农资行业已经进入了群雄逐鹿的“战国时代”。农资企业如何后来居上，雄踞一方？

农资企业如何更好的发挥后发优势，进而后发制人，在竞争中取胜，是我们要探讨的重点。那么什么是后发优势？后发优势存在于哪些方面？农资企业如何构建和发挥后发优势呢？

其实，后发优势又称为次动优势、后动优势、先动劣势，是指相对于行业的先进入企业，后进入者由于较晚进入行业而获得的较先动企业不具有的竞争优势，通过观察先动者的行动及效果来减少自身面临的不确定性而采取相应行动，获得更多的市场份额。例如：研发成本优势、行业风险把握优势等。在经济领域中，存在着市场进入次序优势，包括先动优势和后发优势。先动优势是指企业比竞争对手抢先一步进入市场就可以获得较多的市场份额或竞争优势。

    后发优势主要存在于三个方面：

1、后动者的“免费搭乘”效应：后动者可能会在产品和工艺研究与开发、顾客教育、员工培训、政府审批、基础投资等很多方面比先动者节省大量的投资，却可以从中获益。

如在控释肥领域，金正大开始推出控释肥时，当时还是复合肥“一统天下”的格局，由于价格高，很多农户当时对控释肥还无法认知。金正大为此花费大量的市场启蒙教育成本。经数年才逐步推广开来。当市场开始逐渐接受并认知控释肥时，国内部分肥料生产企业开始免费搭载控释肥这辆快车，快速地借势发展起来。这些企业在产品和工艺研究与开发方面，农户教育方面，员工培训方面，以及政府的审批层面，还有在设备等基础投入方面都节省了很大的成本，避免了最先进入控释肥领域所花费的摸索成本、时间成本和机会成本，从中获得数以亿记的收益。从而一举站在巨人的肩膀上，快速成长。

2、可以尽可能避免先动者锁定了错误的技术或营销战略：由于市场初期，技术和顾客需求的不确定性和“非连续性”往往导致先动者的错误决策，而后动者可以从先动者的错误中吸取这些教训，不再犯先动者曾经犯过的错误。

我们知道最初开始做控释肥的企业，全国做控释肥推广时，在技术推广和营销战略方面，或多或少会有些决策方面的失误。而后进者却可以以此为经验教训，从而在技术推广和营销战略方面节省更大的人力、物力、财力成本。

3、避开在位者惯性的陷阱：由于沉没成本的存在，组织僵化，企业不愿引进新产品或改进产品，不愿改革，而后动者作为一个追赶者，时刻都想抓住机遇从而取代先动者的地位，因而对企业的组织结构、技术、产品等都进行大量的革新，从而在与先动者的竞争中占有优势。

我们知道国内开始做控释肥的企业“另有其人”，金正大却为何后来居上？这是因为金正大在企业组织变革、技术方面不断升级突破、产品方面不断创新在最终超越了前者，成为控释肥领域的集大成长者。

由上观之，我们认为，后发优势最重要的是能帮助农资企业低成本低风险的快速成长和做大，避免或大幅降低先发者的摸索成本、时间成本和机会成本，同时可以快速学习先发者的生产技术和经营管理经验，引进先发者培育和营造的各类公共商业资源和人才等，也就是说后发者可以极大地少走弯路，少花做大的成本。

当然这是从内部角度来看的，这是相对比较简单的“拿来主义”做法，但如果外部商业环境或者经济周期有了新变化，那就需要因时因地因企业的具体情况不同做必要的策略和做法调整，即在引进和学习的过程中，需要结合自身特点和环境的变化，这一战略的核心是“拿来主义+实用主义”，也就是说要把拿来的东西改造成自己“身体”的一部分即企业做大的一部分动力或资源。

在做好了拿来主义的工作，构建了适合于自身的强大“后发优势”并产生有效的成果之后，才是我们的企业着眼并着手解决超越对手或者先行者的问题，那时更多的是创新，创新就成为了关键词。

那么农资企业如何发挥后发优势，农资企业如何可持续化发展，如何后来居上在竞争中取胜，如何创新发展呢？这是笔者要谈及的重点。笔者认为，农资企业特别是肥料企业，发挥后发优势的势能在于创新，创新是肥料企业发挥后发优势的动力源泉。对此笔者提出二十八字创新内容即战略创新是先导，技术创新为杠杆，营销创新是根本，文化创新为灵魂。

