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日志

啤酒企业如何提升办事处业绩与绩效?(之二)

热度 1已有 97409 次阅读2013-12-26 09:05 |个人分类:中国啤酒营销攻略|系统分类:营销实战

一、让企业销售源头更加有力的武器:办事处业务组绩效提升计划(2

 

A、销售与营销的混淆  

 

营销是现代企业中最容易令人误解的职能之一。在现代企业中,营销被认为是高管们、至多到经理这个层级的事情,而销售主管这个层级似乎与营销战略无关,他们只要能够按指示执行好就行了,这也就是为什么许多企业营销战略与执行脱节的根源。所以,如何在销售主管层级培养营销观念至关重要。以“销售”思维为导向和以“营销”思维为导向的销售主管有着很大差别。传统“销售观念”的销售主管们倾向于这样的思考:1、重销售额而轻利润。他们的目的在于增加当前的销售量以完成定额任务,拿到丰厚的薪酬和奖励。他们通常不在意不同的产品或终端所产生的利润差别,除非这些差别能在薪酬中反映出来。2、重眼前而轻长远。他们关注当前的产品、市场、客户所带来的销量,将可分配的资源(费用和政策)全部用于眼前的销量实现。一般不会去考虑未来的产品/市场扩张战略。3、重单个客户而轻细分市场的客户群。他们过分依赖于长期合作的经销商,尤其是销量帮助最大的经销商,而对发展细分市场,培养能够带动中高档产品的经销商不感兴趣。4、重现场工作而轻案头工作。他们更愿意尝试向经销商和终端兜售产品,增加销量,而不乐意制定计划和战略以及设计实施方法。与此相反,有着现代“营销观念”的销售主管们想的是这些问题:1、销量和利润并重的思维。他们围绕利润来规划销量和销售额,他们深知以更高的价格卖出更多产品的重要性。更多的销量带来是品牌的忠诚和市场地位,更多利润则是企业长期发展的动力。因此,他们的目标是对产品组合、渠道组合和营销组合进行规划,从而在可接受的风险范围内获得有利润可图的销售量和市场份额。2、长远的趋势、威胁和机会。他们致力于研究所辖区域市场的长远趋势、威胁和机会,并转化为提升业绩的能力,进而转换成新的产品、市场和营销战略的可行性建议,从而确保长期增长。3、渠道类型和细分市场的差异。他们总是希望找到办法为最有力可图的细分市场提供更多的价值。4、良好的市场分析、规划和控制系统。他们擅长于处理数字和解决营销计划所涉及的财务问题。他们乐于按照总部要求收集数据,并掌握了以数据为基础进行市场分析和规划市场的技能,同时分享着总部数据处理的即时性指导。

 

B、 一种普遍的困境 

 

对于那些没有让市场部和销售部门岗位互换的企业来说,想转变观念就会面临新的困境:办事处里找不到训练有素的、具备营销观念的销售主管。很多企业的销售系统升迁机制都是如此,业务员——销售主管——办事处经理——销售部长——销售总监,这种晋升机制决定了他们仍然停留在传统的销售思维模式上。到了总部,占位高了、接触营销战略多了,自然也就在潜移默化中具备了营销能力。而对于销售主管、甚至是办事处经理长期受销量“压迫”,从骨子里改变观念甚为困难。他们不去花时间分析环境变化,新的消费需求、竞争挑战和企业发展的新战略,却会因为上星期的销售情况不尽人意,或是对手启动了一轮新的推广活动影响销量而坐卧不安。这类办事经理/销售主管在扑灭新的战火上所花的时间大概同他们做销售人员时差不了多少。而且,这些仍抱有传统销售观念的业务主管通常缺乏一种平衡的观点来看待各种不同营销工具的效力。他们更愿意让企业的费用和营销资源全部投入到销售队伍的建设和渠道促销中,而不愿意支持新产品开发、广告或市场研究。他们低估了在提升消费者认知、兴趣、信念和产品本身的成本效益。所以,他们在汇报工作时总是刻意夸大了销售队伍的作用,尤其是渠道促销带来的成效。有时甚至会将总部批准的营销费用挪为它用。那些仍在骨子里存在着传统销售观念的办事处经理/销售主管,常常无法认识到激进式销售行为对企业最终效益的负面影响。短期销售导向的促销活动会不断扰乱企业的整体战略和市场秩序。比如,一味的促销压货,在企业的帐面上看似不错,但产品仍存放在经销商手中,导致了办事处一级销售完成率忽高忽低,影响生产计划和供应,更严重地影响了产品的新鲜度,进而导致品牌力的减弱。

 


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发表评论 评论 (1 个评论)

回复 江厚金 2014-1-29 09:03
拜读佳作。

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