔者亦出身于销售，很能理解中层、一线销售人员和经理们的VOC (Voice Of Customer)，销售中各种要素、压力、变化确实是很难一语道尽。在笔者六年多的销售培训工作实践中，一直在思考和寻找以下问题的答案，并将这些作为衡量企业销售培训战略质量的基准：

　　1. 销售培训怎样与销售策略建立有机的、紧密的联系？

　　2. 怎样确保培训效果能反映到销售实战当中？

　　3. 培训怎样结合销售工作实际，配合销售队伍的特点？

　　4. 怎样衡量培训的投入的效果（ROI）？是否有可量化的评价方法？

　　一、 销售培训的战略流程

　　提供培训阶梯/路径图（Training Roadmap类似学校为各年级学生准备的课程表）、制订培训时间表(Training Schedule)、制订培训预算、建立内部讲师体系或筛选外部培训公司或讲师、评估课程效果(Course uation)，这是多数企业培训部门或经理的工作重点。能把这些工作顺利完成，可以部分满足企业运作的基本要求。如果以文章开头时提到的四个问题来衡量的话，这些工作是重要的战略细节和局部，而不是战略的核心。从销售队伍的角度看，这一系列复杂的内部过程没有太多实际意义，除非这些工作能带来可以感知的实在价值(Perceived Value)。这有些像营销部门经过复杂的市场分析、策划，结果市场并不接受推出的产品。顾客也没体味到在这平凡的产品背后有什么复杂的过程。

　　销售培训如果仅仅停留在操作层面，即便付出很多专业的努力，对销售队伍的价值也会非常有限。（有时价值被过度低估时，很多公司会停止培训投入）那么怎样能提升培训工作的价值呢？或许我们需要打破原有的思维模式――培训不只是执行式，协调型，授课为核心的，而更应是主动的，顾问式，战略结合式，改变销售行为为核心的绩效变革(Sales Performance Change Catalyst), Marketing & Sales Effectiveness (MSE)。下面的流程图是工作实践的总结。（大多数已经在不同的时间段付诸实施，并在不同的企业环境文化状态下被证明成功有效。部分是正在推广应用的过程中。）

　　图例1.1 销售培训战略流程

　　销售培训的起点是销售团队、销售部门、战略事业部/单位（SBU）的工作策略、重点。所谓的COT（Critical Operation Tasks），CSF (Critical Success Factors) 等等。如果培训活动与此脱离，培训工作的价值就无从谈起。如何把战略要求转化成技能、胜任力, 变成培训可直接作用的具体内容是评估步骤的重点。培训应根据前两步来组织进行。此外培训是否能实际转化成销售行为，跟近及提供个性化的强化与调整是教练环节的重点。流程中的各个环节能否从计划变成现实，公司的文化、制度、管理层、利害相关人的承诺配合至关重要。因此协调是执行整个培训策略的纽带。

　　二、战略

　　实际操作中，培训经理通过常规问卷调查、面谈等方式了解各个部门的培训需要，这种方式方法本来无可厚非。但是多数情况下培训需求分析往往流于形式，效果不佳。相当部分的原因是销售一线的人员毕竟不是专业的培训人员，不了解（不真正了解培训课程的细节）。另外一方面培训经理的关注点在于了解销售部门需要什么课程。如同医生在问病人需要什么药，而不是了解病人的病症，然后开方。因此战略培训的第一步是从了解销售队伍的策略和核心开始。

　　通常以业务部门集体讨论的形式是最富有成效的。一般利用业务会议的时间，由培训经理作为会议主持，辅导讨论流程。通常这样的讨论为达到效果大约需要两个小时。讨论依据以下的线索：首先明确本年度的销售目标，其次明确实现年度销售目标的具体策略，然后针对每具体策略讨论销售队伍所需要的重要技能/能力，最后应明确这些重要技能/能力具体体现的行为是什么。最后一步是非常重要的内容，否则能力的描述就会非常笼统。

