日志
跨国公司在中国的4大策略通病
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根据商务部2004年中期报告，截至2004年8月底，中国累计批准的外商投资企业达49万家，累计使用外资5450亿元。全球500强的大多数企业都在中国设立了合资、独资企业或办事机构。但并不是每一个跨国企业都能够在中国这个新兴的市场上找到市场机会。一些跨国企业在心态上、策略上和执行上发生了很多错误，外资企业在中国亏损、倒闭、撤资的事件屡屡发生。从市场营销的角度看，笔者认为总体上跨国公司全球化策略在中国市场营销中存在着以下4个方面的通病：
通病之一：“全球化策略”全球统一
很多跨国企业一味地将本土成功的经验模式生搬硬套在中国市场上，在中国市场上无条件照搬和执行。这一点集中表现在盲目地推行总部认为正确的市场营销策略，在营销推广中坚持所谓的广告信息的统一一致，大量采用总部稿件（Adoption），而中国的营销和执行团队在上述问题上是没有太多的发言权和自主权。
西门子公司Xelibri 系列手机的失败是近年来IT跨国公司全球化策略的最大失败案例之一。2003年西门子手机在全推出颇具时尚气息的Xelibri手机，其锁定的客户群体是那些追求“时尚与科技进步的人们”。他们认为：手机已经迎来设计革命，而技术和功能仅仅是手机的基本功能。
但是以时尚和设计为卖点早已不是什么新的市场概念，Xelibri手机定价平均在2500～4200元人民币，如此之高价位，对于其锁定消费群体如在在校学生和年轻上班族来说，实在是太贵了。在营销推广上，Xelibri的全球化策略让西门子公司血本无归！在其发动全球的广告攻势中，那位男扮女装的喜剧明星出现在全球各地的电视广告和平面广告中。由意大利公司拍摄和制作的Xelibri系列广告实在无法激发起中国时尚消费群的消费热情。
同时,Xelibri在中国发布的时候，也没有很好地利用和连接西门子公司在中国形成的良好的品牌形象和品牌资产，在广告和印刷品通篇的文案中，没有任何一点Xelibri和西门子公司有关联，在消费者眼中，Xelibri更像一个不出名的新品牌。
2004年5月，西门子公司宣布停止Xelibri手机的生产和推广。Xelibri的失败告诉我们：全球化策略并不是放之四海而皆准的真理。务必要结合各个市场的特殊性，进而制定出一套符合当地市场情况的本地执行方案。没有中国市场化的全球化策略在中国是很难成功的。
通病之二：营销歧视
“营销歧视”是指在商业行为过程中生产商直接或间接地针对不同地区的客户有意无意地采用不同的营销标准或营销行为方式。“店大欺客”是对“营销歧视”最好的理解和诠释。
近年来跨国公司在中国市场上的“营销歧视”事件不断发生。1999年3月东芝笔记本补丁事件引发了上千名中国东芝用户的集体诉讼。2001年12月波及全国的“砸大奔事件”和全国范围内对几十辆奔驰车质量问题的投诉更让人难以置信。还有三菱帕杰罗事件、索尼彩电事件、美国西北航空公司“恶劣对待中国乘客事件”、“麦当劳毒油事件”等等跨国公司在中国市场的营销歧视事件屡屡见诸报端。在全球化策略中一些跨国企业似乎没有按照他们在本土所奉行的一贯的经营管理之道。
“营销歧视”给这些跨国企业带来了严重后果，影响了它们的品牌销售和口碑声誉。原来占据中国市场份额第一的东芝笔记本在补丁事件后，出现了严重的退货和滞销现象，自2000年起一举被联想、IBM超过，滑落到市场份额的第3位。东芝、三菱、日航事件使中国消费群体出现了“抵制日货”的声浪。“砸大奔”事件后，根据《北京青年报》的一项调查表明，50%的受访者认为，“中国人民的感情受到了奔驰公司的伤害”。
