内部市场进一步具体化，可以引导企业建立“内部虚拟市场”，即把企业部分职能部门独立化，彼此间的工作成果市场化，引入外部竞争单位，将部分业务外包，同时要求各单位向社会提供服务，通过内部工作与社会接轨，提高内部单位的运做效率，进而提高企业整体的工作效率。内部虚拟市场对于大型企业有着十分重要的意义，便于企业控制成本和提高反应速度。全营销作为一种科学的管理方法，既包含了内部管理，也包含了外部营销，对其正确的应用无疑会给企业带来理想的回报。不夸张地说，如果一个企业能够正确地实施全营销，那么这个企业的经营管理水平已经超过了八十分了。全营销具有诸多的价值简单总结如下：

1、由以产品为中心向以市场为中心转化；

2、由生产贸易型向市场经营型跨越；

3、单一的广告轰炸策略向整合营销传播转化，企业的营销部门更加专业化，实现各种营销手段优化组合的整合营销；

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4、企业整体组织实现市场化，活化了企业的整体潜能；

5、全营销迫使企业适应市场要求，促进企业内部组织更新优化升级；

6、以市场为龙头，带动企业内部快速向现代企业理念和制度靠近；

7、降低企业生产成本和运营成本，内部服务社会化，便于企业向集团化发展。

全营销这一理论在快速消费品领域也许并不新鲜，但是对于仍在转型期的农资行业，特别是肥料行业，A企业应该是第一次导入，我们根据农资市场和A企业企业的现状，以及对农资市场未来发展趋势的预测，制定了系统、全面而又深入的执行操作方案。首先通过调研，对宏观环境、国家政策、经销商状态、农民肥料消费情况、以品类和地域定位的主要竞争对手状况有了全面而深入的了解。通过企业内部座谈和调研，帮助企业高层树立清晰的战略目标和有条例的执行规划，找到A企业的短板和长坂，对短板方面，进行优先发展次序排列，使企业能够集中有效的资源，进行快速的自我更新。例如针对A企业销售团队一无行业知识，二无专业知识，三无销售经验的情况我们首先制定了详尽的培训计划，采取填鸭式的灌输；其次放到市场上，对其每一步的工作都进行了详尽的规划并考核——业务人员统一出发，到达市场上先电话报到。报到之后按照工作计划用2周到3周时间在乡镇、村庄对农民、零售门店进行实地走访，在这2到3周内必须详尽了解其所负责的市场可耕地面积、种植作物种类、作物种植面积比例和分布、农民用肥习惯方法及用量、当地市场主要复合肥品牌、销量、价格体系、宣传推广方式等等，以及当地县级代理商都有那些，主要代理那些品牌，代理品牌中哪些是主推品牌，代理年限，销售情况等等信息，这些信息，必须全部以书面形式提交到营销部和销售部。这一工作完成之后，开始进行潜在经销商的寻找、沟通、甄别工作，有了前面工作作为基础，A企业的业务人员再和当地经销商沟通，心里有底，嘴里有料，往往令经销商大吃一惊——一个从来没有听说过的企业的业务人员怎么会对自己的市场如此了解！就是在这一个环节，我们还专门制定了《经销商拜访七步技巧》，并在销售团队中间进行了大规模的演练。第三步，最终确定经销商的过程，我们首创通过“招商签约会”的形式，调动高水平的专家、企业高层、外协单位，从形式上带内容上高规格，高档次，对经销商形成潜在的心里压力，这一点，再高明的业务人员都难以做到，何况是A企业的“三无”销售团队呢？！但是“招商签约会”这种形式弥补了单兵的劣势，网络构建工作超乎想象的达成！销售团队的士气、专业能力提升的速度史无前例！其后的工作，我们按照“销售人员的工作是安排的，不是自由发挥的”、“员工只做你考核的事情”的原则，制定出了严密、系统的工作安排和绩效考核制度，让销售团队知道干什么，怎么干，干了之后有什么回报，同时启动传播方案——你签了合同不打款是不是，我们不催你，只是问你A企业哪里还做得不够……，不管你进不进货，A企业按照传播计划把墙体广告刷到你的销售区域，把电视广告上到你的销售区域，把公关活动做到你的区域……你还不打款？对不起，你的区域已经有别的经销商代理我们的产品，并打款进货开始铺货销售了……

但是，在为A企业在制定和导入全营销模式的过程中，也暴露出了几个特别需要注意的问题，在此特别强调一下，以免走入误区。

第一，全营销不是要求每个员工都做营销。有些经营者认为人多力量大，而忽视了营销工作的专业性和规范化要求，把全体员工都用营销部门员工的管理办法来考核并下达销售任务，个别企业还甚至取消全体员工的工资，而视销售产品的任务完成情况给予报酬。结果导致员工忠诚度下降，同时市场产品价格混乱，这么做的另一个弊端是销售政策混同儿戏，专业销售队伍难以生存。这种行为特别容易发生在企业所在地的周边市场，我们了解到的某个肥料生产企业就是如此操作，给生产工人、后勤，甚至装卸工全部下达了产品销售任务，把肥料当做工资去发，结果造成市场价格极其混乱，经销商灰心丧气，农民疑真疑假。

第二，全营销就是每个部门都“管营销”。企业发展后经营管理中的一些职能越发细分并专门化，这本身是进步的标志，但是在企业经营者误读了“全营销”之后，却可能会让众多职能部门插手营销部门事务，并在激励制度上平均化吃大锅饭。比如行政部插手营销、销售人员，特别是外派营销、销售人员的日常管理，使营销、销售人员多头管理多重领导，疲于奔命。行政人事干涉营销、销售人员任用，使营销、销售经理无法有效发挥奖罚作用，影响整个团队的管理。如此“全营销”的一个结果是分配大锅饭，一般的管理人员与销售人员采用同样的激励政策，全然不顾营销工作的专业性和职业的高风险特征，最后人心涣散，团队崩溃。