1、云天化国际：“三北战略”

　　云天化国际先后在东北、华北、西北三地实施战略合作。东北：吉林云天化农业发展有限公司，吉林云天化百万吨粮食收储贸易项目是公司按“粮肥并举”发展战略实施的一个重点项目；华北：山东云天化国际化肥有限公司、河北云天化国际金农化肥有限公司，不仅延伸了双方的产业链，同时也让双方结成更加紧密的战略合作伙伴关系，共同开拓市场，提高双方抗市场风险应对能力；西北：青海云天化国际化肥有限公司，青海云天化的成立正是上连资源、下接市场的两者结合，公司所产高塔高氮复合肥可以遍布全国，与其他公司在产品结构上形成互补。

　　

　　2、华农连锁：造新型农业产业生态圈

　　华农连锁紧紧抓住实施三要点：一、构建“一站式”购齐的农资连锁便利店，以特许连锁为主体，致力于在中国农资领域建立有华农连锁特色的连锁分销及零售商业模式。二、利用北大荒豆制品建设华农连锁城镇销售系统，首先在北京市场，通过超市突破，社区店为基础，饭店、市场做补充，然后拓展到其他区域市场。三、建设从田间到超市的华农城镇销售系统，铸造华农农业产业服务生态圈。

　　

　　3、湖北宜化：投资西部

　　湖北宜化集团是中国石化行业最具影响力十大代表企业之一,在国内外都有研发和制造基地，重点发展化肥、化工、矿山开发、商贸和房地产五大支柱产业，拥有60多种产品。“十二五”期间，湖北宜化集团规划在新疆投资300多亿元，以转化准东五彩湾不粘煤为基础，按“煤电化一体化”的模式，建成产业园项目，五年内建设120万千瓦自备电厂、年产120万吨合成氨、200万吨尿素、180万吨电石、100万吨烧碱、120万吨PVC、200万吨兰碳装置，进一步确立集团在化工领域的龙头地位。

　　

　　4、四川美丰：创造“美丰模式”

　　四川美丰制定了“规模、质量、国际化”的发展方针，力争在“肥”字上求发展，在“农”字上做文章，打造“百亿美丰，百年美丰”，创造自己的“美丰模式”。首先，公司营销工作下沉到销售终端，与基层经销商、农户亲密接触，广泛展开以“服务三农”为目的的农化科技下乡服务活动，为农民朋友传“经”送“宝”；其次，公司积极主动参与地区性国际农资展示活动；再次，为适应涉农企业新形势下的可持续发展，公司主动向全营销公司转型，用公司转型助推公司产品的转型推广，形成领导带头跑市场、大区和一线业务员努力跟进的良好局面。

　　

　　5、天脊集团：利用资源优势，推进技术创新

　　天脊集团坚持“绿色、循环、低碳、特色”的发展理念，结合企业实际，准确把握机遇，以市场为导向，充分发挥优势，推进产业、产品结构调整和优化升级，加快培育新的经济增长点。目前，集团已率先解决了鲁奇气化煤气水处理难题，熟练掌握了适应山西煤种的大型煤气化技术集成，并使大型鲁奇煤气化技术全部实现国产化。在煤化工技术方面形成了自己的知识产权和自有技术，在国内乃至国际都处于领先地位。同时抓住硝酸磷肥这个特色产品、核心主业，加快三元复合肥项目的施工进度，尽快实现满足需求多元、多变的多样化产品结构。

　　

　　6、瓮福集团：新“三大战略”

　　今年年初，瓮福集团提出新的“三大战略”，以实现发展的突破，即依靠人才、科技、管理三大支撑，实施信息化、国际化、金融化三大战略。信息化方面，在2009年公司就全面实施了ERP的调研，在今年进行了全面实施；国际化方面：一是市场国际化，把单一的进出口贸易上升为转口贸易，二是技术国际化，引进技术和经验，向国外企业提供相应的技术服务，三是资本国际化，是资本层面的跨国融资、投资安排；金融化方面，利用金融资本、产业资本与瓮福的实体经济进行有效结合，改善瓮福的生态环境。

