项目管理，现在已经成为管理领域的一个全球性热点。在我国，建筑业是推行项目管理，实施项目经理制度最早的行业，1984年，我国首次采用国际招标建设鲁布革水电站，取得良好经济效益。从学习鲁布革工程质量经验开始，建筑业深化项目管理体制改革，结合国情消化吸收，已创立了一套具有中国特色的工程项目管理理论体系和科学的工程项目管理运行方式。新近推出的国家标准《建设工程项目管理规范》CDlT50236—2001，集十多年体制改革和项目管理经验之大成，是我国建筑业项目管理发展进程中又一个里程碑式的标志。此后，建设部、电力部、化工部等相继开展了承包商项目经理制度。现在，IT、医药、金融、服务业等行业都成为项目管理的发展领域。不仅如此，不少企业的经营管理也开始采用项目管理模式。由于企业内部有大量的管理活动是创新性、一次性的，而且随着竞争的加剧，产品创新、组织创新速度的加快，创新性的管理活动越来越多。人们日益认识到对这些管理工作采用常规的运行管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用项目管理方法。天津天士力制药公司在企业内全面推行项目化管理，把项目分解成企业项目、部门项目和小组项目。

随着项目管理的逐渐升温，同时也正是在项目管理学科发展与市场营销学科发展的交叉作用下，一个新课题――项目营销（project marketing）开始浮出水面。在我国，已经有一些学者或项目管理工作者开始涉及项目营销问题，[1] 然而，项目营销至今没有引起项目管理学界或市场营销学界的足够重视。对我国相关的公开期刊近十年的文献检索显示，除了少许几篇项目营销实践性的文章，与大量的涉及项目招投标的文章之外，几乎找不到一篇关于项目营销学术性的论文。Cova与Salle（2002）撰文指出，在过去有关项目管理文献研究中，显示出对项目营销问题只停留在“边缘化兴趣（marginal interest）”上。他们认为原因有两个：1、虽然客户公司可能被认为代表了市场，但许多项目仍然被认为是内部管理问题，而无需营销；2、项目的大部分特点都对应于时间；而项目一旦交付给项目团队，需要大量的项目管理技术，与营销问题无关。[2] 其实大多数公司项目管理都出现了严重的近视迹象，他们只格外重视内部运行与项目发展，而忽视了这样的事实：项目在根本上是为客户、人、机构或者说市场服务的。[3]  为此，Cova等人积多年的研究成果与工作经验，2002年出版了被称为“全球第一本招标项目市场营销实践性专著”的《项目营销》一书，该书于2004年被国人翻译出版。[4] 自此，项目营销开始为项目管理拓展新的视野与搭建新的工作平台。

 

1.    客户导向的项目管理的兴起

 

虽然传统的项目管理是一个与营销管理毫无联系的领域，但随着市场营销知识的广泛普及与运用，同时在项目业务市场上，竞争愈演愈烈，传统的通过内部管理和挖掘已经不能适应当今复杂项目的实施与完成。在传统的项目管理基础上引入营销学的观念，演进并产生了新一代项目管理，它是一种“客户导向（Customer-Oriented）”或“基于客户（Customer-Based）”的项目管理。

新一代客户导向项目管理从20世纪90年代发展起来，现在已经被许多项目管理经理所采纳。

客户导向的项目管理对传统项目管理的发展，主要体现四个方面：

·    挖掘客户需求成为项目管理的工作重点

·    项目管理执行顾客满意标准

·    重新定义项目周期

·    与客户沟通及建立良好互信

 

1.1   挖掘客户需求成为项目管理的工作重点

过去，对许多项目经理来说，或多或少都不愿花更多时间去挖掘客户需求，一是担心客户会借此机会提更多的要求，无端增加了自己的工作量；二是担心会导致客户发现自己的需要盲点后，提出更苛刻的要求，让自己无法满足，反而弄巧成拙。现在，越来越多的项目经理十分重视挖掘客户需求，只有充分做好这项工作，项目方案设计与项目实施才能圆满执行；才能避免过去在项目验收时总是会留下一堆未完成的任务，或者与客户发生冲突等这样或那样的问题，以至于影响到回收项目尾款。挖掘客户需求不仅是立项之前的工作，更是贯穿了项目管理全过程，包括项目售前接触、项目签约、项目实施启动、项目执行、项目验收与后期服务跟踪。

 

1.2 项目管理执行顾客满意标准

在传统的项目管理中，判断一个项目的成功，主要是项目的工期指标、成本指标和质量指标是否满足项目的约束条件。如果项目按期交付验收，项目各质量指标符合合同条款规定，而成本费用在预算之内，该项目管理成功；如果项目延期，成本超支或者项目质量不能够满足合同规定，则项目管理失败。但是，在现在，项目经理越来越多地认识到衡量项目成功与否的标准不仅是传统的几项指标，重要的是项目完成是否能让客户满意，甚至是完全满意。用户是否满意项目实际形成的交付成果及其价值，是项目成功的最好指标。

在传统项目管理中，项目质量指标通常是以符合国家规定或行业标准为依据，与客户协商形成项目说明书或合同条款上的相关规定。表面上是体现了客户满意的标准，实际上是体现了行业与技术的标准，在项目实施中，很难全面反映客户的实际需求。2000年改版后的ISO9000标准中，“以客户为中心”列为质量管理的八大原则中第一原则。并要求企业管理者应以实现客户满意为目标，确保客户的需求与期望得到确定，转化为要并予以满足。这同时也标志着传统的项目管理已演进到客户导向的项目管理阶段。

 

1.3   项目周期的重新定义

传统的项目管理，一般将项目定义为四个阶段历程：项目启动、项目规划、项目实施与项目收尾。客户导向的项目管理认为在激烈竞争的今天，仅仅将项目交付给客户，或者交付验收合格，就认定项目的结束，是很难让客户真正满意的。项目周期需要延长一个阶段，即增加维护服务阶段。为了充分体现“以客户为中心”的原则，客户导向的项目管理重新定义项目周期的五个阶段：识别客户需求、提出项目新方案、执行项目、结束项目与后期服务与跟踪。[5]

 

1.4   与客户沟通及建立良好互信

传统项目管理由于忽视客户的作用而不太重视与客户的沟通及建立良好互信关系。在实际工作中，项目技术人员不太喜欢，也不长于与客户进行交流沟通。缺乏沟通与互信关系，客户与供应商之间存在隔阂，这是滋生分歧与矛盾的温床。客户导向的项目管理充分认识与客户沟通及建立良好互信关系的重要性，甚至认为它可能关系到项目的成败。为了做好这项工作，项目成员应该是“复合型”人才，即懂得专业工程技术，又有善于与人交流，尤其善于与客户沟通的能力，或者，项目经理加强对项目成员与客户交流、建立良好互信关系的培训与指导。