二、结束销售部和市场部的战争（第四部分）

C、从协调一致转变为完全整合     

    当销售部门和市场部门达成了协调一致时，多数企业都能运营良好。这时，企业可以开始让这两个部门走向完全整合。首先，它要求在组织结构上实现真正意义上的整合，正如我们之前提到的“营销中心”，将销售部门、市场部门和营销管理部门整合成一个以市场驱动为核心的独立性组织。面对日益复杂多变的市场环境，越来越有必要使这两个部门之间的关系走向完全整合。整合的内容（见表2）既包括一些简单的工作，例如规划制订、目标设定、经销商评估和价值主张确定等，也包括一些难度较大的工作，比如双方的流程和系统。对于原有的各种流程和系统，企业必须采用统一的流程、衡量指标和奖励机制缺而代之，并且建立共享的数据库和持续改进机制。在整合过程中，最困难的莫过于改变企业文化。我们发现，在整合繁忙做得最好的那些啤酒企业，都非常强调责任共担和有序规划，它们以指标为准绳，将薪酬与结果挂钩，依靠系统和流程进行管理。为了实现这种转变，企业必须：

1）、明确界定市场部门和销售部门在“购买漏斗”中的各个步骤。销售部门和市场部门通过一系列的活动和工作（我们称之为“购买漏斗，见图5）引导消费者购买产品，最好还能与之建立长期的关系。

在向“完全整合”的转变过程中，我们要将销售部门和市场部门在“漏斗”中结合起来。比如，在考察、筛选经销商阶段，市场部门会帮助销售人员建立统一的标准，用来评估销售线索和商机；在与经销商和渠道成员达成合作方面，市场部门会提供辅助材料，也就是一些系统化的模板以及基本动作，帮助销售人员在实施具体销售时避免重复或者无效的劳动；在与终端进行沟通时，市场部门通过提供案例分析材料、成功故事来打消终端老板的顾虑。当然，单纯让市场部门参与销售部门在漏斗中的工作是不够的，销售部门也必须相应的涉足上游工作，即参与市场部门的战略决策过程。在市场部门决定如何进行市场细分、向各个细分市场推出哪些产品，以及如何进行产品定位时，销售人员都必须参与其中。

   2）、建立统一的营收目标和奖励机制。  除非销售部门和市场部门都必须对完成营收目标负责，否则就不可能实现完全整合。有一位市场经理告诉我们：“我会采取一切手段，确保销售部门能高效运作，因为最终评判我的工作时，还要看销售目标的完成情况。”然而，要做到这一点并不容易，其中的障碍之一就是很难统一奖励机制。长期以来，销售人员都是拿销量提成，市场人员则不然。要想将两个部门成功地整合在一起，管理层必须重新考虑企业总体的薪酬制度。

   3）、整合销售部门和市场部门的各项指标。  随着市场人员越来越多地参与到销售过程中，销售人员也在市场部门发挥越来越积极的作用，建立统一的指标就变得十分关键了。在宏观层面，“数字目标”是第一位的，即销售部门和市场部门都要致力完成销售指标。然而，有一个事实是无法避免的，那就是无论这两个部门整合得有多么完美，仍需要一些适当的指标对它们分别进行评估和奖励。销售指标的制定和跟踪比较容易，一些常用的的指标包括销售额、利润率、新增终端数、单店效率、销售成本与总销售额之比等等。这些也是销售部门的重要指标，而对市场部门只能部分采用这些指标，如销售额、利润率。市场部门还需要对其上游工作进行评估和奖励，如产品预测的准确度、市场细分匹配度，由于负责上游工作的市场人员侧重的是为将来的发展打基础，而不是协助获取眼前利益，所以他们的绩效评估指标有些必然是比较模糊、比较主观的。显然，在评价当前成果与判断未来结局之间是存在差异的，这使得企业为这两个部门制定统一的衡量指标这项工作变得更加错综复杂。对于负责上游工作的市场人员，更是必须根据长期的工作成果对他们进行评判。销售人员的任务则是将潜在的需求转化为当前的销量。完全整合下各项指标，要求两个部门在关注销量和利润这两个关键指标的同时，各有侧重。

   企业的高管常常认为销售部门与市场部门之间的工作关系不尽如人意，因为这两个部门之间缺乏沟通、牢骚过多。打造协同性的组织的第一步，就是要结束销售部门和市场部门的战争。通过系统而周密地计划，改善双方关系，就能把销售人员近距离接触消费者所获得的信息传递到企业的核心层。关系的改进不仅有利于整个营销组织更好地为现有消费者服务，还有助于企业今后开发出更好的产品。它们也将有助于企业把软性的消费者忠诚培育技巧与硬性的分析推理能力结合起来。它们还将促使企业重新审视自己的薪酬激励制度，当然，最大的好处在于，它们将推动企业的营业收入和利润的共同增长。