日志
品牌营销的十八个法则之跟随策略
||
一、 策略阐述：
做领导者和做颠覆者都是很辛苦的事情，因为他们都是打天下的人，都是属于开疆辟土的，是属于教育市场的。用一个小故事来打个比喻，什么是领导者？有个没有人穿鞋的小岛，天气很热，一位外来者来了，就对岛上的人说“你们怎么可以不穿鞋？“我把凉鞋卖给你们吧。于是进了一批凉鞋，一下子占有了百分之六十的市场，那么市场的消费者就会有这样的认识，鞋子就一定是长成这个样子的，消费者们都已经形成习惯了，他也肯定成为领导者了。但颠覆者是什么呢？颠覆者一来就告诉消费者们，穿凉鞋是没有教养的表现，要有品位，所以要穿皮鞋。这两种角色都需要教育市场，教育市场需要的成本相当高，市场从不懂穿鞋到穿鞋，从穿凉鞋到穿皮鞋，不仅要有宣传成本还要有时间成本，这样的成本太高。有些企业没有这样的实力，他们也不愿意这么做，就会选择跟随。领导者把市场开拓出来，消费者有了意识，然后同样的质量你卖一百块，我卖八十，跟随者省掉教育市场的成本直接去收获市场的增长，这样跟领导者去竞争，这就是跟随策略。跟随策略往往是企业家们最不耻提及，却最常运用的手段。在世人四处鼓吹创新经济的今天，实际上则是模仿、“山寨”充斥于市场的各个角落，市场上的跟随者比以往任何时候都多、都成熟。竞争激烈、产能过剩、市场饱和、价格主导消费行为……，这些问题导致了越来越多的企业加入到模仿经济之中，随之而来的是，各个行业活跃着大量的竞争者，比赛中的参与者越多，商品市场和服务变得“我也能”和廉价大众化的步伐也就越快。目前这一现象正以惊人的、空前的、超乎想象的速度在蔓延、在泛滥。正如我服务过的一个企业的老总对我说的那样，“过去，每当我推出一种创新产品，可以享受五年的收益回报期。但现在，如果仅给我一年半的回报期，我就已经谢天谢地了。”在许多行业，一年半左右的回报期不过是一种毫无可能的奢望。比如，大一些的网站倾向于相互模仿借鉴，竞争十分剧烈，如果一家网站开发了一项新的功能，很快在其竞争对手的网页上相同的功能也冒出来了。当众多的参与者们的加入，一个又一个行业的市场被不停地分割。哪一个市场有利可图，便会有越来越多的“鲨鱼”跃入水中。跟随策略从根本上来说就是一种模仿策略，这里我们要谈的不是那种名不见经传的“山寨”产品，而是能够与品牌领导者相匹敌的跟随者、模仿者。那么，如何才能成为一个出色的跟随者呢？
1、做一个赛车手，而不是一个棒球手。
汽车大奖赛声势浩大，而且充满速度感。如果你是赛车手，你要以180英里的时速飞奔，所有对手都紧追在侧，每个人都奋力杀出重围。你要密切留意整个跑道，迅速做出判断和决定。一个赛车手在进行超车或贴车“漂移”时，赛车之间会不断推挤竞争，有时每辆赛车相距不过数英寸。因此，任何失误都是致命的，这时，速度、反应能力都是至关重要的。与赛车运动相比，棒球赛平静多了，只有在击球的瞬间才有几秒钟的激烈动作。当然，棒球比赛也需要运动智慧，而且十分紧张，但真正的动作是间歇性的突然冲刺。跟随者就像一个赛车手那样，必须做到快速、紧随，并在紧随的过程中不让领导者“撞出跑道”。相反，领导者就如棒球手那样，需要保持稳定，在关键的时候发出准确而精彩的一击。现今，时间和距离已经无法阻止模仿的速度，作为一个跟随者，你要时刻关注市场结构的变化，注视着领导者、甚至是新的跟随者的一举一动，快速完成技术模仿到市场价值的转换过程。我们都知道商业中的“零和游戏”，同行竞争形成平均利润，一个创新产品上市不到两年，价格一落再落，因此，“快速”是跟随策略的首要因素。
2、大幅削减成本和技术力量，提高市场营销的综合能力。
