■ 石章强（上海锦坤传播机构CEO）

作为浴霸曾经的龙头老大和垄断冠军，奥普的日子过很舒服，几个灯泡加个框子，就可以卖到几百元甚至上千元，几年时间就做到了数亿元，并把浴霸打造成了一个全新的行业，成为行业品类代名词。这是奥普的创始人方杰所没有想到的。然而，自从奥普成为行业垄断冠军之后，奥普的新业务开发、新产品延伸就走上了一条不归路，而自从颠覆了浴霸、照明、天花等这个老品类的全新品类集成吊顶横空出世时，奥普的单项冠军之路更加增添了众多的变数。奥普该何去何从呢？两年过去了，奥普创始人方杰依然很痛苦，浴霸一直在下滑，吊顶虽然进入了，但局面一直没有打开，怎么办？

提到浴霸，我们马上就会想到一个品牌——奥普。

这可是奥普这个品牌的极大荣誉。想当年，作为浴霸的龙头老大和垄断冠军，奥普的日子过很舒服，几个灯泡加个框子，就可以卖到几百元甚至上千元，几年时间就做到了数亿元，而且成就了浴霸这个行业，并成为港股上市公司，这是奥普的创始人方杰所没有想到的。

但对奥普，你还会想到别的吗？

当然不会。因为在众多消费者的记忆中，奥普就是浴霸的代名词，他难道还有别的产品？

为了这个美好的品牌梦想，奥普曾先后进入了油烟机、燃气灶、电磁炉、家居照明、电饭煲、换气扇……然而，这些新业务新产品要么失败，要么失利，要么流产，要么夭折，总而言之，均以没有结果而告终。

如今的奥普虽然已是港股上市公司，但6亿左右的业绩销售的绝大部分还依然依靠浴霸这个独木来支撑。

在2008年的股东大会上，奥普的决策层和管理层再次受到了大量股东的责问。

“集成吊顶这么好的产品，奥普为什么迟迟不进入？”

“我们上市融到了几个亿的资金，到底拿去干什么呢？为什么在集成吊顶行业表现如此差劲？”

“奥普的未来到底是什么？浴霸吗？整个浴霸行业只有奥普一家在生产了，就算你100%垄断了又有什么意义呢？原先一直可以卖钱的奥普两个字，现在在消费者面前已一文不值了。这种局面如何解决？”

……

虽然2008年底，决策层不得不调整了在奥普奉献了数十年的董事总经理，为了给股东们有个交代。

但时至今日，2009年上半年的半年报再次显示，奥普依然没有摆脱这种局面：奥普整体业绩与2008年同期相比下滑了7.1%，毛利则同期下滑了19.9%，每股盈利下滑20%。如果不是奥普的1+N浴顶同比增长15.8%，半年报则更加难看。但与此同时，集成吊顶行业的平均增长水平在30%以上，而领跑者友邦则是高达50%以上。

此时此刻的奥普，不仅仅是单项冠军之痒，而是单项冠军之痛了。

2004年，奥普曾经的同行友邦以室内吊顶整体解决方案的创新思维成功发明集成吊顶。但奥普的掌舵者方杰认为这是个前途未卜的产品，友邦要去玩火，就让他去玩吧，玩死了更好，正好就少了一个强劲的对手。于是，方杰在几个投资和证券公司的策划下开始了香港上市的筹备和运作。“就算勉强做起来了，等我们上市了，随便拿点钱也可以直接把他们收购掉……”坊间戏传方杰当初的如意算盘如此之打。

然则，当2007年初奥普如约上市，而集成吊顶产品也开始迅速被消费者认可。当奥普拿着上市圈来的钱准备寻找新项目新产品时，一度准备全力进入家居照明行业，但发现照明行业的欧普和雷士已牢牢把住了家居照明和商业照明两大领域，而且进入的门槛相当的高，不得不放弃。

但当再掉回头审视新机会时，却发现原先众多的同行都跑去折腾这个集成吊顶的产品去了……怎么办？要不要进入？以前曾考虑进入油烟机、燃气灶、电磁炉、家居照明、电饭煲等均以失败告终？如果进入，该如何进入？面子问题怎么办？专利壁垒如何解决？完全不同的渠道模式如何构建？……两年过去了，方杰依然很痛苦，浴霸一直在下滑，吊顶虽然进入了，但局面一直没有打开，怎么办？