 战略创新是先导：

战略是肥料企业发挥后发优势的决定性因素，是先决条件。如选择做什么样的产品，是做传统肥料还是做新型肥料，这就是战略性问题。

如湖北某磷矿资源企业，该企业原来是开发磷矿的，主要盈利模式是向化肥企业提供磷矿粉。近两年该企业开始进行企业转型，走矿肥一体化发展的路子，然而该企业却做的是传统的掺混肥料，属于肥料板块的夕阳型产品。在生产工艺上还远不及一般的复合肥生产企业，盲目投资数千万，在营销上还是最原始的阶段，结果导致产品大量库存，企业效益受损。无独有偶，前几年还是在湖北，某房地产企业出于企业多元化发展的考虑，投资肥料产业，然后该企业在战略上犯了一个同样的错误，就是生产传统复合肥，我们知道中国的传统复合肥企业达数千家，只湖北本地复合肥企业少则数十家，多则百家，我们可以设想该企业的发展结果是可想而知的。更有甚者，还是近两年山西某煤老板，由于国家将山西的很多煤炭资源收归国有，很多煤老板企业的风光不再，开始投资其他有发展前景的产业。那这个煤老板就是在这种背景下投资传统复合肥料的。结果几年过去，企业接连亏损，到了倒闭的困境。我们知道传统的复合肥企业早已属于夕阳产业，企业数量达四五千家，对于后来者而言，就是再努力也无济于事。这就是战略性错误。在这里笔者要奉劝后来的投资者千万要先弄清楚肥料行的发展趋势，不要盲目性进入，这样注定会以失败而告终。

对于后来者而言，战略是先导。战略方向错了，后面所有的投入都是负数。只有战略方向对了，后进者才能更好地发挥后发优势，打造企业的核心竞争力。

营销创新是根本

  对于农资企业来说，要发挥后发优势，营销创新是根本。营销的创新包括产品创新和渠道创新。在中国的大肥料板块，深圳芭田后来者居上，在产品创新方面，芭田的蓝复肥，作为新型三元复合肥，它的肥效不仅让同行业专家刮目相看，更成为菜农们最喜欢用的“蓝芭田”，畅销至今。芭田蓝复肥也在广东掀起了蓝色肥料的旋风，但至今没有哪家的产品能和它比，这就是芭田蓝肥发挥产品创新的后发优势！就在山东金正大在控释肥领域独领风骚时，安徽中盐红四方作为一个后来者，在产品创新方面如何发挥后发优势呢？红四方推出的控失肥开品类创新的先河，进行成功破局，控失肥正好解决作物脱肥问题。

控失型复合肥料能有效控制肥料养分流失，提高肥料利用率，长效环保，增产增收，已列入中科院合肥物质科学研究院院长基金项目和方向性项目、科技部湖泊治理支撑计划项目。

红四方控失肥走向市场已经好几年了，越来越多的农民认识、接受并最终喜欢上了这个产品，中盐红四方公司为农民增产增收，有效控失和减少农业资源污染，改善生态环境作出自己的贡献。

在渠道创新方面，住商在高端肥渠道创新方面实施向种子渠道跨界销售的突围模式。

种肥企业的合作实际上是联盟的一种方式，双方会分享各自的渠道。在传统的化肥企业与种子企业里，各自的渠道虽然有一定的重合性，但是实际上双方更多的重合是在终端，而“干流”渠道的重合性并不是很强。

种肥企业的合作打破了藩篱，通过渠道共享使种肥经营复合化，渠道的价值体现得更加充分，同时由于这种复合化，使渠道的配套服务成为可能。

住商根据种子的品质以及其适用的地域配套生产与之相适应的化肥，并通过适当的渠道进行销售。与此同时，由于住商的肥料不结块非常适合机播，在住商的推动下，“种肥同播”也在相应的区域得到了推广，即“良法”也得到了应用。“良种、良肥、良法”三者的有机结合造就了多赢的局面，而住商则是这种局面的主导者与创造者。

文化创新为灵魂

    对于农资企业而言，要充分发挥企业的后发优势，打造核心竞争力，文化创新是灵魂。文化创新是指一个企业的制度创新，我们知道产品可以模仿、营销模式可以模仿，但制度却无法模仿。

    湖北宜化倡导“管事先管人，管人先管思想”、“以人为本，建立和谐人际关系”的文化理念。宜化将这些文化理念与团队建设、管理方法紧密结合，让远大的目标与生产经营中的一举一动挂钩。同时，依据岗位责任、劳动强度、工作条件等因素的差异，建立了“薪酬-绩效-任职资格”三位一体的人力资源管理体系，促进了公司人员整体素质的提升。

在此基础上，湖北宜化始终坚持《卓越绩效评价准则》，认真开展全面质量管理；坚持“聚焦客户需求，打造一流品牌”的产品战略方针，牢固树立“100－1＝0”的经营理念。真正做到了质量目标管理无死角。

山东金正大一直把员工当作企业发展的财富，从各个方面关心员工。为了改善员工工作环境和生活条件，不仅新建了现代化的厂房和花园式的综合办公楼，同时为解决广大员工的后顾之忧，公司专门设立了“爱心助学基金”，对考上大学的员工子女，每年按照专科3000元、本科4000元、硕士5000元、博士10000元的标准发放爱心助学金，每年仅此一项花费高达30万元左右。为进一步加快企业的发展、提升员工的生活水平，营造良好的企业文化氛围，金正大提出了“创新、和谐、国际化；健康、快乐、超小康”的发展目标，即在构建“创新、和谐、国际化”的道路上，让全体金正大人过上“健康、快乐、超小康”的幸福生活。以此为契机，公司进一步完善了薪酬福利制度，包括日常生活福利，五险一金，购车补助，年底绩效双薪，补充商业保险等福利；先后启动了“健康工程”、“安居工程”、“快乐工程”、“职工伙伴-生日祝福计划”、“培训工程”等福利，建立了职工食堂、职工公寓楼、塑胶灯光球场和文化休闲音乐广场和现代化、多功能的文化娱乐健身中心等。