近十几年间，随着中国市场日渐成为世界经济发展的动力中心，中国的消费群体不但显示了强大和持续的消费购买能力，而且在寻求平等公正的消费地位上也有超出以往的诸多需求。上面所列举的看似简单的“营销歧视”，其实是非常复杂的种族问题、民族情感和历史问题的综合反映，这些问题又相互影响到中国消费者的消费行为和消费心理。这一点很多跨国公司并没有充分认识到。
通病之三：盲目乐观的“唾手可得”
中国市场的潜力是所有跨国公司都无法忽视的。近几年它们在各个领域都增大了在中国市场的投入。他们一致认为中国市场充满了机会，但是对于中国市场竞争的状况没有充分和足够的认识。一些企业往往急功近利并且错误地认为只要肯投入资金，找到廉价的本地人力资源就能够占领中国市场。但是市场竞争有着它一些基本的规律，并不是跨国企业一厢情愿就可以在中国赚到钱的，毕竟中国市场已经不是任何人唾手可得的“快乐园”。
2003年松下在中国的企业有三成亏损。2004年初“美国快餐之父”艾德熊（A&&W）由于经营管理不善导致中国经营遭遇失败。美林证券公司（Merrill Lynch）2004年11月发布一项调查报告显示，零售业和家用电器业跨国公司在中国市场普遍亏损。报告指出“中国市场的零售市场竞争激烈，除了拥有39家大型超市的家乐福宣称有获利外，其余的外国零售企业几乎都处于亏损状态。”在所有7个行业的跨国公司在中国市场运作中，日用消费品、重型机械设备、汽车移动电话和电脑硬件行业“较为获利”。
可以肯定的是，全球化策略中单靠资金、品牌和技术优势已无法拿下中国市场，如果不在生产研发、市场营销、经营管理和引进当地人才上全面跟进及提升，赢得中国市场是一件非常困难的事情，“全球观思考，本地观行事”（Think Globally, Act Locally）也仅仅是书上的一句空话。
通病之四：中国市场的“伪本地化”
上个世纪80年代，日本的跨国公司就开始登陆中国市场了。西铁城、精工表、日立电器、卡西欧计算器等日本产品的广告几乎占领了整个中国的报纸和电视屏幕。“日本制造”几乎就是“品牌和品质”的代名词。但后来，民间流传着一种说法，大意是说日本人将一流的产品销往海外，二流的产品销往日本国内，三流的次品销往中国。这个可能带有偏激的民族主义情绪的说法在民间流传很广。它的出现既有日本产品的确存在的质量问题，有日本企业在售后服务上的诸多问题（营销歧视问题），也有历史情结在中国消费者心里留下的深刻烙印，更有随着民族工业的兴起，民族品牌的产品——“中国制造”逐渐取代了“日本制造”的时代背景。按理说日本的跨国企业比任何跨国企业更能明白“历史情结”对于日本产品的影响。但是，日本企业却是屡无悔改之意。2004年日本TOYOTA公司的“霸道车广告”事件，引起了轩然大波。这样基本性的本地化错误实在令人费解。
还有一种让我们看不明白的中国“本地化”。如：可口可乐公司（包括百事可乐公司）在中国大陆地区采用的易拉罐拉环是可以将拉环彻底撕掉的撕拉式拉环。撕掉以后的拉环非常锋利，对少年儿童有潜在伤害的可能，会造成随手扔拉环制造垃圾的现象。但在美国、日本、韩国、泰国以及香港（仅列出笔者考察过此问题的国家）所有的可口可乐和百事可乐的易拉罐拉环都是采用下压式拉环，即向外拉拉环时，拉环金属皮是向里面反的。这样上面所提到的两个顾虑也就根本不存在了。
美国许多的民间机构一直以来把可口可乐当成垃圾食品的象征之一并加以重点抵制。美国的营养学专家也警告可乐中的高糖分咖啡因对人体有诸多害处。可口可乐公司在美国都不做的事情，为什么要在中国市场本地化呢？为了满足不喜欢糖分和咖啡因，但同时又喜欢可乐的人士需求，可口可乐公司早在1995年前后就在市场上推出了无糖低热量的可乐（Diet Coke）以及既无糖也无咖啡因的可口可乐。但是直到2004年可口可乐公司才在中国国内推出了无糖低热量的健怡可乐（Coke Light），这样的本地化似乎来得迟了一点吧？！