新兴和现有技术使得企业成本极大下降，运营效率快速提高，这反过来也降低了进入壁垒，任何行业中竞争者越来越多，而这些竞争者通常以更低的价格提供同样品质的商品和服务。除非你是实力雄厚的领导者，或者你总是幸运的创造着独一无二的创新产品，否则，要做好一个跟随者，你就必须使你的企业变得灵活、反应迅速，正所谓“船小好掉头”。减少固定设备的投资、降低研发技术方面的成本，为以更低的价格实现跟随策略奠定基础。秘密的、专利的信息，甚或封闭的管理体系等等，这些因素已经不再像过去那样具有竞争优势了，因为新兴技术完全可以做到使这些因素透明化。网络技术让每一个人都可以很容易地获取任何信息、潜能以及资源，因此复制或模仿任何事物都已变得不费吹灰之力，不管它是一个产品、一项服务、一场营销战还是一类内部管理模式。透明度的提高无情地加剧了模仿和商品大众化的程度，也给技术的可获得性带来了前所未有的便利。获得巨大成功的苹果ipod和摩托罗拉razr手机，正面临着一大批低价位、甚至质量更高的模仿者的竞争，这些潜在的竞争者几乎每天都可以准确地了解到苹果公司以及摩托罗拉的做法，然后很容易地迅速解析整个产品设计流程以及相应的基础支撑技术。在技术方面，你需要的是有一个能够快速解读领导者创新技术的团队，而不是研发团队，立足于此，你就能够以更低的成本更快速地获取创新的技术。然而，做为跟随者，最重要的不是技术能力，而是市场覆盖的能力，所以，如果你希望成为一个极具威胁的跟随者，就应该将更多的资金投入到营销和品牌传播方面的能力上，足够的终端数量、更大的货架空间，它们能帮助你迅速地将模仿“新产品”投入市场，分享领导者创新成果。
3、定期挑战过去为你带来成功的事物。
许多企业沉迷于过去的一切，包括陈旧的系统、公司文化、管理者的自我意识，都与企业过去成功的原因紧密连接，难以改变。不要惧怕去改变那些至今还在为你带来滚滚财源的业务，做大量有意义的变换时必须的。否则，无论你现在有多强大、多成功，你马上会失去优势甚至会落后于和你相同的跟随者。做个有层次的跟随者同样很难，它要灵活、快速反应，这就需要企业从观念上改变，将心归零你才有可能将模仿所带来的价值最大化。因为你是跟随者，你的嗅觉就必须很灵敏，不断去发掘市场上的领先者所带来的创新产品，然而，在每次实施跟随策略之前要有勇气与你的过去一刀两断。每个人的头脑就像一个堆满陈旧家具的房间，把新的东西搬进来之前，必须先把旧家具——你的旧知识、旧思维和旧信仰——清理出去。对跟随者来说，缺乏经验但朝气蓬勃是非常重要的。欠缺经验有时可以成为一种优势，尤其对跟随者更是如此。这里说的缺乏经验，不是针对新手说的，而是通过与过去的决裂而将自己“清空”，成为一个思想上的“新手”。对已经在一个行业里经历多年的老手来说，我们要像没有经验的新手一样以全新的眼光来思考，单纯地看待创新技术，超越性地模仿后，如新手那样富有朝气、不顾一切的将自己的“模仿”产品推向市场，这样，你就有可能以更快的速度完成你的跟随策略。相反，如果你仍保持着以往的经营状态来面对新的产品和技术，按原先的方式行事，那么“模仿”出来的新产品可能就会四不像，而让消费者不能快速接受。
总之，跟随者就是要紧跟领先者的方向、盯牢其动作，伺机超越。对标领先强者，借鉴其成功运作模式、吸取其失败教训，明确该做什么和怎么做。逐步积累成为领导品牌的一个替代品或备选品，使品牌在顾客心中占有和领导品牌同等的地位。
二、实现跟随策略的几个途径
模仿经济加速了商品大众化的进程，在这一现状下，每个企业都具有相同的资源禀赋和潜能，网络就像均衡器一样使得竞争优势快速传递，模仿和大众化的商品充斥着整个市场。这是一个到处贴满了“我也可以”标签综合征的社会，相互模仿者提供给消费者不断增多的产品选择，但这些产品绝大部分又毫无差异。大多数成功的公司的优势和昔日的成功源自于颠覆了所在行业既定的规则。随着市场同质化、竞争的加剧，更多的企业变得谨小慎微，总在不停地观察对手，并模仿对手的行动。不同企业中那些相同思维的领导者不约而同地遵循着“趋同战略”，这使整个企业变得越来越失去激情、因循守旧。跟随策略提醒我们，模仿绝不是简单的复制，在趋同的背后，跟随者必须有自己的特色。跟随策略的途径通常包括拿来主义、模仿创新这两个方面。
拿来主义