经过全面分析，虽然当惯了老大的奥普，却也不得不开始了集成吊顶的边缘化之路。为了避免友邦的集成吊顶品类注册商标之争，同时又为了照顾自己老大的面子，不愿意主动向其他品牌学习缴纳品类商标使用费，于是不得不打出了“奥普1+N浴顶”。然而，苦苦经营了一两年，不得不放弃“1+N”，直接简称为“奥普浴顶”。但“浴顶”又与集成吊顶以卫生间和厨房间吊顶为支点，适时进入客卧吊顶，却与工程吊顶格格不入，于是奥普就在这种做与不做、大做与小做、跟随做和拐着弯做的徘徊中又再次错失了一个战略性新业务的良机。

话又说回来，奥普成也在浴霸，也许失也在浴霸。

1993年，奥普开始从国外引进生产销售浴霸，从此开辟了卫浴取暖的新篇章，奥普一度成为中国浴霸的代名词，被新闻界尊称为中国浴霸之祖，是浴霸行业的缔造者，更是浴霸行业的领导。

20世纪90年代末，浴霸进入发展期，1998年后浴霸市场高速增长，2000年-2001年真正形成市场规模，尤其是 2000年，全国浴霸企业迅速增加到100多家。此时的浴霸产品技术比较单一，照明技术和换气技术都还未成熟，已处在发展创新极端。

根据调查截止2003年底，全国的浴霸生产企业376家，有超过10万的从业人员，2001年国内市场销量估计达到400万台。2002年国内销量估计达到550万台。2003年国内销量估计达到700万台。销售额规模超过10亿元。2004年国内市场达900万台。2005年国内市场达1300万台。产品品牌主要有：奥普、飞雕、名族、领航者、澳柯玛、美的等等。此时的浴霸行业出现各种各样的品牌，但奥普品牌一直处于遥遥领先地位，这一时期的浴霸技术已比较稳定，款式丰富多变，开发超薄豪华外观机型，同时，浴霸颜色也逐渐由“雅白”到“科技蓝”等，颜色变化丰富。 

产品创新是一个企业发展的灵魂，是一个行业发展的推助器，只有产品的不断创新，才能使企业不断地发展，才能推进行业的不断向前发展。而此时的奥普还依然停留在传统的浴霸和既有的业绩和品牌优势功劳薄中睡大觉。

2004-2005，经过近两年的潜心准备和市场调研及论证，友邦终于开发完成集成吊顶这一历史性的、颠覆性的、革命性的传统装修模式的替代升级产品，开启厨卫吊顶集成时代。集成吊顶的出现，严重挫伤了传统产品——浴霸。此时，新产品逐渐被消费者所接受，而旧产品则逐渐被淘汰。

自从2004年集成吊顶的概念诞生到今天为止，据初步统计，全国集成吊顶的生产企业也达到了400家左右，华东地区约占50%，华南地区约占40%，剩余10%分布在其他地区。其中华南地区的优势主要在传统板材方面，而华东地区在电器方面无论是产品品质，还是生产规模及能力方面都有明显的优势。

集成吊顶行业已经度过了变身的初级阶段——2004-2008年，目前正处于快速成长阶段——2008-2012年，2012年之后将步入成熟阶段。大部分品牌逐步走向成熟，带领整个行业健康稳步向前发展。

从家庭装修过程中了解到，集成吊顶在厨卫吊顶中已做到了全覆盖，预示着传统吊顶已在家装中出局。　 

从浴霸到集成吊顶的产品升级，带动了此行业的巨大变迁，使得这一行业的竞争状态从单一品牌向多品牌、从无序到有序的转变，大大改观了此行业的面貌。

据了解，自20世纪90年代浴霸进入中国以来，前期由于开拓力不足、缺乏必要的竞争，70％－80％市场份额都集中在一个品牌，这样不仅出现了单一品牌垄断市场的局面，而且其绝对“定价权”使得行业价格一直居高不下。奥普的领导地位和价格虚高决定了众多后来者的纷纷效仿与假冒。曾几何时，浴霸市场突然热闹了起来，各种各样的牌子不下几十个，叫卖声此起彼伏。这种现象在此尚不成熟的行业中比比皆是，造成市场的无序竞争，诸多品牌因无法抵御这样的冲击，纷纷败下阵来。

在此无序状态的行业下，虽然崛起了一批新的浴霸厂商，对市场垄断产生了一定的冲击，但由于产能小，品牌影响力弱，并未从根本上撼动垄断，市场长期处于奥普品牌的半垄断的尴尬局面。  

2004年友邦集成吊顶的出现，打破了这一垄断市场，同时友邦集成吊顶采取了“集大成、邦天下”的经营理念，为了把集成吊顶行业做强、做大，并沿着良好、健康的方向发展，友邦作为集成吊顶发明者愿意和协会成员单位有偿使用专利技术成果。

