2010年3Q的时候，我在微博预测，B2C是典型的“剩者为王”，只要帐上有钱，必将血拼到底。因此，电商要素的大幅通胀，将不可避免，特别是流量，“不是涨不涨，而是涨几倍”，今日看来，尤有过之。

 

显然，反通胀是电商2011年的必修课。就单一企业而言，反通胀=提升全价值链各环节的投入产出比（ROI）。那么，让我们沿着价值链看看电商的订单产出之路吧。。。

 

以最典型的渠道型B2C为例，其基础价值链为：选品/采购—商品准备（拍摄等）—新客户获取/老客户回归—订单履行/RMA（仓储/分拣/包装/配送）。

 

选品/采购：

首先，选品是艺术，往往只可意会，不可言传；有时，甚至只能说是直觉。笔者就真的见过某电视购物猥琐男对女式内衣有非同一般的敏感，上什么热什么，硬生生把这个品类从0做大。

其次，选品是人脉；好的买手，商品热销保证不断货，商品稀缺总能弄到货：iphone4刚上市那阵子，上海某二线3C类B2C的上架速度和定价明显比京东更有优势。

最后，选品需要BI支撑，特别在SKU成千上万的时候，能辅助采购经理将工作做细，提高库存周转，降低资金占用，用更少的固定资产玩转更高的销售额。如MSN购物的运营部门每周会为采购提供一张周转预警表，避免畅缺和烂库。

客观的说，选品对于订单的产出，至少要贡献到30-50%。对于这一点，绝大部分烧过千万级推广的Mkt D们应该深有体会：想烧出订单而不是烧掉位子，货源给力是必要条件。某电视购物的采购部门就十分强悍，不但quota每月数以亿计，单次播放还要保证数十万的毛利，最终个位数的采购主管撑起了数十亿的盘子。因此，强化采购部门的激励措施和淘汰机制，特别是所谓的“271”拉开人员差距，“少用人，多给钱”是有效调动积极性，持续提升产出的不二法宝。

 

商品准备：

商品准备的对订单的产出，是一个必要条件：做的好，ROI不见得高很多，做不好，ROI一定会跌。虽说这点人人都说重要，实际操作中却屡屡被忽视，特别是渠道型B2C，很多在图片处理和商品描述方面，还不如淘宝皇冠。业界老手大都明白，商品准备的关键在于消费者期望达成率，绝对不是包装的越靓越好，特别是服装服饰箱包等需要修片的品类，修的过了，客诉一定频发。一般而言，商品图片/描述与实物至少应该有80%以上的相似度，特别是在色差，质地两个维度一定不能有偏差，否则被告到工商局也很正常。更有代表性的是：某B2C供应商，抱怨上架时商品描述被弄错了，找了N次，总是改不了，然后客诉飙升，被下架退仓了。这种两败俱伤的结局，明显是内部SOP没做好，估计也没有任务工单，更不用提“抓虫”的激励机制了。此外，从纯成本的角度来看，特别对于海量SKU的渠道B2C，商品准备这个环节放在仓库执行效率更高，可以形成一条小流水线，批量高效处理拍摄-测量-描述撰写等全套环节。事实上，卓越，Zappos，住商都是这样，仓库内部普遍设有摄影棚和制作间，提供实物拍摄，尺寸测量，描述撰写等一站式服务。

 

在选品/采购和商品准备环节，最重要的要素是人：采购，编辑是人，BI和工单也是人开发的。在电商人力通胀，并在可预见的未来持续通胀的前提下，“1个人干2个人的活，拿1.5个人的钱”是最基本的C&B原则。从技术上说，就是：1，管理者自己要懂，能抓本质，卡重点，不瞎指挥也不被忽悠；2，少拿创业，期权说事，活干好，多给钱是王道，长期来看，激励成本也低；

 

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新客户获取/老客户回归：

新客户的营销ROI，主要取决于推广商品和渠道人群的匹配度，同时受到品类，定价，人群特征，竞争对手营销策略等因素的影响。推广渠道的选择与优化，就绝大多数网络媒体而言，在可容纳规模化投入，不考虑商品差异的前提下，基本是个伪命题（社区的ROI是高，但很难期待持续日渠道转化数百单；如果团购频道负毛利推基本款商品，ROI也一定低不到哪里去）。不同的电商，类似的商品，同样的渠道，ROI即使有差，也是五十步和百步。目前唯一的新希望在于社会化媒体如微博，VCOTTON维棉初创期的订单，就几乎大半是新浪微博获取的流量变现。不过如何在正毛利的前提下规模化，是个非常值得持续试错的工作。目前看来，秒杀类，促销聚合类的规模效果较好，但较难持续贡献订单。

老客户回归，取决于两点：1，首次购物体验，特别是订单履行的接触点体验如开箱的第一眼感受。2，二次定向营销的准确度。前者稍后讨论，后者则高度依赖于CRM和相关的Data Mining模型，好的CRM能够积累和传承相关的知识，而对应的EDM营销，很多时候甚至能超过10。

综合考虑新老客户营销，Vancl应该算是节奏感最好的：无论是早期的货架广告，中期的V+流量增值变现，还是后期的“凡客体”品牌推广，踩点很准，效率较高。当然，同时还有商品和物流的配合，特别是29/39元的T恤+RFD快递，几近彻底击溃初次购买者的心理门槛。

 

订单履行/RMA：

订单履行/RMA是一个超复杂的工作，流程长，节点多，维持消费者端的均一服务极其困难。如果把物流中心按照成本中心而非价值中心的定位来操作，物动量一高，十有八九最终损耗比节约的成本还高。与传统B2B仓配体系不同，B2C仓配的本质特征在于物动量比传统B2B的“托盘进，托盘出”时代普遍要大百倍，千倍。因此，许多以往不太重要的问题，如今都是问题：比如：人员素质，防盗措施，地面洁净，库位/路径，月台/电梯/立柱的数量/分布，盘点逻辑，仓内交接。如果您参观过东方购物的昆山仓库，300多员工（其中劳务工约70%），24小时三班倒日出库5W+，就会明白，什么是量变引起质变。不夸张的说，这是一门单独的学问。

总的来说，订单履行环节对订单产出的贡献在于用户体验，实质依赖现场管理，SOP，IT系统三个环节共同发力，才能按时，保质，保量的完成出库。即使出库了，也还要做所谓配送管理，控制达到率，才能保住用户体验的底线，最终对提升老客户ROI和口碑传播起到决定性的作用。

 

作为一个电商业者，其中最核心的决策在于如何分配当前可用资金，达到总ROI最高。一般来说，抓新客户，拉老客户，用户体验是三块大头。抓新客，主要是流量成本和采购成本；拉老客户，主要靠人的经验和知识；用户体验，则比较多元，资金，人员，管理都要跟上才可以。显然，从见效的速度来看，抓新客来的最快，管理难度最低，一般总预算的10-30%都会在这个环节。然而随着流量成本的剧增，单纯从ROI的角度来看，已经不是那么合理了。而被大家寄予众望的SNS营销，目前还难当大任。所以，修炼内功，特别是基于SOP的人员激励和内部管理，包括对应的IT系统，将成为通胀期电商业界的重要核心竞争力。这是个真功夫，很难有什么捷径，大家都有机会。由于电商界依然不断有新兵涌入，通胀将持续数年之久，直到潮水退去，家财散尽，剩者方能笑傲江湖。