2007年是农资市场整合的元年。一幕幕整合大战愈演愈烈，从生产到流通，从资源到资本，不论纵向还是横向，不论俯视还是仰观，这场大整合的恢弘气势依稀让我们看到了农资战国的熊熊烈火。中化化肥的“帝国”大梦、中海油的飓风登陆、云天化的“核聚变”……每一场整合都正在强烈地影响并推动着中国农资产业的进程。大江山，大整合。轰轰烈烈的行业整合大战的滚滚硝烟还未散去，2009年的金融危机更是加剧了行业大整合的速度。2010后农资行业在经历了剧烈的整合震荡后，将会走向哪里？这将是后农资营销时代所有农资企业和农资营销人共同关注的焦点！笔者首次提出后农资营销时代，那么何谓后农资营销时代？后农资营销时代的主要特征是什么？后农资营销时代是从2010年开始以“模式”为关键字特征的农资营销新时代，由此，2010年就是后农资营销时代的元年，后农资营销时代，中国农资企业的方向在哪里？本文的标题给出了最终答案：模式革命——拉开了后农资营销时代的生死大战序幕。笔者在这里将以“全营销模式”作为引子来阐述，模式的革命将是后农资营销时代农资企业的终极出路，相信未来在后农资营销时代将会有更多的模式层出不穷！

 

我们要首先扫描一下国内快速成长的民营肥料生产企业的两大成长模式：

第一种模式：以临沭企业为代表的市场优势企业。临沭虽然资源非常匮乏，但是最近几年，临沭民营肥料生产企业成长速度非常之快，以金正大、史丹利、施可丰、金沂蒙、迈金农为代表的企业，依托山东市场优势，在营销创新、技术创新上屡出奇招，销售网络快速扩张，市场占有率、销售量也是大幅攀升。其中以金正大国际为代表的“技术派”更是独占“缓控释肥”鳌头，参与国家缓控释肥标准的制定，成为市场中“缓控释肥”的第一品牌；以史丹利为代表的“品牌营销派”，广请国内著名小品演员陈佩斯、赵本山，大打明星牌。甚至请出了“世界杂交水稻之父”袁隆平先生做代言，把明星代言演绎到了极致。以金沂蒙为代表的“渠道派”，狠抓团队建设，快速扩张网络，半年时间有效网络数量增长120%以上，对市场精耕细作，大玩“革命风格”，迅速成为市场中的一匹黑马！

第二种模式：以湖北企业为代表的资源优势企业。以复合肥料的主要原材料氮磷钾来看，氮肥产能主要控制在国有大中型企业手中，以国内需求开看，产能远远大于市场需求；湖北、四川、贵州、云南磷矿资源储备丰富，被誉为中国四大磷都；钾肥70%依赖进口，边贸，国内自产满足剩余的30%市场需求。湖北代表性的复合肥生产企业主要有洋丰、鄂中、祥云等企业，这些企业依托资源优势，规模优势在国内复合肥市场上占有很重要的地位。

   下面我们将重点介绍“全营销模式”以供农资企业借鉴！

所谓全营销模式，是强调一个企业在没有资源优势和市场优势情况下，强调整体的协调发展，就好像一个“木桶”，没有特别长的板块，同时也没有明显的短板。首先这是和原英特尔的总裁葛洛夫说过的“只有偏执狂才能生存”的观点是冲突的，和国内很多大型的肥料生产企业发展思路也是冲突的，国内很多企业发展是依托资源优势，政策优势，广告优势建立起来的市场地位。同时这也和著名的“木桶理论”有所不同，木桶理论是指一只木桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可成为短板效应。一个木桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。全营销理论可以说是“木桶理论”的农资行业应用理论，在“木桶理论”的基础上，强调整体优势，先发优势，动态调整，我们倡导的全营销是一种以市场为中心，动态整合企业资源和手段的科学管理理念。