　　

　　7、贵州开磷：网络覆盖，保障供应

　　开磷集团依靠充足的原料供应和完善的网络采取以下销售方式：（1）驻点直销：在国内各省、市、县派驻销售经理，建设乡镇、村屯和种田大户级的销售网络。产品由工厂按计划，根据生产情况提前配置到代理商的仓库或工厂在当地的中心库。（2）区域代理式：选择区域内大型农资流通企业，定区域、定销售量，由代理开发下级代理，发展网络，企业监督服务。（3）地域销售式：这些磷铵企业所在地就是磷肥使用量大的地方，在地方上有稳定的份额。（4）原料销售：主动或被动地与上游厂家结成对子、联合品牌、共同开拓市场。（5）出口：国内计划量之外的产量用于出口。

　　

　　8、浙江农资集团：注重企业文化

　　浙农这些年来的发展成就在很大程度上取决于企业文化的不断成熟，企业文化成为浙农发展壮大的重要根基。在全国农资行业里，浙农是第一个走向市场化的企业，也是第一家迈出本省、走向全国的省级农资企业；浙农也是第一家突破农资领域、在完全陌生的环境中开拓新的多元主业的企业。因此突破行业和地域限制，不断追求创新发展也是浙农文化的特色。

　　

　　9、山东省农资公司：实现省县网络对接

　　县域公司实行统一采购、统一管理、统一核算、统一配送、统一标识的管理模式。经过省县网络对接以后，省公司的肥料可以直接到县级市场。一是净化了农资市场，使农民用上放心化肥，推行化肥直供，也节省了各级职能部门的市场监管成本；二是减少了经营环节，降低了农民生产成本。三是基层销售人员不再整天忙于经营，有时间和精力搞技术服务，可以做到为每个专业合作社、农产品基地、专业大户提供侧土配方服务和提供个性化的农资产品；四是零散的网络得到整合，供销社农资市场占有率明显提升。

　　

　　10、双赢集团：实施差异化战略营销

　　双赢集团先后在重庆、四川、贵州、内蒙、甘肃等地建立了生产基地，成为跨区域、无行业限制的大型企业集团，形成了矿肥结合、酸肥结合的产业链。双赢集团不断进行经营理念和产品的创新，坚定不移地实施差异化竞争战略，双赢生态肥料是一种不同于传统化肥的全营养、高利用率的新型生态肥料，是经销商避开传统化肥产品恶性竞争，实现差异化经营的最佳选择。

　　

　　11、安徽中盐红四方：网络化营销管理模式

　　红四方大力推进网络化营销管理模式，加强营销网络和渠道建设，在安徽省内市场逐步将经营网络的从县城延伸到乡镇，使营销网络下移，扩大了红四方复合肥的市场占有率。同时，结合商务部万村千乡市场工程建设，充分发挥自身品牌、农化技术以及服务上的优势，实施连锁经营，夯实网络基础，形成点、线、面相结合的营销网络渠道。省外市场，重点抓好山东、河南、东北及“两湖”市场，同时将经营网络覆盖到全国，根据全国各地农作物用肥时间和要求的不同，尽最大可能提高红四方肥料的市场份额，逐步形成了拥有健全的网络区域和品牌营销模式。

　　

　　12、烟台众德集团：拓宽农业产业链，走“大企业，小工厂”之路

　　除了在原有业务基础上拉伸产业链之外，众德也在积极探索将BB肥企业和农户都能融入整个农业产业链中的模式，要为合作社成员统一技术服务、统一农资供应、统一种植标准、统一销售果品，走品牌建设道路。目前众德已经在沾化冬枣、栖霞苹果示范田、莱州和福山果业合作社进行一系列尝试。另外，众德集团在烟台、菏泽、吉林、桃村、德州五地设厂，实现就地生产就地供肥，既解决了大企业服务半径过大的问题，也弥补了小企业实力不足形成不了规模经济的缺陷又能更好地进行农化服务。