集成吊顶的发明不仅打破了行业边界把家电、建材合为一体，同时也打破了产业边界把二产、三产的完美结合，使集成吊顶成为一个全新的朝阳行业，把浴霸等传统吊顶中的组成元素硬生生地逼到二三线边缘产品的位置上，其本质则是新产品替代老产业的产业升级。

产业升级主要是指产业结构的改善和产业素质与效率的提高。产业结构的改善表现为产业的协调发展和结构的提升；产业素质与效率的提高表现为生产要素的优化组合、技术水平和管理水平以及产品质量的提高。产业升级必须依靠技术进步。而集成吊顶的发明，改变了此行业产业结构的模式和产业的素质和效率，主要表现在：

1、技术的升级

集成吊顶的发明不仅把世界一流的产品品牌整合起来，而且还把艺术的设计理念融进技术中，并且能够实现消费者按需定制DIY的设计理念。

2、产品的升级

集成吊顶的发明，改变了传统浴霸、换气扇、照明灯与吊顶安装在一起不协调的状态。 集成吊顶将铝天花板吊顶模块、取暖模块、照明模块、换气模块有机结合在一起，将几何、花卉藤蔓、吉祥图案、色彩肌理艺术元素搬上天花吊顶之上，让天花板大放光彩。将时尚化、人性化、国际化的家居生活引入千家万户，推动消费者家居生活的时尚进程。

3、营销模式升级

集成吊顶没有考虑走进国美、苏宁等家电销售卖场，因为他们卖的虽然包括电器但又不止是电器，国美、苏宁似乎跟他们的产品属性并不很契合。集成吊顶也没有把百安居、东方家园等建材卖场作为重点渠道，因为进入这样的建材卖场也只能千篇一律的货背陈列。

集成吊顶选择了品牌特许专卖店，以生动的展板和样板让人参观、体验，让消费者直观地了解这个全新的产品，接受全新的消费理念，让消费者和友邦应用设计顾问在设计区一起进行DIY设计，做足产品元素的应用设计和创意灵感。

友邦创新式的营销理念一举获得成功，并成为行业营销的理念。

时至今日，一个绝佳的产业升级和业务扩张的战略性机会就这样流失了，甚至连当年给奥普代工的小品牌，如今在集成吊顶的业务上也已远超过了奥普了，行业缔造者友邦随着业绩的持续快速攀升已然成为了行业的领跑者。

此时此刻，奥普再次走在了单项冠军攻与守、痒与痛的边缘！

20世纪90年代浴霸进入中国市场，迅速被国人接受。如今，在众多城市，给家中的盥洗间装个浴霸已经是很普遍的做法了。但随着时间的推移，浴霸产品的缺点逐渐暴露出来，对人体构成潜在的安全威胁、设计理念逐渐被淘汰等等，而引领人们时尚消费观念的集成吊顶应运而生，从此浴霸末路已经来临，集成吊顶时代已降生。

而与此对应的就是昔日的浴霸缔造者和垄断冠军奥普开始在家居时尚大潮中与消费者渐行渐远，并开始最终被消费者抛弃，而就像当年装一个浴霸就是时尚一样，如今，集成吊顶开始走进了寻常百姓家。昔日的冠军开始没落，并面临被抛弃的可能。

那么，冠军是否可以长青？就像空调行业的格力、微波炉行业的格兰仕、剃须刀行业的吉列等。如果可以长青，那么长青背后是否有一定的战略逻辑呢？奥普的冠军之痒和之痛又该如何破解？

单品冠军的痒与痛

 1993年，奥普率先将远红外线灯泡取暖器引入国内，并定位为卫浴专用取暖器，取名“奥普浴霸”。

     奥普浴霸自上市以来，在各方面均快速增长，在上海、江苏、沈阳等城市拥有10个分公司和20多个省级营销中心，产品销售网络遍布整个国内市场，销售额一度超过5亿以上，市场占有率最高时达50%以上，成为浴霸行业名副其实的单品垄断冠军。

冠军之痒

然而，自从友邦搞出了一个创新型的集成吊顶之后，奥普的冠军之位似乎开始动摇了。

无奈之际，在集成吊顶开始成为主流性行业，而浴霸开始成为边缘性行业之后，2006年4月，奥普也不得不进入集成吊顶行业并推出了1+N浴顶。

奥普1+N浴顶的推出，即是宣告了奥普默认了集成吊顶的主流性发展趋势和浴霸的边缘化趋势，但不甘于浴霸的没落，又不愿意将自己的老大地位拱手让人的心态，使得奥普的1+N浴顶从一推出就注定了将面临众多的调整和困难，昔日的垄断冠军正在遭遇着多年的多年冠军之痒。

