惠而浦进入中国，15年间在中国花费数十亿元，得到了这样一个认识：“中国市场有它自己的一套玩法儿”。

　　近日，家电制造商惠而浦推出了“炫力波”系列洗衣机电视广告，这是该品牌进入中国市场以来的首部电视广告。按照惠而浦（中国）商务部总经理钟鸣的话来说：“中国首部电视广告的推出对惠而浦而言是一个重要里程碑。”他们正在尝试重新了解中国用户。

　　众所周知，美国惠而浦在中国的15年，是失败的15年。当中国白电市场逐步攀高的时候，惠而浦在中国的市场占有率一度仅有0.33%，与其全美白电排名第一的身份完全倒挂。　　

　　1994年，惠而浦进入中国，15年间在中国花费数十亿元，得到了这样一个认识：“中国市场有它自己的一套玩法儿”。但因为全球经济重心正逐渐偏移到中国，惠而浦也笃信“得中国而得世界”，所以锲而不舍地开始了在中国的第五次冲锋。那么，惠而浦在中国得到的经验和教训到底是什么？在今后的日子里，应该怎样去规避和修正呢？

　　定位不准是许多外资家电企业在中国最失败的策略，不上不下、不高不低、不左不右，没有对中国市场调查清楚，仅凭自己的经验就匆忙上马，惠而浦在中国的前几次失败经历已经充分说明了这点。因此对于惠而浦来说，最重要的就是界定好自己在中国市场的位置，包括经营定位、管理定位和营销From EMKT.com.cn定位。　　

　　经营定位模糊

　　从合资、控股到独资，然后到现在的合作，惠而浦在中国的经营定位不断变化。左右逢源，摇摆不定，这正是众多外资品牌进入中国后的通病。一有不如意就改弦易辙，经营思路短视而且混乱，根本不知道自己要做什么，应该怎么做。这样带来的结果就是不仅让自己的合作伙伴心生疑虑，就是自己也底气不足。

　　一直到2008年，惠而浦中国开始寻找新的合作伙伴：渠道是苏宁，厂家是海信以及一些OEM（原始设备制造商）工厂。不再一味强求“独美”和“掌控”，而是选择向海信输出技术；不走三四级市场代理制，而是与国美、苏宁们合作主攻一、二级市场。这种模式被业界普遍怀疑，能否走下去就看这个“三角关系”到底能有“多铁”了。是否会因为利益的分配问题以及思路问题出现分歧？有待时间来决定。　　

　　管理定位滞后

　　作为美国第一的白电品牌，惠而浦自有其在美国成功的管理经验和模式。于是，美国惠而浦一度认为，这种管理模式就是放之四海而皆准的，也因此给予其在中国的公司，无论是合资的还是独资的公司，都只有最小的自主决定权，而所有的决定都必须由美国总部做出。　　

　　1995年2月14日，惠而浦与北京雪花成立合资公司，注册资本2900万美元，美方占股60%，负责合资公司的经营管理，到1996年累计亏损8986万元。之后追加900万美元进口最新的设备，可惜报批总部就花了8个月时间，而错过了市场机会。

　　1997年11月8日，惠而浦将其60%股本折价200万美元转卖给雪花，合资失败。　　

　　1998年中国微波炉刚兴起的时候，惠而浦先后分两次斥巨资全额收购顺德蚬华，联手封杀当时还非常稚嫩的格兰仕。可惜，蚬华惠而浦优柔寡断，一份市场方案要绕道香港分部再传到美国总部定夺，一个来回要两三个月，而格兰仕正挥舞着“价格屠刀”，迅速独霸了中国微波炉市场，蚬华惠而浦被踢出中国微波炉市场。　　

　　1996年、1997年惠而浦－蓝波空调因流动资金匮乏而陷入窘境，而惠而浦总部又决意不再担保借贷。最后，来自惠而浦总部的一纸命令，使惠尔浦－蓝波空调走向被清盘的命运。

　　古往今来，没有一次战斗是指挥官远离战场之外就能取得胜利的，最突出的例子就是北宋，将领出征前皇帝和枢密院会给予阵图，要求：必须按照这样打仗，而结果是基本上每战必败。由此，宋朝也就成了中国古代最屈辱的一个朝代。

　　商场如战场，不充分赋予前线指挥官以足够的权限，所造成的结果必然是坐视商机溜走。　营销定位缺失

　　外资企业进入中国后的营销策略，通常会受到来自中国本土企业的影响，从而使自己的定位发生偏移。实际上，绝大多数外资品牌只是学到了中国企业的“形”，而没有学到他们的“神”。这是因为中国有其特殊的生产经营和行政执法环境，本土企业可以通过各种手段进行“合理的”规避：产品成本、价格猫腻等，而外资企业很难把这些学到手。纵观惠而浦在华

　　15年，其产品定位不准确，价格定位不清晰，品牌定位时上时下，渠道定位时左时右，也就造成了惠而浦在中国每况愈下的情形。　　　

　　产品定位

　　惠而浦1995年进入中国以来，先后进入过冰箱、洗衣机、微波炉、空调等产品领域，但从来没有在中国形成一个真正的定位产品。与雪花合作冰箱，两年后折戟沉沙；收购“水仙”洗衣机，惨淡经营十余年；与蚬华合作生产微波炉，被踢出中国微波炉市场；收购蓝波空调，最终转让给了以色列空调商以莱特公司。