　　例如，一项具体的销售策略是全线提升产品价格5%。销售队伍需要掌握什么技能呢？可能需要谈判技能，沟通技能，等等。但谈判技能非常笼统，什么样的具体行为是公司期望销售人员在销售中展现出来的呢？（这时可以考虑优秀销售员与普通销售员表现的差异）比如，优秀的销售人员在谈判中通常使用数据作为谈判的手段。这样的分析过程结束后，讨论小组对讨论结果进行排序。一般销售能力不要超过十五个，每一项技能的具体行为要求不超过五项为宜。

　　以杜邦公司为例，为方便其各子公司进行有效的销售队伍发展计划，杜邦公司全球制订了统一的十一项销售成功关键能力。每一项下又具体描述了3项具体行为能力。每一业务部门据此结合各自的销售实际，进行微调或必要的增减。这样方便讨论，节省时间，简便讨论的环节。

　　图例2.1销售成功关键要素分解流程（Sales Success Factors Breakdown Flow Map）

　　三、 评估

　　在培训展开之前，需要培训部门和管理层了解队伍的现状，即目前的能力水平。并要了解为实现既定的销售目标销售队伍应该达到的水平。了解这些才能做到培训有的放矢。不然提供的很多培训是并不需要的，或可有可无的，从而出现培训工作与销售实际脱离。

　　图例3.1 是评估的工作目的和意义的直白解释：即要明白销售队伍的水平现状与期望水平间的距离差距。首先依照经验分析对初步的销售水平现状进行总体判断，但这是否是销售队伍的真实情况呢？每一位具体的销售人员的销售水平如何？与销售期望水平的具体差异在哪里？差距有多大？要了解这些信息就需要运用一定的评估工具进行分析。

　　图例3.1认知差异 Cognition Gap

　　通过销售成功要素的分析，一个企业可以比较容易的建立销售胜任力模型(Sales Competency Model)。比如，快速消费品行业（FMCG）一般会包括诸如促销执行、促销人员管理、价格控制、生意达成、经销商管理、大客户管理、POP购买点管理、赢利管理等核心技能。工业品行业一般会包括诸如市场/客户细分、价值链定位、渠道策略、经销商、大客户管理、定价策略及执行、销售流程管理、价值销售等项目作为核心技能。尽管行业之间会存在一定的共性，但在具体的行为体现和要求上每个企业就会有很大不同。另外，每个企业或部门对每一个项目设定的权重也会有很大不同。

　　销售胜任力模型建立后，一个部门或企业就可以以统一的方法一次或多次对销售队伍进行销售水平/差距分析。尤其是对新近的员工比较多的部门或企业。一般来说评估在时间节点上以年度为单位比较切实可行。评估的结果可用于几个方面：

　　1． 整体了解销售队伍水平差距，确定培训重点。

　　2． 比较各个销售团队之间的水平，确定关注方向。

　　3． 方便销售经理了解每一位销售人员的水平细节，制定度身订做的教练方案。

　　4． 以量化的方式了解销售水平的变化，评估培训的效果。

　　四、培训

　　通过销售胜任力的分析，培训部门、销售管理层就可以简便地同时是准确地确定培训的重点，并以此确定培训科目与课程。培训的模式有许多不同，效果差异很大。很多培训的评估集中在老师的水平场地，环境，内容是否有新意甚至是实物等方面。其实对于销售培训来说评估的核心标准在于培训是否对销售实践有直接的指导价值。

　　根据培训的形式、讲师、订制程度。通常可分成几类：

　　1． 常规培训 (normal training)：即一般意义上的课堂培训，学员来自各个部门。课程是统一的，非订制的标准材料（来自内部或外部）。对于销售培训来讲，案例，讨论可能大部分与自己的销售实践不能产生最大化的关联，因此启发的作用大于实际操作的价值。