管理大师迈克尔·波特在论述全球化问题时谈到：“以多元化的产品需求、成长率、环境竞争条件和政治风险等一系列全球定位，让企业运作得更有效率。这种企业在研发、生产、营销和销售渠道等方面，偏好聘用当地的经理人，以追求经营上的成功。”波特先生在他的著作《竞争论》中还认为，并不是每一个企业一定要走向全球化的。以“全球观思考，以本地观行事”（ThinkGlobally, Act Locally ）是全球化策略和本地化结合最精辟的论述。
通病之一：“全球化策略”全球统一
很多跨国企业一味地将本土成功的经验模式生搬硬套在中国市场上，在中国市场上无条件照搬和执行。这一点集中表现在盲目地推行总部认为正确的市场营销策略，在营销推广中坚持所谓的广告信息的统一一致，大量采用总部稿件（Adoption），而中国的营销和执行团队在上述问题上是没有太多的发言权和自主权。
西门子公司Xelibri 系列手机的失败是近年来IT跨国公司全球化策略的最大失败案例之一。2003年西门子手机在全推出颇具时尚气息的Xelibri手机，其锁定的客户群体是那些追求“时尚与科技进步的人们”。他们认为：手机已经迎来设计革命，而技术和功能仅仅是手机的基本功能。
但是以时尚和设计为卖点早已不是什么新的市场概念，Xelibri手机定价平均在2500～4200元人民币，如此之高价位，对于其锁定消费群体如在在校学生和年轻上班族来说，实在是太贵了。在营销推广上，Xelibri的全球化策略让西门子公司血本无归！在其发动全球的广告攻势中，那位男扮女装的喜剧明星出现在全球各地的电视广告和平面广告中。由意大利公司拍摄和制作的Xelibri系列广告实在无法激发起中国时尚消费群的消费热情。
同时,Xelibri在中国发布的时候，也没有很好地利用和连接西门子公司在中国形成的良好的品牌形象和品牌资产，在广告和印刷品通篇的文案中，没有任何一点Xelibri和西门子公司有关联，在消费者眼中，Xelibri更像一个不出名的新品牌。
2004年5月，西门子公司宣布停止Xelibri手机的生产和推广。Xelibri的失败告诉我们：全球化策略并不是放之四海而皆准的真理。务必要结合各个市场的特殊性，进而制定出一套符合当地市场情况的本地执行方案。没有中国市场化的全球化策略在中国是很难成功的。
通病之二：营销歧视
“营销歧视”是指在商业行为过程中生产商直接或间接地针对不同地区的客户有意无意地采用不同的营销标准或营销行为方式。“店大欺客”是对“营销歧视”最好的理解和诠释。
近年来跨国公司在中国市场上的“营销歧视”事件不断发生。1999年3月东芝笔记本补丁事件引发了上千名中国东芝用户的集体诉讼。2001年12月波及全国的“砸大奔事件”和全国范围内对几十辆奔驰车质量问题的投诉更让人难以置信。还有三菱帕杰罗事件、索尼彩电事件、美国西北航空公司“恶劣对待中国乘客事件”、“麦当劳毒油事件”等等跨国公司在中国市场的营销歧视事件屡屡见诸报端。在全球化策略中一些跨国企业似乎没有按照他们在本土所奉行的一贯的经营管理之道。
“营销歧视”给这些跨国企业带来了严重后果，影响了它们的品牌销售和口碑声誉。原来占据中国市场份额第一的东芝笔记本在补丁事件后，出现了严重的退货和滞销现象，自2000年起一举被联想、IBM超过，滑落到市场份额的第3位。东芝、三菱、日航事件使中国消费群体出现了“抵制日货”的声浪。“砸大奔”事件后，根据《北京青年报》的一项调查表明，50%的受访者认为，“中国人民的感情受到了奔驰公司的伤害”。
