工业企业的问题，大抵逃不过销售额或者销售利润。急性子的老板，单刀直入，直接抓销售，希望先解决眼前的销售困境，再徐图企业的发展。正如很多消费品企业，一抓销售，就赤裸裸地奔向促销。现实销量胜过千言万语，是这些企业的经营逻辑和信念。然而，销售问题是表，战略、管理和品牌才是问题的根源。

工业品营销，不再被工业品企业排斥了，真好。不过，当前工业品营销的发力点，过于偏重销售组织管控。组织化销售取代单兵作战，把零散化的销售队伍凝聚到一起，摒弃了个人的暗箱操作，便于人力的集中调配，这是工业品销售的一大进步。叶敦明认为：销售管理是果，营销战略势能、品牌拉动力、组织运营效率，才是真因。销售组织管控，是想主抓临门一脚，可是脚下没球，何谈射门呢？

还有，不少工业品企业重视大项目的直销，经销渠道用力不够。公司总部直销、分公司直销、渠道经销，这三个销售力量没有整合到一起。有的时候，它们还在价格、客户资源上产生冲突。

再者，主流工业品企业坚守传统直分销模式，忽视第三方渠道。叶敦明建议，特别是那些经营MRO（维护、维修、运营）产品的工业企业，可以建立自己的电子商务平台，也可以借用一下运行相对成熟的第三方专业平台。

在叶敦明看来，当今工业品企业的最大问题，就是缺少有竞争力的赢利模式。追求规模，以为规模领先就能自动带来利润。销售、管理成本增长过快，可采购和生产成本降低的不多，客户价值也没有明显增加。规模与利润之间，没有达成预期的正相关。缺少合适的赢利模式，追求单纯的规模效应，看上去前途似锦的工业企业，只不过是纸包火而已。

赢利模式，是工业企业战舰驶向利润的主动力。工业企业，中国制造的中坚力量。从制造大国，到创造大国，工业企业的赢利模式首当其冲。要知道，单纯的规模化生产和跑量式销售，是低价格、低附加值、低档品牌的元凶。叶敦明认为，工业企业当家人的思维懒惰和害怕挑战的心态，造成了赢利模式始终不见庐山真面目的惨淡现状。

有所作为的工业企业，面临着多变的经营环境。而且，由于自身积累不多，还要经历二次创业、行业与地域拓展、多元化经营、国际化发展等诸多挑战。单纯的销量增长是一维化增长，而利润的增长却需要精心编制多维化要素：客户选择、价值获取、战略控制、业务范围。如同4P构成了营销组合，这四维要素也就构成了赢利模式。

叶敦明认为，营销功底较弱的工业企业，应该从产品金子塔模型、基础产品模型等基础赢利模式做起，奠定企业坚实的营销基础，然后再言企业腾飞。产品金子塔模型，就是我们熟悉的高中低产品系列，产品销量与销售利润兼顾。而且，中低档产品还可以为企业建立一道防火墙，保护中高档产品的利润空间不被对手侵蚀。基础产品模型，则是买完主机买配件和服务，在大型机械设备行业中最为常见。一次销售，就可以带动后续的多次销售，企业赢利能力被放大了很多倍，而且，客户的终身价值也有了追求的目标。

而营销功底相对扎实的工业企业，则可以追求品牌模型、速度模型、专业化利润模型等创新赢利模式。品牌模型赚的是品牌附加值，这对于局限于行业与人际圈中的保守企业而言，是一个全新的思维方式和做法。速度模型，讲求推陈出新的节奏，始终站在行业发展的前沿，尝到撇脂的甜头。专业化利润模型，要求企业在技术研发、管理方式、市场营销等方面，专注、专精，这也是工业企业差异化战略的内在根本。

四维要素有很多组合，赢利模式花样繁多，此处不能逐一列举。叶敦明发现，更多的时候，工业企业若只选择一种赢利模式，就难以高奏凯歌。相对成熟的行业、多元化经营的企业，都需要构建复合型赢利模式，在不同业务单元、区域或者客户选择上，运用针对性的赢利模式。复合型赢利模式，更是需要企业具备扎实的营销功底。市场调研、战略诊断、策略分析、营销体系是基本功，而战略创建、手法创新、执行有效，则是营销真功夫的体现。有了营销真功夫，创新赢利模式才能实至名归，工业企业的发展战略也才有了落脚地。