1、 从单一产品到延伸失利

随着企业的壮大和产品技术的成熟，企业应该从市场的多方面需求考虑，产品发展种类要多而广。而奥普把产品仅仅定位并锁定于使用功能非常单一的浴霸，其市场发展空间有限，对产品的推广和品牌的发展不利。虽然此前奥普尝试过多种业务延伸，包括油烟机等厨卫产品和照明等领域，但均以失败和失利告终。

2、从无对手到对手出现

在激烈的市场竞争中，奥普以开拓者的身份跻身于卫浴电器市场的新领域——浴霸市场，充分把握当时消费者需求的同时，抢占先机，开创了浴霸行业，一路领先，成为行业之首。

目前，已经成为浴霸行业老大的奥普企业，最愁的事情是，自己所在的行业因失去竞争力而走向没落，一旦一个创新的产品出现，其产品将受到严重的冲击，尤其是颠覆性产品的出现，更能挫伤其产品领航者的地位。

集成吊顶的问世不仅仅是对奥普的一次考验，更是给整个浴霸行业带来了新气象，开拓了新的前景。

多产品延伸的失败之痛

刚开始，奥普的经营理念是集中资源优势，发展高端产品，主要集中在浴霸产业，在当初的战略规划中，这是没有错的。

但是昔日的奥普犯了两个最致命的问题：第一，没有通过垄断者的优势把产品进行升级和创新，一直躺在浴霸这个开创者的功劳薄上睡觉；第二，没有及时把规模优势做起来，坐享那丰厚的利润。

而后期虽然随着2006年企业在香港上市和资本的扩张，奥普发布了多品牌产品战略，延伸的品牌产品有牙具消毒器、智能电热水器、智能洁身器、油烟机等厨卫产品、照明、卫浴洁具等等。但这些产品都未能获得成功，成为了奥普多品牌延伸失败的心中之痛。

而随着集成吊顶的问世，奥普又没有及时跟进，在后续的跟进中，也是欲说还休的姿态，结果是进一步让自己落后于友邦等颠覆者的前进步伐中。

由此，奥普多产品的延伸战略进一步受到挫伤。

奥普浴霸行业引领了中国的浴霸行业将近十年，在这些年代里，它改变了中国消费者对浴霸行业的消费观念，但由此也养成了奥普的老大心态和土皇帝情结。正因为如此，奥普在延伸多产品的过程中，最大的问题，就是拿着当年做浴霸的老大心态和玩浴霸的游戏规则来玩其他延伸的新产品。殊不知，多少年过去后，行业内外环境均发生了重大变化，同时，再加上产品的创新并未跟上时代的步伐，造成一个品牌独舞时代的结束。集成吊顶以颠覆的理念、颠覆的产品、颠覆的设计、颠覆的渠道，改变了这个行业的游戏规则。

冠军的诞生与覆灭

覆灭者之根

奥普一直引领浴霸行业的发展，并一直占据着其宝座地位，但温室里的花朵终究逃脱不了市场的游戏规则，最终由于产品的理念不能引领行业的前沿而被淘汰。

奥普一直注重自己浴霸的产品质量，集中一个领域发展自己，虽然在其过程中也涉及到其他品牌的发展，都未成功，由于其在行业大环境中的创新理念不足，导致产品的滞后，从而出局。

与此同时，从事单一产品的发展，很容易被更高级的产品所取代，因为任何一个产品都有其生命周期，任何行业都存在着产品的更新换代。

冠军是如何炼成的

集成吊顶的发明者——友邦的核心团队成员均是完美主义者，对居家文明，对提高消费者生活品质有着宗教般的狂热，对所见到的有着明显缺陷的产品设计有着恨之入骨般的痛恨，必欲改之而后快。当国内的材质达不到理想中集成吊顶的健康及质感的要求，他们就跑到制造业最发达的德国、意大利去寻找顶尖的合作供应商，同时为了挖掘产品的中国传统文化艺术基因也经常跑到四川、西藏、云南、贵州等少数民族艺术发达的地区。企业对产品的创新和设计有着如此完美的精神，注定造就企业的成功。这样的创新追求，注定了友邦迟早会成为某一个行业和领域的颠覆者和领跑者，集成吊顶就是这样诞生的。