　　

　　13、河南万庄：打造专业的农资物流平台

　　公司将原来交易市场模式成功转型为专业的农资物流模式，可以提供从下站、运输到仓储及配送到终端的全程服务，并且能承担运输及仓储中的一切损失。仓储信息化方面，万庄遍布全省重点农业县的仓储中心，使客户可以将产品直接存放在距离目标市场最近的仓库。意识到要打造“50公里物流圈4小时到达”的“农资配送高速公路”，最基本的是建设遍布全省的仓储体系，万庄农资物流在之前已经开始了配送中心的建设。同时，万庄农资物流将银行引入整个物流体系，将通过银行第三方管理的模式确保了交易的安全。

　　

　　14、江西贵化：建立高素质营销能力的流动服务站

　　多年来贵化公司一直努力建设一支“营销﹢农化服务”的高素质的营销队伍，将10个营销分公司定位为“流动农化服务站”以来，配置了农化宣传车、土壤测试仪等装备。流动服务站简单地说，就是哪里需要，就出现在哪里，自开办以来，他们的服务辐射全国30个省、市、区。公司将100多名营销员培训成农化服务员，扩大了农化服务队伍，提高服务素质，并通过电话、网络、现场讲座指导等多种方式给农民提供农化服务。

　　

　　15、江苏华昌：以人为本的人才战略

　　华昌一直致力于技术创新和发展循环经济，并取得了显著成绩，之所以能取得今天的成绩，“人才”起到至关重要的作用。为吸引优秀人才，首先，公司建立了新的薪酬体系，在华昌，好的技术工人工资比主任还高，公司在提出争创“八个第一”中，其中一条就是员工收入要第一。二是完善和深化绩效考评体系，最大限度地调动广大员工的积极性，华昌还专门设计了员工职业发展通道，让每一个员工都能将自己的职业发展和公司的发展联系起来。三是加大培训力度，提高员工整体素质。四是不断完善员工职务升降体系，营造优胜劣汰的公平竞争环境。在华昌眼中，企业之间的竞争，归根到底就是人才的竞争。

　　

　　16、山东倍丰：集群式战术切入市场

　　山东“倍丰”要想在山东站住脚，必须根据山东区域特点，拓展出新的市场优势。因此，山东“倍丰”因地制宜地采取“集群式”战术切入市场，在临沭、青州、济宁分别设立了分公司，健全的网络，可以使‘倍丰’的国产钾肥辐射到山东市场的各个角落。在“先做规模，再做效益，立足长远发展。”的战略基础上精细化地确定了山东“倍丰”的大战略——抓服务、建网络、重客户。

　　

　　17、浙江惠多利农资：建立健全农资流通平台

　　惠多利现阶段考虑的是在尝试新模式的同时如何组建一个成本最低、效率最高的可控渠道，如何在一个区域内使公司成本最低、销量最大、服务最好。作为流通企业，浙农的目标是搭建三个平台：首先是物流平台，要求成本最低，效率最高。第二个是技术平台，就是为三农提供完整的解决方案，这种需求随着农业产业化、土地集约化的到来越来越迫切。2010年公司对一线的业务员都进行了业务尤其是农化技术方面的培训，旨在使每一个业务员都能成为懂业务、懂农化技术的技术营销人才。第三个平台是综合服务平台，通过整合社会资源实现帮助农民施肥、除虫甚至申报项目。

　　

　　18、河南财鑫实业：以纵深服务和横向合作赢得市场

　　在产品创新的同时，财鑫化工在销售上更注重农化服务，公司开通400和800服务热线，农化服务专家常年活跃在田间地头。财鑫化工在销售模式上主动横向联合，与农业只能部门合作，共同创建高产示范工程，并与河北福路特、河南金博士中叶联手推出农资联盟捆绑式推广策略。

　　

　　19、中东集团：营造新概念“自助套餐”