说全营销，首先要重新认识和界定什么是营销。因为全营销是的全只是一种战略上的认知，营销的各个维度和因素，仍然是企业经营的主要方法和手段，只是关联关系，组合方式，推进次序按照全的思路进行调整罢了。我们认为营销即指企业对企业的产品、价格、渠道、促销和需求、成本、便利、服务等营销手段和因素进行有机组合，达到营销手段的整合性，实行整合营销。同时企业以市场和营销部门为核心，研发、生产、财务、行政、物流等各部门统一以市场为中心，以顾客为导向开展工作，实现营销主体的整合性。各部门都关注和支持企业的整个营销活动的分析、规划、指挥、协调和控制流程，尽量为顾客创造最大的价值，使顾客满意度最大化，从而使公司获得强大的市场竞争能力，不断向前发展。

全营销首先是营销手段的整合，即把传统的营销模式转向整合营销。全营销是以4C理论为指导，以4P理论为工具，首先实现企业内部各部门之间的协调，强调营销、销售团队的稳定性、主动性、积极性的提高，其次实现直接客户——经销商满意度的最大化，最终关注客户的客户，为肥料的最终用户——农民的满意度最大化而努力。销售部和营销部紧密结合，通过制订锐利的营销组合策略，最大程度的提高营销力。

在全营销的理念指导下，企业的产品、价格、渠道、推广等手段有了丰富的深刻意义。对肥料的理解，再也不是简单的氮磷钾组合配比，再也不是滚筒、喷浆这种工艺上的区别，而是立足于满足经销商赚钱和农民丰收的高度，充分进行市场调研进行市场分析与选择，通过产品定位推出具有差异化特征的产品。在满足农民基本功能需求前提下，不断提高附加价值。销售部门不仅是产品销售部门更是产品开发的重要参与成员，销售过程成为产品开发不断深入的动因。而价格的制订不再是成本加利润的简单运算，而是充分考虑到农民为了获得产品价值能够愿意付出的成本，根据市场人群定位来确定价格，同时兼顾确保在与对手竞争中保持优势。渠道不仅是把肥料送达到农民手中的通路，更是占领市场拦截对手的重要战场。把以往的渠道成员从贸易对象发展成为一体化经营的渠道伙伴，与经销商们结成战略伙伴关系，把卖货给经销商转化为帮助经销商卖货，把业务行为转化为市场经营行为。大力完善网络建设，并积极发展可控终端数量。推广也不是单纯的广告宣传和促销，而是短期市场推广和长期品牌传播相结合的行为。肥料的包装、标识和宣传资料以及每一部广告、每一次促销都要服从整体的品牌策略。把单向的商业信息传播转变为与顾客的互动交流，把压迫购买的商业灌输转变为技术服务。同时传播的方式呈现统一多样化，硬性广告、软性广告和公共关系、事件营销完整有效结合，达到宣传效果最佳化。

“全营销”其次是“营销主体的整合性”管理。企业的研发、生产、财务、行政、物流等职能部门必须以市场为核心，各项工作都要服务于营销部门的工作，非营销部门的工作应以市场观念来规划本部门的资源，充分发挥部门职责，以推动公司的整体利益，非营销部门也应该向营销部门学习，将本部门的工作以营销观念来规划，以营销的市场竞争观念来开展工作，这样能最大化地提高部门工作效率。非营销部门员工还可以开展营销实习，帮助员工理解营销的工作实际，进行换位思考，提高整体协调性。

在全营销理念的引导下，部门之间是顾客关系，建立“内部市场”，在服从企业整体利益的前提下，必须让“顾客们”，尤其是营销部门满意最大化。这时可采用4P营销理论（需求、成本、便利、沟通）来指导各部门的工作。各部门的职能是尽量给其他部门提供服务和支持，即满足顾客需求，而不是各自为政，让别人来适应自己的条条框框。此时各职能部门的使命由让老板满意转化为让其他部门满意；生产部门应该充分考虑市场竞争的成本要求、时间要求、多样化要求，同时各道工序也要把下一道工序作为自己的顾客，根据自己的顾客希望的“付出成本”来打造自己的“供给价格”；为了使本部门的“顾客”获得“满足需求”的便利，各部门应该主动调整工作流程，并建立与其他部门的流程接头。各部门为了便于配合，应付不断出现的新问题，需要进行及时的沟通，因而需要建立通畅的沟通渠道和科学的沟通制度，沟通机制便于企业内部加强协调性，避免了相互指责推诿责任。