　　在中国消费者心中，惠而浦没有一个能拿得出手的产品，一说起美国惠而浦，很多人都知道，但是惠而浦生产和销售什么产品，却有很多人不知道。惠而浦在中国所涉足的产品中，大概只有洗衣机还稍微有一点影响力，但据内部人员透露，惠而浦洗衣机使用的还是国外数年前的技术和工艺，所以，给中国消费者留下的是过气的国际品牌的形象。可见，惠而浦在中国的产品定位是失败的。

　　产品定位不仅是指产品本身的定位，确定自己的主要产品线，还要把这一系列主要产品传递给消费者，使产品在消费者心目中形成特定的地位。就惠而浦来说，首先要确定自己的主打产品，如冰箱或者洗衣机。

　　但目前惠而浦的动作表明，它还是准备全线上马：与苏宁合作，在中国市场推出空调和热水器；与海信合作，在中国生产洗衣机；又宣布在中国市场推出4个系列24款高端冰箱，而且还有燃气灶、抽油烟机、消毒柜等厨房电器产品也计划进入中国市场。那么，它的产品还是多而杂，谁主谁次？而中国企业，美的电风扇、空调；海尔洗衣机；格力空调；万和热水器；华帝燃气灶??惠而浦的产品线全面铺开，凭什么与各个领域的中国本土品牌竞争？

　　另外，惠而浦对自己的主打产品还要进行一系列定位：第一，功效定位，突出产品的特殊功能，使该商品在同类产品中有明显的区别和优势，以增强选择性要求；第二，品质定位，突出商品的良好的具体品质，而且在性能、定型、用途等方面与同类产品相近时，突出强调产品性价比的特点；第三，市场定位，即把产品宣传的对象定在最有利的目标市场上。　　

　　价格定位

　　物有所值、物超所值是消费者选择产品及品牌的一个重要依据，而这个依据要与产品挂钩。因此，不顾自己产品的现状而盲目把价格定位为高端的做法是十分不明智的。惠而浦在中国的十多年历程中清楚地说明了这一点，它把自己在中国的价格定位为高端，而产品的品质与这个高端的价格不符合：使用落后于世界的技术生产洗衣机；落后的生产线生产冰箱；面对着格兰仕的“价格屠刀”微波炉；与名不见经传蓝波空调合作生产空调。

　　所有这些产品是不可能支撑起惠而浦在中国的高端价格的。与此相反的是西门子，它的价格定位十分明确——高端，而其产品线也足以支撑起它的高端价格，所以中国的高端冰箱市场基本上为西门子所垄断。　　

　　品牌定位

　　惠而浦在中国的品牌定位也不成功，它希望留给中国消费者高端的品牌形象，但是没有采取行动提升品牌形象，加上产品策略的错误以及不匹配产品的价格，使得中国消费者对惠而浦的品牌形象十分模糊。

　　据惠而浦全球副总裁、北亚区总裁李彦所说，惠而浦在中国有超过10年都没有做过电视广告。而这10年，正是中国广告业快速发展的10年，也是中国及其他外资企业借助广告大力发展的10年，很多品牌就是通过在电视上面的广告而被广大消费者所接受的。西门子的真空零度保鲜冰箱通过电视广告的传播，进一步巩固了其高端的品牌形象。于是，惠而浦整整错失了10年的在华品牌建设时间。

　　而如今，李彦透露惠而浦尝试投入电视广告。但中国目前的电视广告公信力和影响力正在逐渐下滑，而其收费标准却逐年提高，现在选择电视广告作为打响品牌的手段，产生的效果有可能并不会很高。除非在中央电视台进行全面“扫荡”，而这样做需要的资金将会是一个天文数字，同样也是不理智的。

　　下一步，惠而浦在中国的品牌还应该定惠而浦在中国的产品定位是失败的,其在中国所涉足的产品中，只有洗衣机有一点影响力。

　　位为高端，更要从产品、价格、广告、公关、渠道等方面综合考虑，否则名高实低的情况依然会出现。　　

　　渠道定位

　　渠道的选择对销售及品牌有影响。惠而浦进入中国的15年来，其销售渠道的定位也乏善可陈：在合资时实行渠道跟随策略——跟随合资方本来就很脆弱的渠道（雪花冰箱、水仙洗衣机）；在独资时独立拓展自己的渠道（微波炉、空调），但在中国惨烈的市场竞争中，想要一骑当千，只能是神化。因而，15年，惠而浦中国没有建立起自己的渠道，在任何一个成熟渠道中都不占优势。

　　目前，惠而浦中国借助苏宁电器渠道的做法是明智的。借助苏宁的销售渠道和网点，能使惠而浦迅速进入一、二级市场，并提升其品牌形象。但是，这样将会出现新的问题：惠而浦在苏宁的竞争对手卖场可能会受到抵制，销售渠道严重受损。

　　根据中国美国商会的调查，在中国耕耘了10年后，包括波音、可口可乐、福特汽车等在内的美国公司，有81%已经在中国实现盈利，而惠而浦在中国的十几年历程，被该公司的全球执行副总裁、亚洲区总裁胡克明(MarkHu)在公开场合毫不留情地称做只是付了一笔昂贵的“学费”。惠而浦的中国之路艰难曲折，15年后的今天，惠而浦在中国市场回到了起点，重整山河，豪迈起步。