2...第二阶段：转化战略

  假设你是一位将军，正率领部队进入一个陌生的地域。毫无疑问，你需要详细地描述战略，来指明重要的城镇、周边的地形、桥梁或隧道等要害设施，以此确定战略的重点是什么。没有这些信息，你就无法向一线指挥官和其他部下传达你的战斗方略。不幸的是，许多高层主管恰恰就没有清晰地描述战略。当他们试图实施自己的商业战略时，往往没有向员工详细说明“应该做什么”、“为什么要做的事很重要”以及“如何才能做得更好”。由于缺乏更清晰、更详尽的描述，很多企业在执行既定战略的过程中败走麦城也就不足为奇了。毕竟，如果人们对战略一知半解，又怎么能指望他们完成战略呢？事实上，战略不是（或者说不应该是）一个孤立的管理流程。如果我们不能清晰地描述战略，我们就不能期望它被很好地执行。因此，成功执行战略的前提时清晰地描述战略，并把战略沟通给全体管理人员和一线员工。这里我们有一个简单的工具——战略描述框架，直观地揭示了整体营销战略下的几个关键战略主题和达成每一个战略主题所必须经历的路径。在这个框架下，企业可以将整体战略划分为5－6个主题，这些主题不仅仅涵盖了常规意义上的“增长业务”方面的战略主题，比如提高销量、市场份额和利润方面的问题，还包括为实现业务增长所配套的“改进管理”方面的战略主题，例如改善质量和内部控制等方面的问题。划分战略主题的做法有很多好处，它能够帮助管理层将每个战略主题与各业务单元当地市场的情况和优先考虑事项相结合，在确定竞争重点的同时，使其与企业的总体战略协调一致。在确定了战略主题后，就要为每个战略问题准备一份战略方向描述。战略方向包含三个组成部分，即战略目标、要做好的事情和期望达成的结果。

战略目标：确定了具体要实现的目标；

要做好的事情：确定如果要实现目标，必须采取哪些关键的行动。这些必须做好的事是下一步设计衡量标准的重要输入信息。

期望达成的结果：战略所需要实现的里程碑，为衡量指标提供重要依据。

上图为我们在制定2006年制定哈啤集团战略思考时，完成的一个“战略描述框架”。这个框架中确定六个战略主题，这六个主题以增长业务为主导，同时包括了相关配套的改善管理方面的主题。接着，对每一个战略主题进行战略方向描述，以清晰战略方向及具体的实现路径。比如下图中对“增长精品酒销量”这个主题的战略描述：“如何提高精品酒销量40％的增长率？”对于一个在东北精品酒市场已经占有80％左右份额的啤酒来说，增长40％的目标是难以实现的。针对这个问题的分析我们导出了战略方向描述，形成了具体的战略性目标、要做好的事情以及期望达成的结果。类似的战略方向描述可应用于每一个战略主题，帮助将制定的战略转化为下一个步骤：选择衡量标准和指标。

   转化战略的第二步，就是选择衡量标准和指标。战略描述框架明晰了战略的逻辑，它们将整体战略划分为具有逻辑的、便于管理和理解的子战略，且每个主题内都包含了相互关联的战略目标。根据不能衡量就不能执行得原则，我们还必须对每个战略主题目标下的绩效衡量标准和具体指标进行综合评估。正如一个好的大厨，对原料近如苛刻选择那样，无论是主料还是辅料，都有严格的、量化的标准。有了好的原料，大厨才能通过巧妙地组合，从而烹制出一顿营养又美味的大餐。衡量标准就是要将战略描述框架中的“要做好的事情”具体化，为每一个子战略的目标进行简要说明。而具体指标，出发点在于用“期望达成的结果”来驱动业绩的提升，实现战略行动的量化评估，因为如果你不能衡量它，不能用数字表达它，那么你对战略目标的了解就是模糊的。所以，我们在转化战略的第二步，要进一步描述每个子战略实施所必须做好的事情，以及选择至少一个可评估的关键指标。衡量标准和指标的具体化，使组织易于跟踪进程，实现战略目标。然而，设定衡量标准，尤其是具体指标的目标值是件困难的事。我们发现的技巧是：将整体战略的价值差距分解到每个战略主题，在每个战略主题内，根据战略描述框架因果关系设置目标值。目标值设定源于整体战略的挑战性目标，这个目标使现状与理想状态间产生了价值差距。在转化战略这个阶段，管理层可以把价值差距分解到不同的战略主题中去。每个主题都会以一种独特的方式创造价值，并且各个战略主题所创造的价值累加起来应该能弥合整体战略的价值差距。如果每个战略主题都能够达成分解的目标，企业的整体目标就可以实现。下面，我们继续哈啤集团这个案例，来看看如何选择衡量标准和指标。哈啤集团战略的衡量标准和指标，建立了一个全面的、持续的沟通平台，将上一步战略描述框架具体化，让与战略相关的每个人都能充分理解战略。正如下图我们从“增长业务”和“改进管理”角度，在之前的六个战略主题下，增加了两个主题，并列出了每个主题的衡量标准和关键指标。在这个图中我们增加了“为客户提供愉悦的消费体验”和“建立双赢的经销商合作关系”两个主题，是因为这是企业整体营销战略必须长期关注的两个主题。

这张图通过对八个主题的衡量标准和关键指标描述，以简单有力的方式传达了企业的营销战略方向，并且每一个主题的目标值都反映了该主题在支持和实施战略各组成部分过程中的影响力。但是衡量标准和指标不会只是因为它们被确定而得以实现，企业还必须推出一套行动计划，这套行动计划能使所有指标的目标值得以实现，这也就是转化战略的第三步：形成战略大纲。战略大纲在前两个步骤的基础上，形成详尽的战略行动方案。管理者要对于每一个战略主题的每个指标，确定实现其目标值的行动方案，行动方案创造结果。附表：2006哈啤集团战略行动计划，就详细地阐明了战略大纲的具体内容。它包括战略主题、衡量标准和责任人及实施状态，并且明确了每个战略指标计划下的具体战术行为。