内部市场进一步具体化，可以引导企业建立“内部虚拟市场”，即把企业部分职能部门独立化，彼此间的工作成果市场化，引入外部竞争单位，将部分业务外包，同时要求各单位向社会提供服务，通过内部工作与社会接轨，提高内部单位的运做效率，进而提高企业整体的工作效率。内部虚拟市场对于大型企业有着十分重要的意义，便于企业控制成本和提高反应速度。全营销作为一种科学的管理方法，既包含了内部管理，也包含了外部营销，对其正确的应用无疑会给企业带来理想的回报。不夸张地说，如果一个企业能够正确地实施全营销，那么这个企业的经营管理水平已经超过了八十分了。全营销具有诸多的价值简单总结如下：

1、由以产品为中心向以市场为中心转化；

2、由生产贸易型向市场经营型跨越；

3、单一的广告轰炸策略向整合营销传播转化，企业的营销部门更加专业化，实现各种营销手段优化组合的整合营销；

4、企业整体组织实现市场化，活化了企业的整体潜能；

5、全营销迫使企业适应市场要求，促进企业内部组织更新优化升级；

6、以市场为龙头，带动企业内部快速向现代企业理念和制度靠近；

7、降低企业生产成本和运营成本，内部服务社会化，便于企业向集团化发展。

在此特别强调一下，以免走入误区。

第一，全营销不是要求每个员工都做营销。有些经营者认为人多力量大，而忽视了营销工作的专业性和规范化要求，把全体员工都用营销部门员工的管理办法来考核并下达销售任务，个别企业还甚至取消全体员工的工资，而视销售产品的任务完成情况给予报酬。结果导致员工忠诚度下降，同时市场产品价格混乱，这么做的另一个弊端是销售政策混同儿戏，专业销售队伍难以生存。这种行为特别容易发生在企业所在地的周边市场，我们了解到的某个肥料生产企业就是如此操作，给生产工人、后勤，甚至装卸工全部下达了产品销售任务，把肥料当做工资去发，结果造成市场价格极其混乱，经销商灰心丧气，农民疑真疑假。

第二，全营销就是每个部门都“管营销”。企业发展后经营管理中的一些职能越发细分并专门化，这本身是进步的标志，但是在企业经营者误读了“全营销”之后，却可能会让众多职能部门插手营销部门事务，并在激励制度上平均化吃大锅饭。比如行政部插手营销、销售人员，特别是外派营销、销售人员的日常管理，使营销、销售人员多头管理多重领导，疲于奔命。行政人事干涉营销、销售人员任用，使营销、销售经理无法有效发挥奖罚作用，影响整个团队的管理。如此“全营销”的一个结果是分配大锅饭，一般的管理人员与销售人员采用同样的激励政策，全然不顾营销工作的专业性和职业的高风险特征，最后人心涣散，团队崩溃。

      最后笔者希望在后农资营销时代将会出现更多推动农资行业革命进程的模式出现，让我们共同期待，共同推动行业的发展进程！刘磊君：实战派营销策划人，中国最具颠覆力营销咨询专家，中国农资营销第一人，为农资企业导入务实营销体系，系统运作专家，“水营销”倡导者，其《破解水营销之谜》，一文被曾被150余家网站转载，水营销之父，其《品牌化：农业产业化加速器》被中国工商报等刊载，中国农业营销系统运作第一人，著有《农资全营销模式大揭秘》，农资行业多年作战经验，每年有200天奔波在市场一线，在农化企业从业务员干起，历任农资企业大区经理、市场总监、销售总监、营销总监，是最懂农资营销的营销咨询人，被誉为最务实的营销咨询专家！曾成功服务过李嘉诚长江生命集团下属企业科邦集团、金正大国际、金沂蒙生态肥业、江西开门子农化工、鲁西化工、陕西亨通、金色乡村、北京农产品贸易等50多家涉农企业做过营销管理咨询服务。 财富导火索：QQ：306523400，tel:18982207800,电子邮箱：leijun1980@163.com