更重要的是，从OEM代工起家到油烟机、净水器的失败，从集成吊顶的发明到有偿使用发明专利，从开辟全新商业模式到拥有全国1000多家专卖店，从创新行业发展模式到创新建立集成平台，在集成吊顶从无到有的发展过程中，无不渗透着友邦企业持续不断的创新精神，虽然屡战屡败，但却有着屡败屡战的执著精神，也是这种持续不断的执著精神才使得友邦成为集成吊顶行业的领跑者。

长青冠军背后的战略逻辑

奥普浴霸冠军的没落，友邦集成吊顶冠军的兴起，一正一反，一起一落，长青冠军背后的战略逻辑就清晰可见了。

从创新到再创新

企业只有不断地、持续地创新，才能在市场竞争中立于不败之地，企业创新能力的提升是企业竞争力提高的标志。创新能力的高低，直接关系到一个企业竞争力的强弱。创新能力强的企业，其竞争力也强，反之亦然。

对于一个企业来说，创新是多方面的，可以是：商业模式的创新、行业模式的创新或者是营销模式的创新。企业生产的产品以及提供的服务是可复制的，但商业模式却是企业独有的。如果商业模式存在致命缺陷，那么无论战略如何完善，管理水平如何提高，计划执行如何认真，企业都注定无法获得预期的成功，所以一个商业模式的创新是至关重要的。

从奥普来看，自从发明了浴霸之后，十多年后还是那个四个灯泡加一个面框的结构，功能还是那些功能，就算没有集成吊顶，被消费者抛弃也是迟早的事情。与此同时，奥普的“闭关锁国”也加速了它在浴霸领域的衰落。

而在集成吊顶行业里，友邦则是秉承马拉松式的创新精神，在战略、商业模式、产品、渠道、品牌、终端上等以颠覆式的模式出现，并整合和集成了LG建材、德国铝业、欧司朗照明、海尔热水器、BNN换气扇等世界一流的冠军品牌，正所谓，集大成，方可以邦天下。

从战略迷茫到战略升级

对于一个企业来讲，制定稳定的战略规划是必要的也是必备的，但在制定战略规划时我们要充分考虑各种各样的市场因素、自身因素和产品生命周期，制定战略规划和战略目标，一旦战略目标确定之后，就要实施它、完善它，当周围的市场和环境发生变化的时候，我们要随时正确地升级我们的战略规划。

奥普虽然在浴霸行业引领了8年的冠军地位，其在发展过程中也制定了多品牌产品的战略规划，但随着多品牌产品的失败而告终，最终只集中在浴霸单一品牌上发展，当该产品的生命周期走上终结的时候也是奥普面临出局的时候。 

缺乏清晰的产品升级和战略升级，这是奥普们的最大问题。

从战略漂移到战略坚守

一个企业的发展离不开其战略的规划和实施，在制定好规划后，要坚定信念，不要犹豫不决。因为在战略的目标实施上飘移不定是一个企业发展的致命障碍，在市场机制的状态下，不允许一个企业浪费时间、浪费成本来回摇摆，要坚守自己的战略目标，并持续坚持下去。

奥普当年能够把浴霸做成了行业的冠军，与友邦能把集成吊顶做行业冠军一样都是源于战略的坚守，而奥普曾经的多产品延伸的失败，其核心在于奥普一直以来漂移的战略，而没有坚守战略。一个没有清晰的战略的冠军，注定会没落，也注定会被后来者取代。

   单项冠军是令人羡慕的，在行业王座上坐着，享有行业内利润最丰厚的部分，日子过得顺风顺水，滋润异常。

但凡单项冠军实施多元战略，一般源自两个主要缘由：1、单项冠军有做大做强的梦想；2、竞争格局变化迫使单项冠军多元以求更大发展。烦恼却随之而来，顺利实现多元的单项冠军少之甚少。

案例中的企业多元化之路的艰难，是很多中国企业多元化道路的典型缩影。从浴霸向橱电、小家电领域的多元不顺，再从浴霸向集成吊顶领域多元迟疑与慢进，其中烦恼可谓多重：橱电、小家电、照明等领域已是强手如云，虽然依旧保持良好成长空间，但竞争格局业已形成，要在其中占据一席之地，其困难可想而知；集成吊顶虽然是一个新兴行业，依旧处于飞速成长阶段，但由于迟疑与慢进始终处于被动地位。

单项冠军选择多元化道路无可厚非，特别对于那些身处行业空间有限的单项冠军，企业要做大做强，多元化延伸几乎是唯一的出路。多元是出路，实际上也是陷阱，一旦不能顺利开展，耗费的不仅是真金白银，更大的损失是时间成本。