并不是所有的企业成功都需要独特的创意或创造力。许多公司是通过认识现有的观念、惯例或商业模式并将其转变成自己的东西而获得成功的。寻找正确的模式去借鉴、模仿，这是跟随者必须关注的事情。从领导者、创新者那里学到更好的方案，说起来很容易，但做起来就不是了。很多时候，对手的创新对你来说可能一钱不值，甚至带来相反的效果。因此，在进入实际行动之前必须评估，只有当要借鉴的方案能让你获得优势时再借鉴。在解析、理解的基础上找到正确“移植”的方案才会对改进你的企业有很大作用。如果你确定这个方案（创新、营销手段、管理模式都是可以跟随的目标）的模仿、借鉴可以为企业带来竞争优势和利润，你所要做的事情就是“完全借鉴，完全投入”，这也就是我们常说的拿来主义。在企业采取跟随策略的时候，最常走进的误区是借鉴只学了一部分，也没有付出全部努力。“拿来主义”是把“模仿”变成你自己的东西，完全照搬的同时引入一些新的特色，让它成为自己的个性化版本。瑞安公司就是西南航空公司的模仿者，但是看起来它并不是原创者苍白的影子。一则广告震惊了航空业——“伦敦至罗马的单程票价仅仅27美元”，这个超低价格的跟随模仿策略极大地吸引了行业和消费者的眼球。1990年，迈克尔·奥利里接管公司成为瑞安航空的新任CEO，上任之初他来到了得克萨斯州拜见西南航空的创始人——赫布·凯莱赫，回到爱尔兰后他决定模仿西南航空的运营模式。这就意味着瑞安要转变其小规模、传统的航空公司形象而成为一个没有架子的服务提供者，并且着力提供简单模式的服务；在运营中不搞联合不设旅行代理；设计航线主要使用费用较少的二级机场；最后将资金投入到购置世界最好的飞机。通过这一系列的变革，让瑞安航空成为一个“高边际收益的航空公司”。瑞安航空，它完全模仿了西南航空的运营模式并富有热情地去推行它，奥利里听懂了西南航空的心跳并且成功地将其移植于瑞安航空公司。
模仿创新
我们每天能看到大量的新技术、新产品面世，其实它们大部分根本就不是什么创新，而是模仿的产物。我想，只要稍加留心，我们就不难发现模仿不仅比创新更加多见，而且实际上是一条更加普遍的通往成长和利润的道路。一个所谓的新产品，通常需要一段时间扩散到更大的范围，而这种扩散更多的是因为有大量亦步亦趋的模仿者，而不是因为这个产品真正或暂时具有新颖性。绝大多数的消费者所接触到的新颖性，通常是模仿的、迟到的新颖性，而非创新的、即时的新颖性。这里，还有一条途径就是模仿创新，也就是“源于创新，超越创新”。Ipod的成功就是模仿创新的典范，硬盘存储器借鉴而来，却由于苹果公司非凡的设计能力、营销模式，将这个创新转变为己有，从而更有力地巩固了苹果的领导地位。与“拿来主义”不同的是，模仿创新是在模仿的基础上完成二次创新的做法，这个二次创新往往不来自于技术，而是最终产品的“创意设计”。技术的研发是创新者的专利，他们花了很多资金和时间来完成技术研发，模仿者的首要因素就是快速推出，将新的产品快速地加入到“扩散到更大范围”的行列中。这时，通过设计带来的二次创新甚至能帮助你比创新原发者更快、更广泛地获得市场认可。给创新产品一个前卫的设计，你就能将模仿产品在消费者的眼前一亮，前卫的设计就像磁铁一样吸引着好奇的崇拜者和忠实的消费者。正如，评论家关于Ipod的技术特点和歌曲容量方面的评论很少，更多的则是关于设计的，赞美它“无与伦比的简单操作”、“令人瞠目的色彩”，把它描述成“优雅”、“精致”、“线条优美”和“令人喜爱”。我们在为客户制定跟随策略的时候，不要将重点放在产品的技术、性能上，因为领先者已经帮你教育了市场，消费者已经知道它的实际功能和价值。而是，尽可能发挥我们在设计、包装方面的长处，在价格低于领先者的同时，告诉消费者“我也能”而且我们更加时尚、更加前卫。这样，我们不仅缩短了与消费者见面的时间，更有可能成为市场最好卖的“创新产品”。
从行业无名小卒，到跟随者，到伺机超越型跟随者，是一个必然的过程。一个成功的跟随策略，一定是体系和资源综合应用成功的过程。诚然，拼命杀价的行为是可以换来顾客盈门，但这最终必将损害企业的整体赢利，也往往造成顾客持币待购，等着其他跟随模仿者的进入而形成的新一轮价格大战。所以，我们在实施跟随战略的时候，不要将消费者引向单纯的“价格导向”，而是要在模仿的同时创造新的特色，以“拿来主义”和“模仿创新”为途径找到合适的价格同时完成对自己和行业的保护。
评论 (0 个评论)