　　2． 定制培训 (Specific training)：定制与常规培训的不同在于，培训的对象仅针对某一部门/产品线，培训的案例、讨论和练习需要在课前进行度身编写。而不能仅满足于，“他山之石”的状态。定制培训的培训讲师需要销售经理的参与，以便使培训的内容更加接近实战。定制培训的内容有时也非常具体明确，比如，下个月公司需要提升产品价格，销售员如何面对可能的客户反应？培训部就需要定制“涨价与客户关系维护技巧”之类的培训。定制培训对培训部门的能力的要求是质的跳跃。既是一项挑战也是培训部门从销售培训向销售顾问转变提升部门价值的一项重要衡量要素。（行动销售）

　　3． 温故培训（refresher training）：这种培训是用较短的时间（一般是半天左右，往往利用部门会议的间隙进行）复习已经学过的内容。形式多以讨论，结合实际案例分享，角色扮演等方式进行。使培训过的技巧不被遗忘，同时举一反三。

　　在杜邦公司中，由于销售平台，产品线，销售模式在各个事业部差异较大，因此培训定制与温故形式的比例越来越大。由于这样的方式能针对实际所需，结合销售的客观情况，培训效果大幅度提升。培训部门与销售事业部结成了紧密的合作伙伴关系。

　　五、转化

　　转化是指将培训从理论部分转化成销售工作/实际操作的一部分。比如，提问技巧如果仅仅停留在角色扮演的层面上，课程结束销售人员在面对客户时依然使用原来的习惯方式。而技能转化就是要试图解决类似的问题。

　　培训效果转化含有两种方式。第一，首先是培训的技巧与内容的结合。将培训的主体内容与销售的实际情形结合，协助销售队伍整理出具体的销售步骤、方式、工具，等等。（比如，销售技巧中的如何发现客户需求，可以组织销售队伍通过集体讨论来编写具体的提问步骤，设计具体的参考提问问题。）第二，流程顾问，往往是针对非技巧类的流程性、方法性的内容，培训部协同部分项目专家为销售部门提供咨询，协助实现整个过程。比如，市场营销的理论培训中的市场细分部分。如何在销售实战中正确的进行市场或客户细分呢？培训部需要配合销售部门成立专项小组（必要时包括聘请顾问等）协助销售队伍将理论落实到实践中来。培训转换对培训部门的能力要求是一种质的变化。培训在这一个层面上更多地扮演着顾问的角色。尽管挑战巨大，但其带给业务部门的增值价值是任何其他的培训形式所难以达到的。

　　六、销售辅导

　　销售辅导是强化培训效果的一个有力的武器。既由销售经理协同销售代表一道进行销售拜访。拜访中以销售代表为核心，经理更多的对销售代表的销售表现进行观察。拜访结束后销售经理与销售代表回顾整个销售表现，双方探讨成功与不足。在下次的拜访中销售代表要及时调整和改进自己的销售方式，必要时销售经理可以示范正确的方法来加深销售代表的印象。在实战中，提供一对一的针对性教导，通常对销售代表的帮助最大。毕竟事实胜于雄辩。

　　在2004年初一项杜邦集团内部的调查中发现一个有趣的现象：销售管理层在被问及“是否有对自己的下属提供跟进的实地教练/辅导”时，90%的销售经理认为自己有在做，有的认为不仅有做，而且非常频繁。但在对销售代表们进行调查时，结果竟然完全相反。90%的销售代表反映他们从未或很少接受到来自自己经理的任何教练。在对上述反差了解的过程中发现，事实上多数经理对教练的定义并不明白。教练的方式方法缺少针对性，没有计划，与充分的沟通，经理基本上是随机地分享自己的经验，有时甚至将批评教育也算做教练。

　　因此建立一套标准的销售辅导系统，定义教练的方式、方法、流程、工具、设计辅助的奖励机制和管理措施是确保销售辅导真正实现的关键。辅导系统一旦建立，销售培训的效果就在实战当中得到最大化巩固。销售辅导经理不仅可以一对一的提高具体的销售人员，也可以将某些带有共性的问题在团队会议中及时总结，使整个团队受益。很多时候实地辅导不仅有益于销售代表，其实对于销售经理本人来说，对个人能力的提升恐怕更加难以估量。