单项冠军多元能否成功，应该打好三场战役：机会洞察战、品牌延伸战、内部转型战。任何一场战役的失败，可能会导致满盘皆输，并掉进多元化的陷阱。

机会洞察是对单项冠军决策者最大的考验，一方面是对商机的洞察力，另一方面是抓住商机的决心和勇气。对商机的洞察，并非仅仅考虑欲多元的行业是否具备很好的成长性，更要考虑行业内的竞争格局是否已经形成。

多数行业在中国市场都有较为广阔的成长性，但并非后来者可以把握的。竞争格局形成之后，成长空间多数是给行业内的强势品牌预留的，后来者能够分得一杯羹就应感天谢地了。对于欲多元企业的决策者，行业洞察的核心任务是：你应该正确判断这个处于快速成长的行业，是否已经进入了行业的集中竞争阶段。一旦行业进入集中阶段，后来者要占据一席之地，实际上机会已经非常小了。案例中的单项冠军进军橱电、小家电、照明领域不利，就是忽视了行业集中竞争的现实。

当欲进入的领域依旧是一个新兴领域的时候，决策者的勇气和决心是多元能否成功最为关键的要素。进入一个行业最佳的时机是行业刚刚具备雏形的时候，虽然行业前景尚不清晰，但是由于竞争格局尚未形成，成为行业领导者之一会容易很多，机会也非常大。在中国市场，一个新兴行业的竞争格局初步形成一般需要5-8年的时间，然后行业进入集中阶段，市场份额开始向几个领导者集中。单项冠军要在新的领域站稳脚跟，决策者要赋予极大的勇气和决心度过5-8年的成长阶段，同样这是对决策者耐心和坚持的考验。

品牌延伸对于单项冠军而言，是对整个品牌战略转型的挑战。单项冠军最有力的优势是其在顾客心目中的品牌影响力，很多时候这也会成为最重要的障碍。一个品牌在顾客心智中的烙印越深，要延伸到其他领域就越困难。案例中的企业就面临到如此困惑，作为浴霸的第一品牌，要延伸到橱电、小家电甚至照明领域的确困难。顾客认为你擅长的是浴霸，做橱电、照明、小家电，你一定不擅长。

方太品牌延伸的成功值得中国企业学习，他们非常关注方太品牌能够涵盖的范畴。抽油烟机品牌向橱电品牌的延伸，橱电品牌向厨房品牌的延伸，每一次延伸都是围绕原有品牌的内涵开始，通过产品品类的紧密关联性，扩展品牌的外延并重新定义原有品牌内涵，十余年的品牌延伸历程是其品牌战略的重要体现。

如何利用单项冠军已有的品牌影响力，使其品牌资产发挥最大价值，关键在于品牌延伸的领域与原有领域的关联性，即：在原有品牌内涵核心的基础上进行品牌延伸，并通过品牌外延的扩展，形成品牌内涵的重新定义。因此，一个再有机会的行业，如果你的品牌内涵难以涵盖这个行业，向这个行业延伸就一定要谨慎，可能我们的顾客根本就不会买账。单项冠军的品牌延伸，最佳的状况是在原有品牌内涵之下，做品牌外延的延伸。

那么，是否一个非常有机会但超出原有品牌内涵的行业，单项冠军就不能进入呢？事实并非如此，这个时候需要对单项冠军的品牌结构做出战略性调整。多品牌结构是更好的选择，即：对多元的新业务采用新业务品牌，原有品牌作为企业品牌进行背书。在品牌运作的时候，应突出的是业务品牌，形成对顾客全新的心智占领，同时又能够较好地利用原有品牌的品牌资产。

案例中的企业向集成吊顶领域多元，是由电器领域向建材领域的跨行业拓展。从品牌角度看，是品牌跨行业的延伸，显然原有品牌的内涵难以涵盖建材领域，特别在集成吊顶行业已经有品牌开始顾客占脑的时候，如此品牌延伸要获得客户的认知，自然会受到一定影响。

最后一场战役是最为困难的，也是最容易被忽视的。向新领域多元，内部运营是最根本的保障。新领域的运营要求，对于单项冠军而言是对其内部运营的转型。很多单项冠军之所以对此忽略，还是因为他们过往巨大的成功。任何成功的企业都有重要的成功经验，一方面这些经验是宝贵的财富，更多时候会成为难以突破的枷锁。

