【案例】陕西荔民农资连锁率先实行流通模式变革的典范(2)

 

二、转战西安城，“诺邦”开新局

进入新世纪以来，随着市场经济最终完全取代计划经济的必然趋势，大荔县农资市场也同全国各地一样发生了很大的变化。长期以来作为农村流通主渠道的农村供销社经营状况日趋衰落，大荔县生产资料公司的垄断地位完全崩溃，随之而来是不可避免的彻底破产。过去被视为不屑的个体经营户一哄而上，形成了基层农资经营一统天下的新局面。与此同时，农业生产也已打破了包产到户之后单靠积极性而大发展的原有格局，一步步走向商品农业和依靠科学技术争取最大经济效益的新时期。大荔县农村产业结构调整起步早，发展快，种植经济作物成为大多数农民的最佳选择，设施农业遍地开花，一村一品基地逐步形成，农资需求量愈来愈大。

随着流通主渠道的逐渐瘫痪、歇业、破产，昔日与官办的农资公司争夺市场的个体农资经营户们，此时全都站在了同一个起跑线上，各种各样的实体或个人蜂涌而起，加入到经营农资的庞大队伍中来。全县大大小小的农资经营户多达1000余家，一时间农资经营市场鱼龙混杂。专门收购棉花的企业倒卖起了棉花种子，专管植树造林的单位到处推销树苗子，一些杂货店竟也卖起了薄膜，有的私人拉一车农药回来，说是能防什么病治什么虫，也就卖到了全县各地。加之农资生产企业管理混乱，某些农药厂同一种产品另外换上几个商品名称，则吹嘘为新药功能提高无数倍，价格翻了好几番，这样的东西竟然能够轻而易举地找到经销商，使不少人赚了大钱，而农民却吃了大亏。

面对农资市场重新洗牌后的种种现象，汪战仓看在眼里，急在心里，深为农民不断遭受的种种损失而痛心。他认为，这种转型时期出现的诸多问题虽然是不可避免的，但也决不会是长久的。党和政府既然放宽政策，千方百计帮助农民致富，就不会容许坑害农民的非法行为长期存在。有些人依靠不正当经营方式一时获得了丰厚的利润，但是作为一个要想在农资经营行业始终立于不败之地的企业，这种短期行为必然会成为最终失败的导火索。他依然坚信诚信是不断走向成功的经营之道，不屑于与那些坑、蒙、拐、骗者为伍。因此，在大荔县曾经不断地曝出的假种子坑农、假农药坑农的恶性事件中，龙达农资销售公司始终不沾边，继续稳步健康地向前发展着。

一个走出穷乡僻壤的农民，拥有自己不断发展的公司，不是巨额利润却源源不断，可以在城里买套房子，也可以弄辆小汽车风光风光，还可以出入那种令不少成功人士醉生梦死的高消费场所。这一切，不正是很多人追求的最终目标吗？按说，汪战仓应当满足现状了。然而，充满着挑战精神的汪战仓并不满足！他一不抽烟，二不沾酒，三无更多的爱好，只是醉心于他认为可以驰骋天地的事业，生性不喜欢按照加法模式行事，欣赏那种事半功倍的乘法效应。他想把自己的聪明才智发挥得淋漓尽致，从成功走向更大的成功！在经过一番普遍的市场调查和深思熟虑之后，汪战仓又一次做出重大决策：办实业增强应变能力，创品牌树立企业形象。

2002年，汪战仓果敢地迈出了第一步，开始做化肥、农药生产及农资连锁探索。当年，他刚开始提出自己的这个大胆的新想法时，全家人集体反对，但他为了实现自己的创业梦想，悄悄的地怀揣30万元，只身跑到省城西安创办了陕西诺邦农业化工有限公司，引进技术配方，贴牌生产和销售诺邦781复合肥，同时经营其他农资产品，经过自己的亲自操盘，第一年就挣了100万元，在西安买下了一套房子，这在当时是让身边好多人既羡慕又嫉妒的事情。从乡村走进县城，再从县城走进省城，不只是经营场地的简单转移，也不是“一只羊是放，一群羊也是放”的客户数量的纯粹增加，而是要把思维方式、精神状态和经营机制融入到更大范围的市场经济氛围中去。全省农资生产企业数百家，有的以雄厚的资金为后盾，有的以先进的科技成果作支撑，还有的以各种手段打通了稳定的销售渠道，呈现出群雄割据各霸一方的复杂局面。汪战仓靠什么？似乎什么优势都没有。他先在劳动南路一条小巷子里租凭了几间房子，作为对外联络的窗口，一年后才在北郊经济技术开发区拥有了属于公司的办公场所。他把功夫下在深入农村基层推广工作上，根据生产实际宣传产品的独特作用，最大限度地让利经销商，重视广告宣传，免费印发各种技术资料，靠典型引路，用事实说话。最终，质优价廉的诺邦781复合肥，销售到了陕西以至山西、河南等省的10多个地（市），100多个县（市、区）。

