日志
商业生态战略（一）——中国企业家的10大困惑
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这一轮的金融海啸正在离我们远去，全球经济正在一点点的复苏，面对即将到来的新经济时代，仅仅是一个数字的增长，商业规则会改变吗？是回到2000年后的高速增长、处处繁荣；还是进入新经济，新秩序。难以定论，更没有资格去给定论，但在复苏之前我们应该更为清醒地审视过去20年世界、中国的经济发展变化，从中找到一些启发。“群体浮躁”可能是这个时代的主要旋律，无论是生活、商业、政治，处处呈现着一种浮躁的景象。而具体表现为“是”或“不是”，成者为王、败者为寇。商界则更是如此，或者是一招鲜吃遍天，或者是庞杂的管理体系，企业一旦成功即刻就开始著书立传、四处演讲；而一旦失败就变得怀疑一切、不知所措。多年的从业经历，一直与“老板”们打交道，尽管成绩不大，但感悟甚多。繁荣的经济环境，让这些智者们如鱼得水；经济衰退，企业陷入困境，而我们的企业家们也开始陷入困惑。
企业家的困惑折射经济环境
“不是我不明白，是世界变化快”，企业家困惑了，而且这些困惑显得越来越不集中，越来越不简单，归结下来有十个：
1、为什么生意越来越难做。
基业长青是企业家们追求的境界，发达国家之所以发达是因为有数百家“百年企业”。而中国企业的寿命却很短，平均6-7年，民营的只有2.9年，如中关村5000家民营企业寿命超过5年的只有430家，占8.6%，超过8年的只有3%。
经营环境好的时候，企业家们看中的是资金，有钱就可以上项目、就能够赚到更多的钱。经济环境一不好，企业家们首先想到的是生意难做，钱难赚了，这是事实，但绝不是全部。任何景气的时期、景气的行业，都有亏大钱的企业；任何萧条的年代、萧条的市场，都有发大财的老板。顺境中，在赚钱的光环下，缺点都成了优点；逆境时，缺点却暴露得一览无遗。其实，不是简单的生意难做，是中国企业和企业家的发展特点所决定的。民营企业成长的三个特点:a、企业创业时一般都是机会导向,没有什么创新的想法,更没有管理和产业经验(联想:脚踩西瓜皮,滑到哪算哪)；b、自有资本起家,投资从几万到几十万,很多从门槛低行业开始；c、销售起步，运气很重要。国资企业的三个特点:一纸政令一个行业兴,或一个行业衰；市场思维屈从于行政思维；营销能力普遍较弱。生意难做，其本质是我们绝大多数的企业家们是“依赖型”企业家，对今天和未来的竞争格局/趋势缺乏了解。
2.新的增长在哪里：
当跨过创业阶段，成长是第一问题。大多数中国企业都有增长的狂热冲动，和中国的GDP一样，不管符不符合规律。不问市场有没有这个空间，全凭一腔抱负（拍脑袋定指标）。民营企业因为原始积累门槛太低，大多在寻找可供企业持续成长的产业。国资企业因为缺乏技术等核心优势，大多陷入一靠政策二靠买的困局。过去市场竞争不激烈，规则不完善，年景好了做什么都赚钱了。而今天，中国已经从“世界工厂”变成了“世界市场”，而且是最前沿。企业的贫富差距将会以前所未有的速度在拉开，众多发展中的企业家们都在思考——新的空间在哪里？全球竞争发力中国市场，本土企业受到了现在或未来的强烈冲击。企业的地盘正在缩小，与其坐以待毙，不如对产业发展、竞争本质以及自身竞争优势进行客观的挖掘，系统地思考，增长空间就会出现。
3.选择什么战略：
今天，从数百万到几千亿资产的老板都在谈战略。这是因为大家已经意识到，在一个充分竞争的市场里，再也不能全靠运气了。战略的本质是做什么不做什么的问题。“工具”不等于战略，平衡计分卡、六西格玛、绩效管理，这些都只能是工具，战略在企业家的头脑中，简单来说就是——今天怎么办？未来是什么？这个看似简单的问题常常让聪明的企业家反复思考。
4.消费者如何满足：
碰到的很多企业家都说不清楚自己的产品卖给谁了。由于全球性的零售变革，超级卖场的兴起已经形成一股全球性的商业革命。超级卖场在生产商与消费者之间形成了一个强大的势力，既加强了两者之间的利益交易，也阻隔了彼此间的信息沟通。谁是我的顾客？他们为什么买我的产品？——这样简单而古老的问题今天仍然是企业家最不明白的事情之一。
80/90后：今天企业家陌生的一代
他们一出生就搭上了经济发展的高速列车，因此他们是信仰消费主义的一代，当他们的前辈还以消费为耻时，具备消费能力的他们已经开始奉行“花明天的钱，办今天的事”，这势必将深刻影响中国今后若干年的消费模式和经济结构。