单项冠军一般都会有“成功情结”，正确对待“成功情结”不是一件容易的事情，多数时候会成为顽固的经验，即：过于依赖成功经验，而忽视新业务对运营系统的转型要求。多数时候，单项冠军多元化的内部运营转型，不是有限改良，而是全新的变革。这要求单项冠军的管理者能够抛弃原有的“成功情结”和“顽固经验”，成为真正的变革者。

案例中的企业即需要实现如此变革。原有浴霸的运营方式和集成吊顶的运营方式全然不同，比如：浴霸的终端是产品展示终端，集成吊顶的终端是产品体验终端；浴霸的产品服务是安装服务，集成吊顶的服务是设计、安装为一体的综合服务……看似一些运营细节的差异，这些细节相加就成为运营系统全面变革。

最后要说的是：对原有资源过于依赖，通常也会成为阻碍内部运营变革的另一个障碍。单项冠军多元化拓展，一旦过于依赖原有资源，会导致多个业务领域依赖单一资源的状况，最终这些资源对多元化后的几个业务领域难以支撑。最常见的是：新拓展的业务利用原有渠道资源，让原有经销商成为新业务的经销商重要组成部分，期望快速建立渠道网络。结果却是原有渠道对新业务的不适应，同时又缺乏能力支撑两项业务并行。

“机会洞察战役、品牌延伸战役、内部运营战役”，这是任何单项冠军的多元化都不可回避的三大战役，并且三大战役的成功是对单项冠军多元化战略的支撑！任何一项战役的失败，都会导致整个多元化战略的坍塌。

市场运作、产品创新、战略转型……企业经营活动中，任何的辉煌都有着成功的内在逻辑；同样的，所有迷茫、停滞、倒退乃至失败，也都存在着相应悖论的支持。

成功和成长是任何企业追求的方向，随着市场竞争愈发的变幻莫测，随着曾经所向披靡的理念和手法变得越来越平淡无奇，随着金融危机让中国的企业面临前所未有的重创，创新成为所有企业关注的焦点，几乎成了破冰立局的最后法宝，而创新型企业也成为各种时髦的企业代名词之后的又一个最具含金量的成功代名词。

创新VS创新型企业

奥普浴霸似乎是中国创新型企业的杰出代表，不用高额研发、无需高深技术，用最简单的原理，加上最具实用性的应用型创新，开辟家居建材业一个全新的品类，创新型企业的标签毫无疑义地挂在比大功率灯泡更加光亮的光环之上。

奥普的创新毋庸置疑，但是有创新就是创新型企业吗？——奥普的近况完美地诠释了这个问题。是创新造就就了奥普的辉煌，但也正是因为不具备创新型企业的基因，让奥普陷入了当前的尴尬。创新和创新型企业是完全不同的概念。

创新最能体现的便是产品的创新。奥普凭借浴霸这款黑马产品成就单项冠军的骄人业绩，但是追溯到浴霸的诞辰初期，虽然目前外界谁都难以还原出当初产品诞生的缘由，但是有一点是可以想象到的：聪明的头脑、闪亮的创意、激动人心的点子。很多中国的企业，凭借着这样的创意，成为市场的领跑者。但也正是这个原因，让企业不由自主地认为自己就是名副其实的创新型企业。但讽刺的是，就在企业举杯共庆创新带来的丰厚回报时，却趴在自己原有的创意上，不停地啃噬老本，不但再也拿不出更好的创新产品，而且还在鲜花和掌声中变成保守型的企业而不自知。

为什么会这样？因为他们缺乏创新的机制，没有创新机制的企业永远成为不了真正的创新型企业，以创新为起点的企业，再也找不到当初的灵感，哪怕他已经是单项的冠军。

中国的企业注重创新，但确普遍缺乏对创新的机制培养。只有点子，没有机制的企业注定只能是昙花一现。业绩的下滑是必然的结果，一旦产品的生命周期开始下滑，而企业没有创新的机制去造就一个又一个伟大的产品，那么企业的经营也就只能随着产品的生命周期不断地下滑。

国外有依靠一轮又一轮创新而持续的百年企业，而中国确没有，中国有的是一个一个的金点子，中国的企业喜欢习惯性地把点子和创新划等号。掌门人苦苦地思索，靠直觉进行创新；或是一群职业经理人，靠着同样不严谨的想象和研究进行创新。殊不知创新是需要一套非常严谨的机制来贯穿的。要有企业上下一致的创新理念，要有科学合理的创新调研方法和手段，要有贯穿企业整体的支持创新的流程，要有确保创新的组织设计和激励机制，当然也需要企业对创新工作耐心和宽容。有了这些，才能够成为真正意义上的创新型企业，让企业成为一个培育创新的孵化器，具备了创新的机制，具体的创新一定会源源不断地支持着企业不断向前。