　　七、协调

　　协调包含几个方面的意思。协调是指建立辅助实施的文化、机制。包括各级领导层的支持参与和重视程度。另外很重要的是沟通的过程方式。如果没有销售队伍的参与，销售人员将没有主动参与度。很多培训的构想不能真正实施，往往雷声大，雨点小，多数原因是培训部没有在多个层面获得理解和支持。怎样使销售部门有更多的接受和支持呢？在众多的做法中，搭建核心委员会是被证明有效的一种方式。所谓的核心委员会由培训部、销售经理、高层经理组成。人员培训发展的各个阶段有委员会协商决定，同时就项目进展进行即时的沟通。此外协调还包括另外一个方面，即在多达程度上销售管理人员参与到销售培训的过程中来将决定培训发展的效果。如图例7.1所示。

　　图例7.1协调与培训效果关系(Commitment and Training Impacts)

　　以上的这七步方法，其实并非是什么新的观念或者理论，很多业内的实践者，公司通过不同的方式都可以获得类似的结论。但是困难的部分通常不是指导理论的缺失，而更多的问题集中在如何结合企业的实际情况有效的运用和转化到实践中去。如果实践中无法实现，那这七步也好，八步也罢，就成为了“看上去很美”的一纸空谈。下面就结合杜邦中国在实际运用过程当中的一些操作方法，来进一步解释七步法实现的关键所在，希望能对有志于提升培训实际效果的同行或公司们有所助益。

　　销售培训长期是以培训部来主导，使用内部的专职讲师或者是外部培训公司的讲师进行。通常的情形是，虽然大部分的讲师也具有销售经验，但是真正的业务精英或核心骨干通常公司是不会舍得把他们放到培训的岗位上来的。如果八十万禁军的教头不是武林高手，国家足球队的教练不会踢球，结果可以想象。结果就会出现大量的销售培训无法解决销售的实际问题，而停留在理论上。也时常发生学员对老师实际销售能力的质疑，或者对培训资料与实践联系脱节的抱怨，不一而足。杜邦公司意识到销售人员能力的提升作为公司战略实现的关键之一，必须转变到以实战为目标的轨道上来，抛开理论式的窠臼培训。

　　首先将公司销售与市场能力提升纳入到公司的核心战略之一：公司为此成立ＭＳＥ团队（Marketing and Sales Effectiveness）旨在全面提升公司销售与市场的策略流程(Marketing and Sales Strategic Processes )和核心能力 (Marketing and Sales Competency Development)。两项核心任务的前者在于提炼定制公司统一的市场工具、流程、方法，并提供内部咨询与建议，提供市场项目的专家、工具与方法支持（如定价策略、渠道策略、市场细分、市场调研等）；而后者任务的核心在于研究并执行如何提升销售管理层及销售人员的各项业务技能，制定相应的标准，提供训练和课程。公司调集公司内部及外部人才资源充实到ＭＳＥ团队。其中销售核心能力提升的负责人具备２０年以上销售经验。当销售培训不只停留在培训部的课程表上，而成为公司战略的一部分，其影响力和价值在最终被充分体现。

　　其次，整合公司的销售资源：公司此前每个事业部长期形成了不同的销售与营销的模式与方法，质量与效果及专业性很难统一评价。如市场细分的方法，渠道定价的策略，或销售技巧等，均存在很多的差异。MSE团队在几年的时间里结合全球的资源，和优化现有各事业部的最佳经验(Best Practices) 逐步统一了各项营销与销售的流程与标准。

　　在整个过程的实现当中，协调 (Alignment) 及为关键。如何有效的沟通来统一各个事业部的不同期望和理解，并形成一致意见是一个复杂的过程。由于销售及市场的能力提升上升成为公司战略的一部分，最终各项协调得以实现。公司停止了五花八门的不同操作，而替代为公司统一的MSE流程、方法与培训课程。