虽然在西安创办了诺邦公司，但汪战仓还继续经营着大荔县龙达农资销售公司。2004年，他独出心裁地给诺邦公司和龙达公司经营的农药产品注册了“诺邦”、“1414”、“781”等商标，并一如既往地坚持不卖假货的传统，这些产品商标和经营传统后来就形成一种用钱买不来的无形资产。汪战仓在经营诺邦公司时，受到秦丰农业公司和亨通连锁公司的启发，还初步尝试采用一种松散连锁的形式，在横跨秦晋两省20多个县（市），建立起500多户松散性终端销售点，大张旗鼓竖起农药“1414”的旗号，广泛宣传品牌效应，树立公众形象。“诺邦”，“1414”品牌质优价廉，无假冒伪劣产品，逐步得到广大用户的共识，成为农民除虫防病的首选，并被评为陕西省著名商标和西安市名牌产品。

汪战仓再一次成功了！到2007年为止，陕西诺邦农业化工有限公司和大荔县龙达农资销售公司员工达到100多人，拥有资产2000多万元，年销售收入9000多万元。这就是汪战仓的乘法思维！它不是1十1二2，1十2二3，1十3二4……那种单个数字的累积，而是2×2二4，3×3二9，4×4二16……那样无限制的翻番。一个乡下农民，在商品大潮中，挥洒自如乘风破浪自由翱翔，本身就是奇迹，当值得骄傲与自豪。然而对汪战仓来说，犹如伟大领袖毛泽东所指出的那样，“这只是万里长征走完了第一步”，“更值得骄傲的还在后头”！

 

 

三、重返大荔县，“荔民”双连锁

连锁经营是当今世界商品流通和服务业最具活力的经营方式。早在2003年12月，农业部、国家工商总局、全国供销总社就已经联合下发了《关于推进农资连锁经营企业的意见》，提出“今后要加强领导，推进农资连锁经营发展。”2007年中央一号文件中特别指出：“支持农资超市，对农资连锁经营，实行企业总部统一办理工商注册登记和经营申请手续。”长期拚搏在农资经营市场一线的汪战仓，以敏锐的眼光及时地捕捉着各种新变化，看到了连锁经营对于农资经营所具有的广阔前景和强大的生命力。之前，他利用诺邦公司的平台所尝试的那种松散性的连锁模式，实际上只具备业务上的一般性联络，缺乏实质性的经济利益紧密结合。于是，他开始了一番认真的考察和调查研究，全面地掌握关于连锁经营的种种情况，首先做到心中有数。

2007年5月，汪战仓来到最早实行农资连锁的海南省进行实地考察。上世纪90年代，海南省曾经发挥特有的常夏无冬气候优势，大量种植反季节瓜菜销往全国各地，取得了显著的经济效益。农资经营一度成为这里最为火爆的流通行业，全省几乎每个乡镇到处农资门店林立，一些反季节瓜菜集散地甚至形成数里长的农资经营一条街。有一家名为“绿岛”的台资农资公司，最先采取了连锁经营的形式，在全省城乡有50多个连锁店，随之而来又有数家公司仿行。汪战仓顾不得饱览海岛迷人的自然风情，马不停蹄地参观了众多的连锁经营店，对这样的经营模式留下极为深刻的印象。然而他又看到这些农资连锁企业，几乎无一不是全省性的大连锁，又是各自为营的纯粹性企业行为，与政府机构互不搭界，因而有许多问题单靠企业难以彻底解决。从海南回来后，他又先后去了山东、广东、广西、四川、河北等九省十一市考察学习，所看到的农资连锁都和海南省的形式大同小异。

汪战仓深知经营农资与经营其他商品有着很大的不同，有它自身的特点和规律。譬如几乎所有的商品都很难一眼看出它们的真假优劣，没有强有力的科技支持和良好的售后服务，很难得到农民的信任。此前他也曾有过类似于海南那种松散性的连锁经营尝试，熟知其中的酸甜苦辣。首先是企业与政府脱节，有关行政部门把农资经营者只是看做一种商业行为，职责是加强管理与监督。其次是技术推广与农资经营脱节，农技部门把农资经营企业聘请技术人员，看做是帮助他们赚钱，报酬不高不愿意去，专职高薪招聘只能是极少数，人数多了企业负担不起，人少作用又发挥不了。再次是连锁管理问题很多，稍不留神即一只老鼠坏了一锅汤，使好不容易树立起来的良好形象前功尽弃。因此，单纯销售业务上的连锁，并不能完全解决这些问题。他要在已有连锁经营模式的基础上，闯出一条新路子。

