二、结束销售部和市场部的战争（第二部分）

2、两个部门关系的进化

   因为潜存着经济冲突合文化冲突，所以这两个部门之间的关系难免会紧张。事实上，就算它们的头儿之间关系很好，也还是会遇到一些问题。二十年、服务大小20多个啤酒企业的咨询经历，我们发现这些啤酒企业的销售部门和市场部门的关系呈现出四个不断进化的类型。随着双方的不断成熟而发生变化——分工不明、分工明确、协调一致到完全整合，双方从步调不一转变为完全整合，由冲突到协同。这个进程，与时间无关，而与企业的规模和成熟度相关，有的企业已经进入第四阶段，有的还停留在初级阶段。

A、分工不明。  当双方关系处于分工不明的状态时，销售部门和市场部门都是独立发展，基本上各自为政，双方都不太清楚对方做些什么——直至发生冲突。它们同属于一个管理者，市场部门的工作往往是为销售部门提供服务，缺少系统性规划，多为营销总监指令性、应急性工作。双方的会议，探讨的往往也是如何解决冲突，而不是在冲突发生前主动寻求合作。

B、分工明确。  一旦双方的分工明确下来，就会建立程序和制度，以避免争端。在这种情况下，市场人员和销售人员都清楚各自的职责，而且大多数情况都能各司其职。在一些可能出现争议领域，大家通过会议达成共识。开会的时候，大家的反思也比过去多了，大家在一些重大的事情上（如大型公关活动／订货会），双方开始携手合作。

C、协调一致。  当销售部门和市场部门协调一致时，它们之间的界线仍然泾渭分明，但这些界线时可以变通的。双方共同进行业务规划，一起参加培训。销售人员开始明白了“价值主张”、“品牌印象”等营销术语的含义，并且开始使用它们。市场人员也会于销售人员定期召开沟通会议，而且还会直接参与一些销售工作。

D、完全整合。  销售部门和市场部门完全实现整合之后，它们之间的界线就变得模糊起来。双方都会主动调整彼此之间得关系，以便实现组织结构、信息以及收益得共享。它们之间的工作开始进行合理的交叉，市场部门不仅关注市场感知之类的战略性认为，还会深入到市场一线制定提高销量的渠道润滑促销，甚至是重点经销商的管理与跟进之中。这两个部门会制定并采用同一目标下考核指标（市场部门侧重过程指标，销售部门侧重结果指标）。预算分配变得更加灵活，因为预算而产生的冲突越来越少。这样，就会逐渐形成一种“荣辱与共”的协同文化。

   我们设计了一种评估工具，企业可以用来判断销售部门和市场部门之间的关系（见表1）。以此，对两个部门的关系做出合理判断。