尤其令人感动的是，从2008年开始，金正大每年拿出100万元现金发放亲情工资，代员工给父母尽孝，充分体现了公司以人为本、构建和谐企业的经营理念。

技术创新为杠杆

农资企业要发挥后发优势，技术创新是杠杆。技术创新是农资企业打造核心竞争力的不二法门。农资企业在发挥后发优势时，应将技术创新视为企业的第一生产力，只有技术创新才能让企业可持续发展，使企业保持基业长青。

我们知道，正如在控释肥领域，最先做控释肥的企业并不是金正大，但为何后来金正大后来居上，颠覆超越，一举成为控释肥集大成者？这就是技术创新发挥了关键作用。

金正大先后承担了缓控释肥料行业标准与国家标准的起草工作、主持了“十一五”国家科技支撑计划以及国家星火计划、国家重点新产品计划项目等科研课题20余项，使其一跃在缓控释肥料的研发、生产、推广应用等方面达到了国际领先水平。

在海藻肥领域，国内一开始做海藻肥的企业很多，为何雷力后来超越众多企业，成为真正的海藻肥领军企业？

北京雷力公司针对当前农业生产土壤中的保水保肥能力下降、土壤矿物质元素失衡、土壤微生物菌群失调三大顽疾，全新升级海洋生物和微生物土壤改良调理技术，利用海洋生物、海洋微生物和海洋矿物质等研发的复合微生物肥料“雷力多葆”，含有海藻活性物质、高活性枯草芽孢杆菌和多种中微量元素等，它和化肥的搭配使用，可以活化土壤，提高大田作物、蔬菜、瓜果和经济作物的抗性，最终提高农产品产量，改善品质和农业生态环境。

雷力集团在项目运作、产品创新、应用推广及绿色产业链打造、高产低碳施肥技术示范等方面均积累了一定的经验。当下，雷力正在根据全球海藻肥行业的发展趋势、我国食品安全的发展和生态环保，以及低碳经济发展的趋势，在中国农业技术推广协会、中国海藻工业协会、中国连锁经营协会等行业组织的大力支持下，加大各类优质高端社会资源的整合力度，实现了从生产和营销商向技术服务商的全面转型。

    2012年北京雷力公司作为海洋生物技术和涉农企业的惟一代表，在中关村地区500家参选的高科技企业中脱颖而出，一举荣登中关村高成长企业TOP100榜，成为中关村科技园区的标杆企业。

笔者服务的山东新沭化研发的甲壳素肥料，起初，尝试做甲壳肥肥料的企业不只新沭化一家，为何只有新沭化越过其他企业，正在成为中国甲壳素肥料领导品牌。

我们知道甲壳素是人体第六大生命要素。业内认为，21世纪将是甲壳素的大研究、大开发、大应用时代，甲壳素的研究开发将是21世纪高新科技争夺的制高点之一。甲壳素肥料作为一种添加甲壳素的新型肥料，其肥效性，已被农业专家在系统研究了甲壳素与作物生长、发育的关系后得到进一步证实，甲壳素在肥料方面，具有生长、改良土壤、改善品质、促进生根、提高产量、提高农产品等级的作用，也有增强作物抗逆性、减少农药使用量的作用。

山东新沭化公司也正是看好了这一前景，研发并推出含甲壳素的系列肥料产品，申报了国家专利，并以其显著卖点和多效性，受到市场的热捧和客户的青睐。

2013年10月新沭化携甲壳素新品“养力多”和“海养”走进人民大会堂，在新型肥料发展论坛上受到国家相关部门领导、专家学者和广大客户的一致好评。

应该说农资企业在生存和发展前期的做大阶段需要做的是模仿和改良，而中期做强就是创新和超越阶段，其目的是确保自身能有商业舞台上的一席之地或一家之言和发展之道。

先发者的目标往往是做第一或老大，后发者的目标通常是做唯一和长命。为了这两个目标，先发者与后发者各自全力拼搏，努力让自己活的更有意义、更有光彩，从而它们就有了自身的生存和发展轨迹乃至命运。

在未来，农资企业要在竞争激烈的市场中占有一席之地，必须通过很好地创造和发挥后发优势，通过战略创新、营销创新、文化创新、技术创新这四轮驱动的方式，激活企业的后发动能，将企业成功打造成行业的明星企业。在这个征程中，北京南方略愿与这些有后发梦想的企业，携手奋进，并肩战斗。