他们是电视迷恋和网络依赖的一代，网络媒体的全球性、互动性势必影响他们的思维模式，进而可能对中国社会走向进一步开放与民主产生影响。
企业经营的本质就是，以更高的价格、更好的品质卖给更多消费者。今天，企业家们必须认真对待我们的消费者，如何了解那些买自己产品的消费者成为企业家们的重要课题？——现在和未来的消费者，他们是谁？他们喜欢什么？
5.如何自主创新：
“自主创新找死，不自主创新等死。”这是企业家们的集体共识。耗资千万、历时数年的一个创新，你一上市，模仿者众生。这种现象，大到价值数万的奢侈品，小到一瓶啤酒。研发出来，都是给人做嫁衣裳，既无法有效打假，又增加了自己的成本，在市场上尴尬变动。原因何在，“世界工厂”的中国，技术力量、工艺能力绝对“匹敌于天下”。更重要的，消费者拥护“假货”，所以山寨就成了中国的特有产物。创新，推动企业成长且与对手拉开距离，但创新还未等收获就成了“零和游戏”的牺牲品。
6.如何对付竞争对手：
中国有句俗话“一山不容二虎”，中国的商业市场竞争也不例外。中国人，信奉的是“三角平衡”的关系，我们很难在中国找到向可口可乐和百事可乐这样的案例，两强相争不是你死我活，而是成就了全球的碳酸饮料市场。在中国，“搞臭对手”是很多企业家的心底潜规则，如2009年11月末，中国海南省出入境检验检疫局检验结果和海口市卫生防疫站复检证实，统一蜜桃多汁、农夫山泉等三款饮料均砷（俗称“砒霜”）成分超标，被指不能食用。相关厂家陷入“砒霜门”。传统思维的影响下，很难出现“利人利己”的领军人物。
7.产业链整合：
联想重拾移动。联想在卖掉移动业务的22个月后，以2亿美元的价格买回了曾以1亿美元卖出的联想移动。卖掉了以后发现：笔记本销量猛降，利润微薄；而苹果、黑莓等原IT先进份子在手机领域大赚一笔……。中国的企业家们，在考虑产业链整合考虑上，多是“播种思维”而非“共赢思维”。企业大了，就开始播种，自种自采，所以中粮的产业就从养猪一直延伸到房地产、蒙牛的产业就成了既卖牛奶，又要养牛。整个产业链都是自己的产业，摊子大了不可能再方方面面增强创新能力；一旦行业受到冲击，产业链的下游就成了企业巨大的“包袱”。同时，因为缺乏“共赢思维”，无论用什么形式连接在一起的产业链联盟不过是“貌合神离，各打算盘”罢了。
8.文化的整合：
文化是一群特定的人解决问题、调和矛盾的方式。不同企业的发展阶段需要不同的文化。创业期要有创业的文化，成长期要有适合成长的文化。用成熟大企业的文化来指导发展中的小企业，或者相反，结果总是不伦不类。另一方面，企业家对文化整合的困惑还表现在市场和消费方面，过去，文化总是地方性的、来自历史的积淀；而今天的消费文化却是全球性的，而又没有历史根基的。所以，今天的企业家很难找到能够形成“群体共鸣”的文化氛围，这就从根本上加大了传播的难度，让“买方市场”更加难以捉摸。我想，这就是广告行业无法遏制下滑之势的根本。
9.全球化机遇与挑战：
09年12月23日：吉利宣布与福特达成一致收购沃尔沃。2008年，吉利总营业收入42.89亿人民币，而沃尔沃总收入约1000亿人民币。这就是全球化给中国企业带来的机遇。全球三大啤酒企业入主中国啤酒行业，给整个行业带来了巨大的冲击和挑战。“彻底打开国门”的中国，已经不可避免的要正视“全球化机遇与挑战”，站在全球格局中思考今天中国企业的角色。一句话：全球视野，中国智慧。
10.商业道德与人生价值：
中国企业家素描：拥有多重人格，内心复杂而强大；比穷人更努力寻找投资赚钱的机会 ；比记者更关心国家大事和传言 ；比心理学家更擅长价值观平衡和人性分析 ；打起十二分精神与政府部门及官员打交道； 学抽雪茄，学打高尔夫，学着去定制时装；爱美人，但更爱能为他赚钱的人 ；钱包里，一般是卡几排，现金几张 ；衣服的款式不多 ；英语不好，但私人助理是哈佛博士；很少亲自开车 ；喝很多酒，只多喝好酒 ；不管是为事业、为娱乐，还是为消费，总之是空中飞人 ； 子女在国外等等。这些似乎都是中国当今“先富起来的企业们”的生活写照，造成这种现象的根源，文化大革命可谓“功不可没”，一个有着5000年文化泱泱大国缺失了，商人的道德和人生价值出现了偏失。
总之，产生这些困惑的根源是：本质没抓住，只看见现象了。交易的本质没变，交易的方式变了。增长的欲望没变，增长的方式变了。
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