　　在华东地区，中东集团的价格影响着整个市场的变化，可以说农业生产中需要什么肥料，中东就生产什么，打破了以往套餐的概念推行“自助餐”，品种应有尽有，让农民随意搭配。目前中东集团推行“规模化经营、区域化生产、细化化服务”，实行自助餐供应，要使农民降本增产，服务到点，节能减排，提高化肥利用率。在具体决策上要上下游连接，下游要做好自己的经营、生产、服务工作。在复合肥的规模、区域、品种和产品结构上要始终保持行业领先。

　　

　　20、深圳芭田：科技和服务铸就芭田品牌

　　自2000年起，芭田就使用的ERP系统将企业生产、销售、物流、采购等环节管理，通过IT平台全部实现规范化和现代化、标准化。随着技术的更新换代，实现公司IT平台的“横向一体化”，每个部门、每个分支机构都实现统一管理；对经销商和零售商则实现了“纵向一体化”，所有的服务商和零售商都可以通过IT平台共享芭田信息资源。在市场上，芭田更是率先配备了直接服务于农民的科技下乡直通车，走在小镇中经常会看到印有“芭田——食物链营养专家”的车辆，奔向农民的田间地头，直接送去农民最需要的科学种田知识。

　　

　　21、湖北祥云：发展靠“三大法宝”

　　祥云集团公司在发展过程中，坚持以技术创新、诚信经营和名牌战略作为企业发展的三大法宝。技术创新是祥云前进的不竭动力，坚持诚信经营是祥云生存的法则，施精品名牌战略是祥云的强企之道。祥云一直秉承为客户创造利益的理念，在合作上坚持“开心”,在服务上追求“热心”，在发展上推崇“同心”，在交往上注重“诚心”。不管遇到什么问题，祥云一直做到三个保证，即质量保证、重量保证、价格保证，不随意涨价、不撕毁合同、不损害客户的利益。在名牌创建上，祥云坚持以过硬的产品树立品牌，以高新技术发展名牌，以优秀服务唱响品牌。

　　

　　22、中阿公司：网络细化，贴近终端

　　中阿公司营销工作将围绕农化服务标准化、广告促销针对化、销售工作系统化、渠道管理精细化、渠道利润合理化、合作关系合同化管理目标展开。农化服务标准化方面，通过农化服务网络建设树立基层工作理念，建立规范工作体系。广告促销针对化方面，广告投放方式向终端、向基层转移。广告促销于细分区域市场、细分种植作物。销售工作系统化方面，大田作物肥深度挖掘区域内蔬菜、瓜类、果类特色作物等细分市；经济作物肥精耕细作。渠道管理精细化方面，将进一步重心下移、贴近终端。渠道利润合理化方面，确定二级渠道的合理利润；对一级代理商不允许出现畸形的价格体系和整体加价空间。

　　

　　23、金正大集团：汇聚资本，蓄势扩张

　　金正大将以上市为契机，汇聚资本、技术、人才、品牌的力量，充分发挥其优势，积极实施并购扩张战略，不断拓展海内外市场，以抢占全球肥料市场制高点。在营销服务方面，金正大借助政府的示范推广平台，通过采取多渠道并举和深度营销的策略，走出了一条崭新的缓控释肥推广之路。一方面公司通过“农化服务＋驻点营销”的形式帮助经销商开拓化肥尤其是缓控释肥市场；另一方面，通过开展驻点营销服务，实现由传统的“卖产品”向“卖服务”的转变。

　　

　　24、阿波罗肥业集团将区域市场分为核心市场、辐射市场和外汇市场。为了集中优势资源，公司根据所在地理优势、物流优势等情况，把目标锁定在以郑州为中心，以五百公里为半径的核心区域市场。在核心市场，为了实现区域为王的目标，公司把重点放在区域市场、核心经销商、终端网络和客户顾问等四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡，继而辐射山西、陕西、河北、山东、安徽北部等中东部地区。同时，集团十分注重上游的供应链效率与下游的营销链效率协同，从而获得市场的核心优势。