欧特朗应该是有机会成为第二品牌的。

从07年1600万提升到8000万的势头看，欧特朗是有机会的。毕竟当年1500多万的整体投入。

第一次机会；

08年开始，第一轮经销商开始调整。特别是江苏梅花灯饰之后，欧特朗面临第一次机会，那就是直接采用分公司制度，直控江苏市场。这个样板一旦成功，就为以后其他市场的做好了榜样。

为什么欧特朗没有进行这一步呢？而是重新找了另外一个经销商呢？如果单纯的说是担心其他的地方经销商有兔死狐悲之感，有点说不过去。毕竟大多数区域的欧特朗分销客户是全程协销模式下，欧特朗区域营销人员开发后交给当地运营中心管理的。从隶属关系上，可以说是托管。

第二个机会；

09年初，欧特朗的营销人员达到了120多人。这么庞大的营销团队，促使很多外界怀疑欧特朗是否能够盈利。当然这个不用外人操心。不过，营销人员的老化却是一个不容置疑的问题。因为丧失了第一个机会，元老级的区域营销人员失去了晋升的机会。而且因为不能直控终端，运营中心在销量提升方面开始和厂家拔河。

这个时侯，如果拿出一些地区做试点，仅仅是激活营销人员的积极性，就可以在很多地区提升50的销量。从而达到网络覆盖的纵深化。（欧普就是这样达到深度分销的）。

第三个机会；

09年底，公司面对庞大的营销团队，许以年薪。年底算账就会出现很多耐人寻味的结果。这对于欧特朗来讲，不仅仅是砍掉功臣那么简单。带走的还有很多优良客户，和企业良知。

其实，欧特朗是被迫的。

很多人，欧特朗发展太快了，来不及消化一些问题。我不认同这个说法。

最关键的是，欧特朗发展步骤中还有一些危机。这些危机开始的时候都是优势。是后来转化为危机的。

危机一：三驾马车的平衡。韩小明、何祖兵、杨荣平。这是欧特朗的三驾马车。任何一个人的离开，就是影响企业的下部发展，关键是如何控制。如今何祖兵离开单独创业。

危机二：韩小明作为老板，对于欧特朗的成功，还是停留于经验主义上。正如当初选择鹰雁团队合作，也仅仅出于开会的需要。但是他并不知道团队作战、会议营销的真正意义。更不懂得全程协销的各个步骤与环节如何能够让企业走向行业第二、甚至第一。

危机三：吴三春来了。原有营销人员对于这个新上司满意吗？走着瞧吧。

 

欧特朗到底该何去何从呢。增资、合股这是企业生产管理层面的事情。仅仅是企业做大的必要条件。只有市场稳定提升才识充分必要条件。欧特朗的问题还是在市场上面。

新的时期，新的问题，新的打法。欧特朗如果还是像别的曾经二线企业一样去做，是不可能让自己成为第二的。

欧特朗需要新路。

 

家居照明已经进入和农村市场争夺战，眼看就要结束全国竞争布局了。欧特朗的竞争对手不是欧普，而是那些跟进的三线品牌。收编他们的网络后，才有机会和欧普叫板。

 

一直看好欧特朗。

 

历次的灯饰照明行业的升级，都是由于产品的更新带来的。渠道变革、媒体传播、营销模式虽然也曾经给行业带来一阵阵的春风。但是毕竟是春风，绿了的只是那些早有准备的企业。

先看看家居照明的发展概况：
亚克力吸顶灯成就了当初以节能灯为主打产品的欧普。
玻璃灯成就了华泰，千丽最后被沦为先驱。希望华泰不要成为先烈。不过靠玻璃灯是不行的了。
PP料成就了谁呢？钜豪。
铝材成就了宏光。可是铝材是谁最早研发出来的呢？又是哪个企业最具有研发特长呢？龙珠奥奇特！可惜的是龙珠始终“不敢”建设营销团队。即使是江苏和辽宁有鹰雁团队协助，也只能取得两个省份市场的深度分销。而且由于时间上没有连续性，效果也受到了影响。
羊皮疲惫了国韵，成就了海菱，后继者还有牧羊人。国学的回归，延续了羊皮灯的工程。
低压灯这个阵营最惨。爱的华在06年特聘鹰雁团队，老板年底买宝马，买跑车，连买两辆。大丰特地上了新品类整体家居，一开始发展良好，后期营销模式出现问题，特别找到鹰雁团队，鹰雁团队对此给予了药方，但是大丰家居难以自救。但是低压灯的太低门槛，促使更多的企业蚕食了这个品类。
家居照明的最红的一匹黑马就是欧特朗。