创新的硬功夫——创新推广力

虽然很多企业不具备创新的机制，但是中国企业向来不缺乏点子式的创新。中国的企业家很多也是创新的实践者和思考者。但是一旦企业步入规模，成为流程复杂、机构众多的庞大组织之后，就会产生强大的惯性。而这种惯性往往就会成为企业变革，推动创新过程中的巨大阻力。

奥普的案例中也得到了充分印证。在奥普上市成功融资后，实质上也进行了诸多的尝试。虽然诸如油烟机、燃气灶等这些领域本身不一定达到创新的程度，但是对奥普本身而言也是非常大的变革和创新。但是由于种种原因都没有成功，黯然淡出。

成功的创新和创意，在绝大多数的情况下变成虎头蛇尾的一声叹息。相信每一个创新启动的时候都是无比的激动人心。上下一心，众志成城。宣誓会成为最振奋的里程碑，同样的，宣誓会也成为开始走向平淡的里程碑。

好的开头固然重要，但是创新是一个过程，决不是一个末了的节点。要把创新推向成功，推出实效，真正的功夫是在执行——推动创新，推向结果。

创新的推动是个寂寞的过程，也是一个充满争议和压力的过程。“首战未捷身先死，常使英雄泪满襟”的诗句，一定能够拨动诸多创新推动者的心弦。

当然机制是非常重要的一个方面，另外更加重要的是需要企业在创新本身还没有带来效益之前的坚持和信念。企业的经营应该是理性的，但对于创新，只要方向正确，信念一致“非理性的坚持”，往往是最终能够看到黎明日出的，正确的组织心态和文化。

创新步伐——多元化创新尺度

在奥普的多元化创新过程中，我们也注意到奥普涉足了诸多的领域，油烟机、燃气灶、电磁炉、家居照明、电饭煲、换气扇……可以想象，如此诸多的业务需要消耗企业多大的资源，哪怕是上市公司，哪怕具有再多的融资渠道，对于任何一个市场而言，企业的资源总是稀缺的。实质上，奥普进入的任何一个行业都有巨大的份额，只要成功，任何一个行业都能成为和浴霸并驾齐驱的业务单元，但是都没有成功。

多元化的过程就是创新的过程。一个企业究竟能在一个特定的时间段内启动多少创新项目？这是个值得深思的话题。虽然各个企业境况不同，答案也各不相同，但是有一个原则是一定的。资源的聚焦是成功的保障。特别是对于创新。一旦投入不足，完全可能造成失败、失利、流产、夭折的结果。因此，创新的成功受限于资源。在奥普的案例中，我们看到的更多的是创新的尺度。尺度决定力度，力度决定结果。

从开放的角度来说，创意绝对应该是越多越好，但是实际付诸实施的创新项目（我们姑且称之为项目），一定不是多多益善。个中的道理非常的简单。

为了创新的成果而有条件地限制，也是企业在资源有限的前提下的重要理念。每一个创新项目的投入都会减少另外一个创新项目的边际收益。大量创新项目的盲目上马，只能是减少每一个项目的成功几率，这不仅仅是扼杀创新，而是在透支企业的创新力。

创新是一门学问，仔细想来却很将难其归类到哪一门学科。这就为我们的创新带来诸多的困难，困难就在于没有理论化、体系化和方法论的支持。所有的企业包括国外优秀的企业，都只是在尝试和摸索，区别只是经验的多寡而已。对于中国企业形势则更加严峻。尽管如此，有一点我们还是可以庆幸的，那就是创新本身的内在逻辑是可以把握和研究的。中国企业是善于寻找和把握规律的，“万变不离其宗”的思考理念让中国的企业有机会在更快的时间内掌握国外企业积淀了几十年甚至上百年的精髓，并且发扬光大。对于创新这个大课题也是一样，越是扑朔迷离，越是难以把握，就越是中国企业展现智慧的舞台。只要抓住了创新内在的逻辑，就能够把握住纷繁芜杂中的那个“宗”。中国企业在未来一定会成为全世界最具创新能力和实力的组织群体。因为我们善于寻找规律，善于探索适合中国文化的创新逻辑。

（本文节选自石章强《新坐商：坐着卖货不再难》。此书由如家CEO孙坚、方太总裁茅忠群、新日总裁赵学中、罗莱董事长薛伟成、友邦董事长时沈祥、双鹿董事长陈泉苗等知名企业家推荐，当当、京东、卓越热销中。）