模式二：和下游零售商结盟，股份联营，迅速突围，强势出击。

和下游零售商结盟之后，联盟组织可以推选出“盟主”。“盟主可以行使最高领导人的权利职责”。 

联盟组织可以迅速导入流通模式，进入区域农资连锁领域。而农资连锁经营模式是后农资时代流通领域大变革中较好的发展模式。

经销商与终端也可以股份制合作，经销商参股到终端，终端参股到经销商，一边为终端创造更多的客源价值，一边为经销商产品提供更多的推广平台。

    区域经销商的最大悲哀就是与下游经销商只是停留在买卖关系层面，基于此，区域经销商与下游农资经销商合作的创新商业模式是什么?笔者认为，区域经销商的终极出路之一就是在利益上与基层经销商组成利益共同体，建立股份联盟体，具体的操作方法就是大经销商可以组建合作联盟，施行累计业绩制，比如下游经销商拿了10万块钱的货，就以10万作为原始的分红依据，以后没拿一次货就在原来的基础上进行累计，每年到年终按照下面零售商的累计比例给予分红，这样才能绑定下游的客户，做到和客户共同成长！

    农资县级经销商在后农资时代，将走在大转型的十字路口。面对某些生产厂家已经绕过县级经销商直接做终端零售的挑战，县级农资经销商应该从沉睡的温床上快速苏醒。在中国的一些农资大省，部分县级经销商已经意识到了危机的来临，开始着手模式变革。

    县级农资经销商之前和下游零售商的关系本来就很松散，很多零售商实际上并不忠诚于上游经销商，随时“叛变”投入别人的怀抱。很多出于暂时的利益驱动委身于此。

    县级经销商于是处于被厂家和下游零售商挤压的状态。如何突围而出？这成了很多县级经销商面临的头痛问题。

    和下游零售商结盟，以股份联营的模式进行运作，进行迅速突围，强势出击。  那么如何来保证农资经销商和下游零售商结盟体的有效运作呢？

    这里讲经销商联盟是上游经销商和下游零售商为了创造更多价值而形成的一个联合体。这个联合体的组建、运行和约束都是在联盟成员的平等协调的基础上完成的，联盟内各成员都有各自的目标，而联盟体也有联盟整体目标。联盟的整体目标是建立在联盟内成员的分目标之上的。联盟内各成员有追逐销售量、利润的动机，也有提高产品质量、提高品牌知名度的期望，因此，联盟存在的目的就是满足这些联盟内部成员的愿望和要求。

    经销商联盟有以下整体目标：赚取更多的利润，提高产品质量和服务，扩大品牌知名度，扩大市场份额，提高竞争意识，加强合作意识，满足顾客需求及承担社会责任。可见，经销商联盟的整体目标具有多重性，既有财务的，又有非财务的；既有短期的，又有长期的；既有内部的，又有外部的。

    实现和下游零售商联盟的整体目标不是单靠联盟的某一个成员就行的，而需要全体联盟成员的共同努力。把经销商联盟的整体目标予以分解，就成为联盟内各成员的具体目标。这些具体目标再进一步具体化就成为责任中心的业绩评价指标。因此，责任中心的业绩评价指标必须与企业的整体目标一致。

     财务指标评价往往是衡量一个盈利性组织的主要方法，但财务指标也存在多方面的问题。第一，财务指标具有短期性，单一的财务指标会使经销商联盟只片面追求短期利益，而不考虑整个联盟的长远发展；第二，财务指标主要是对过去经营活动的效果反映，而不能体现未来的发展趋势；第三，财务指标受外界环境的影响较大，一些偶然性事件使财务指标发生大幅波动，但这并不能反映经销商联盟整体的正常绩效；第四，各地经销商面临的市场竞争程度不同，当地的市场容量也不同，单纯地以财务指标为评价手段，不能客观反映经销商联盟成员的努力状况。因此,衡量经销商联盟的绩效，要以财务数据为指标，也要以非财务指标为衡量手段。

    经销商联盟的目标是多样化的，既有短期的，也有长期的；既有利润方面的，也有社会责任方面的；既要关心经销商联盟的整体，还要关注其中的个体。这些目标是相互联系、相互制约的。如果过分追求短期目标，那长期目标就可能落空；如果只顾及经销商联盟的整体利益，而不顾成员的利益，则不能调动他们的积极性，经销商联盟的存在基础就会消融。因此，指望用一个指标囊括以上的各个目标是不现实的，必须运用多种指标去评价经销商联盟的绩效。但是，指标并不是越多越好。过多的指标一方面会造成数据收集的难度，提高评价成本，另一方面也会分散经销商联盟成员的精力，使其不能抓住工作的重点。

    联盟关系绩效：

　　联盟关系是指组成经销商联盟的各成员之间的相互关系,即联盟的内部关系。联盟关系的和谐程度是决定经销商联盟绩效实现的基础,因此,在评价联盟绩效时,必须考虑联盟各方的关系。评价联盟各方的联盟关系,从资源角度,主要看联盟中资源的共享程度、冲突发生频率和联盟各方按协议或者契约中有关规定实施各自的责任和义务的执行情况。

　 1、资源共享程度。资源共享程度反映经销商联盟中,由联盟各成员提供的、为各成员所共同使用的资源的多少。这些共享资源的多少可以看出经销商联盟成员之间的合作程度,即关系状况。共享的资源数量越多,则联盟成员间的关系越好。

　 2、冲突发生频率。冲突发生频率反映经销商联盟中,各联盟成员的目标与联盟整体目标、联盟成员与联盟成员之间的目标一致程度。如果冲突发生频率高,则联盟内部关系则差。

    3、协议履行程度。经销商联盟在最初组建时,就对联盟成员的待遇、联盟成员的责任等有关问题达成了协议。该协议履行情况,反映了联盟的紧密程度。

   农资经销商和下游零售商联盟体系中需要一套比较健全的制度来保证其运营，需要联盟机构根据联盟企业的实际情况来制定。联盟机构可以聘请专业的外脑机构来帮助联盟体制定一整套健全的内部管理制度。刘磊君：实战派营销策划人，中国最具颠覆力营销咨询专家，企业战略专家，品牌运营专家，商业模式设计师，企业系统运作专家。“水营销”倡导者，“水战略”之父。快消品、医药、餐饮、旅游、文化教育、酒店娱乐、区域经济、农业等多个行业营销咨询经验，帮助多家客户实现跨越式增长。其《品牌化：农业产业化加速器》被中国工商报等刊载，中国农业营销系统运作第一人，为农资企业导入务实营销体系，著有《农资全营销模式大揭秘》，出版有《模式为王》《荔民大模式》两本专著。中国农资系统营销第一人，被誉为最务实的营销咨询策划专家！曾成功服务过西安灞桥区，内蒙古荣氏集团，四美食乡，内蒙古真爱娱乐广场，刺史烤鸭，李嘉诚长江生命集团下属企业科邦肥业、金沂蒙生态肥业、江西开门子肥业集团、河北胜丰肥业、云南敬农科技，广东植宝化工，韩国先农达农业集团，金色乡村农科、北京农产品贸易，新绿农产品公司，做过营销管理咨询服务。财富导火索QQ：306523400.tel:18709262436.