通过一番实地考察学习，与农资连锁同行开展研讨，组织群众座谈之后，汪战仓认为，我国目前的行政建制，是以县为单位最为有效最得力，容易建立流程化和标准化，因此农资连锁必须立足于在一个县的范围内相对独立。于是，他最后决定把自己的农资经营定位在以县为单位，走区域型、紧密型的农资农技双连锁之路，实行“农资农技双连锁，政府企业两结合”，争取政府的推动和农技部门的支持，达到最好的效果。他还提出了“品牌带动、服务拉动、科学管理、规模效益”四大战略，准备以“价位低、质量高、服务好”三大优势赢得市场，服务农民。

我们不能不说汪战仓的这些思考不但具有深刻性，而且具有周密性，还具备有超前性。如果这种模式仅仅只是停留在汪战仓的头脑之中，那他充其量也就只是一个理论家。如果他虽然有认真实施的决心和毅力，但没有人支持和帮助，永远只是“剃头担子一头热”，也就没有了如今的荔民农资连锁。令人十分欣慰的是，千里马终于遇到了自己的伯乐。

2007年7月，正当汪战仓构想他的农资连锁经营之时，正在大张旗鼓开展“重点招商引资项目”工作的大荔县科技局领导找到了汪战仓，动员他回到家乡创业。经过初步交谈，双方一拍即合，注册资金1000万元，由县科技局全程代理，成立了陕西荔民农资连锁有限公司。公司总部位于大荔县洛滨大道，占地15亩，固定资产投资2000万元，流动资金3000万元，主要经营化肥、农药、种子、农膜、植保机械等农资产品。

2008年元月，前来企业进行调查研究的县委书记王春阳，听了汪战仓关于陕西荔民农资连锁有限公司发展思路与设想的汇报后，十分高兴地认为这是一个好办法，当即拍板决定：由县委分管农村工作的常委张锋同志牵头抓落实，再派一名副县级咨询员和一名农工部干部进驻公司，协助企业做好发展规划和拓展科技服务；成立县“技企结合”工作办公室，设在县委农工部，尽快研究制定相关政策文件；要求农业、林业、科技等部门选派技术骨干入驻企业，由企业做好技术干部的选聘和待遇落实工作。县长孙云峰迅速把荔民公司建设纳入县政府重点项目，多次召集土地、城建、经发等相关部门，研究协调企业用地和项目规划等问题，使荔民公司总部大楼在很短的时间里开工建设，拔地而起。紧接着，县委、县政府关于支持“技企结合”、“技物结合”的相关政策出台，县委农工部、县科技局、农业局、红枣局等部局领导亲临荔民公司，实地解决各种具体问题，各种技术干部相继到职上岗，政府推动的各项具体措施一项一项地落到了实处。

在发展思路与设想得到政府相关部门领导认可和支持之后，汪战仓亲自带队，组织员工进村入户发放招商报纸，召开技术培训会和荔民公司推介会，利用墙体广告等多种传媒手段，大力宣传荔民模式、服务理念、加盟政策，并在城关、安仁、平民、户家、苏村、西寨等六个乡（镇）发展了6个乡（镇）配送服务中心和28个村级连锁店，进行双连锁运行试点。2008年，正是农资行业普遍不景气的一年，也是荔民模式投入运营的第一年，荔民公司的连锁店销售收入达到1100万元，村级连锁店平均利润在1.6万元，乡（镇）配送中心平均利润在5万元以上，为进一步扩大连锁规模奠定了基础，积累了经验。

在县城到省城，又从省城回县城，不断拼搏、勇于探索的的汪战仓，把他的工作重心再一次转移到自己的家乡大荔县。这不是他事业上遇到了什公挫折所进行的策略性回缩，而是他的乘法思维中又一次的大跨跃。荔民农资农技双连锁，这一具有开创性的服务现代农业的新生事物，开始在同州大地上生根发芽，开花结果。

 刘磊君：实战派营销策划人，中国最具颠覆力营销咨询专家，企业战略专家，品牌运营专家，商业模式设计师，企业系统运作专家。“水营销”倡导者，“水战略”之父。快消品、医药、餐饮、旅游、文化教育、酒店娱乐、区域经济、农业等多个行业营销咨询经验，帮助多家客户实现跨越式增长。其《品牌化：农业产业化加速器》被中国工商报等刊载，中国农业营销系统运作第一人，为农资企业导入务实营销体系，著有《农资全营销模式大揭秘》，出版有《模式为王》《荔民大模式》两本专著。中国农资系统营销第一人，被誉为最务实的营销咨询策划专家！曾成功服务过西安灞桥区，内蒙古荣氏集团，四美食乡，内蒙古真爱娱乐广场，刺史烤鸭，李嘉诚长江生命集团下属企业科邦肥业、金沂蒙生态肥业、江西开门子肥业集团、河北胜丰肥业、云南敬农科技，广东植宝化工，韩国先农达农业集团，金色乡村农科、北京农产品贸易，新绿农产品公司，做过营销管理咨询服务。财富导火索QQ：306523400.tel:18709262436.