　　其中杜邦将销售课程合并归纳后被称为A，B，C 系列（分别代表销售系列、营销与价值销售系列、谈判系列课程）。每个系列为期近一周。课程设计绝非简单的销售技巧的讲解，而是具备了以下的特点：

　　1. 授课者必须是实战者。

　　2. 课程内容与案例必须与实际情况相符，销售技巧必须贴近实战。

　　3. 销售技巧必须考核。

　　1. 授课者必须是实战者：公司通过协调，每个事业部选拔内部讲师，（不需要成为专职），前提是被提名的人选，必须来自销售一线，具有在销售团队中对业务能力的认可。公司提供专门的TTT培训师培训，和培训资料，并提供辅助教学人员协助（Co-facilitator）。由于来自实践，老师们提供的案例全部来自一线，可以直接帮助启发学员的实际工作困难。

　　2. 课程内容与案例必须与实际情况相符：公司要求，每个事业部及内部老师需要负责编写以本事业部实际销售情况为依据的案例（公司提供参考的模板）。所以授课案例全部来自销售实战的真实事件，培训的内容直接反映销售的现实困难。培训的50%的时间是通过实际案例，及邀请内部和外部销售及相关部门的人员进行讲解与互动，而不是以往，以某一位老师为主导。培训中也会邀请真实的客户与客户的采购人员交流与互动，体察售购双方的博弈中心态立场的差异与变化。

　　3. 培训的主体时间是进行实际销售模拟练习，通过录像录制和回放进行点评。有于案例模拟全部来自于实际案例，模拟练习非常接近实战而充满挑战。有一些学员在实际演练当中发现自己无法承受类似实战的压力，使自己开始从新思考自己与一名合格的销售人员的要求的差距。

　　4. 评估的直接方式：把练习作为反映实战的一面镜子，有与培训的所有设计均从实战出发，演练接近与甚至超越实际的挑战，案例没有虚构的倾向，能真实反映销售人员的实力。公司以此进行业绩与销售能力的相关性分析。随数据的完整，和数据库的规模扩大，使公司能更有效的评估销售人员的能力，并籍此完善销售人员的选拔与调整的参考条件。评估与演练当中管理人员可以相当准确的识别和判断哪些销售人员具备销售潜力，那些人员最终无法成为所期望的销售精英，甚至需要进行必要的人事调整。

　　所有的培训结束后，直接面对的就是在销售实战中的转化问题。一线经理的实地教练结合培训的内容进行跟踪及示范是核心关键。由于公司的经理与销售人员使用的是相同销售技巧与语言，极大的方便的部门内或跨部门间的经验交流。经理与下属可以有效就销售问题进行讨论寻求改进方法。而这些信息又会被整合到之后的培训内容当中去，如此，而成为良性的循环。当然如何打造有效的销售技能的实践转化，和提供有效的销售辅导是另外一个需要专题讨论的话题，在此篇幅所限，不进行赘述。这里的核心是

　　以上是简要的介绍了杜邦中国集团有限公司在运用七步方法来打造培训体系的一个片段性例子。由于没间公司的体系与文化，人员结构都有很多不同，在实践当中，大家可以因地制宜。但核心的基础是：将培训与公司的核心策略嫁接；培训以实战出发，无论从内容，人员与方式；整个体系搭建各部门的协调，统一至关重要，需要大量的工作，而非一蹴而就。

　　综上所述，销售培训的策略搭建是一个系统的过程。只有将各个环节有机地组合成一个整体培训的效果才会最大化。在具体的实施过程中，一定会存在这样或那样的困难。由于每一个企业的环境和企业文化存在巨大差异，因此对于培训部门来说如何灵活的结合实际情况来实现以上的各个步骤才是关键。培训效果的最大化的根本扎根于如何建立培训与销售、部门、企业战略或中心（Business Focus/Priorities/Strategic Thrusts）的切实的联系。这是一个没有终点的实践过程，任何理论或方法仅仅是部分的参考，以往的经验无法仅仅通过复制来延续。培训的策略与实践因势而动，才是策略中最鲜活的部分。
(完)