近十几年间，随着中国市场日渐成为世界经济发展的动力中心，中国的消费群体不但显示了强大和持续的消费购买能力，而且在寻求平等公正的消费地位上也有超出以往的诸多需求。上面所列举的看似简单的“营销歧视”，其实是非常复杂的种族问题、民族情感和历史问题的综合反映，这些问题又相互影响到中国消费者的消费行为和消费心理。这一点很多跨国公司并没有充分认识到。
通病之三：盲目乐观的“唾手可得”
中国市场的潜力是所有跨国公司都无法忽视的。近几年它们在各个领域都增大了在中国市场的投入。他们一致认为中国市场充满了机会，但是对于中国市场竞争的状况没有充分和足够的认识。一些企业往往急功近利并且错误地认为只要肯投入资金，找到廉价的本地人力资源就能够占领中国市场。但是市场竞争有着它一些基本的规律，并不是跨国企业一厢情愿就可以在中国赚到钱的，毕竟中国市场已经不是任何人唾手可得的“快乐园”。
2003年松下在中国的企业有三成亏损。2004年初“美国快餐之父”艾德熊（A&&W）由于经营管理不善导致中国经营遭遇失败。美林证券公司（Merrill Lynch）2004年11月发布一项调查报告显示，零售业和家用电器业跨国公司在中国市场普遍亏损。报告指出“中国市场的零售市场竞争激烈，除了拥有39家大型超市的家乐福宣称有获利外，其余的外国零售企业几乎都处于亏损状态。”在所有7个行业的跨国公司在中国市场运作中，日用消费品、重型机械设备、汽车移动电话和电脑硬件行业“较为获利”。
可以肯定的是，全球化策略中单靠资金、品牌和技术优势已无法拿下中国市场，如果不在生产研发、市场营销、经营管理和引进当地人才上全面跟进及提升，赢得中国市场是一件非常困难的事情，“全球观思考，本地观行事”（Think Globally, Act Locally）也仅仅是书上的一句空话。
通病之四：中国市场的“伪本地化”
上个世纪80年代，日本的跨国公司就开始登陆中国市场了。西铁城、精工表、日立电器、卡西欧计算器等日本产品的广告几乎占领了整个中国的报纸和电视屏幕。“日本制造”几乎就是“品牌和品质”的代名词。但后来，民间流传着一种说法，大意是说日本人将一流的产品销往海外，二流的产品销往日本国内，三流的次品销往中国。这个可能带有偏激的民族主义情绪的说法在民间流传很广。它的出现既有日本产品的确存在的质量问题，有日本企业在售后服务上的诸多问题（营销歧视问题），也有历史情结在中国消费者心里留下的深刻烙印，更有随着民族工业的兴起，民族品牌的产品——“中国制造”逐渐取代了“日本制造”的时代背景。按理说日本的跨国企业比任何跨国企业更能明白“历史情结”对于日本产品的影响。但是，日本企业却是屡无悔改之意。2004年日本TOYOTA公司的“霸道车广告”事件，引起了轩然大波。这样基本性的本地化错误实在令人费解。
还有一种让我们看不明白的中国“本地化”。如：可口可乐公司（包括百事可乐公司）在中国大陆地区采用的易拉罐拉环是可以将拉环彻底撕掉的撕拉式拉环。撕掉以后的拉环非常锋利，对少年儿童有潜在伤害的可能，会造成随手扔拉环制造垃圾的现象。但在美国、日本、韩国、泰国以及香港（仅列出笔者考察过此问题的国家）所有的可口可乐和百事可乐的易拉罐拉环都是采用下压式拉环，即向外拉拉环时，拉环金属皮是向里面反的。这样上面所提到的两个顾虑也就根本不存在了。
美国许多的民间机构一直以来把可口可乐当成垃圾食品的象征之一并加以重点抵制。美国的营养学专家也警告可乐中的高糖分咖啡因对人体有诸多害处。可口可乐公司在美国都不做的事情，为什么要在中国市场本地化呢？为了满足不喜欢糖分和咖啡因，但同时又喜欢可乐的人士需求，可口可乐公司早在1995年前后就在市场上推出了无糖低热量的可乐（Diet Coke）以及既无糖也无咖啡因的可口可乐。但是直到2004年可口可乐公司才在中国国内推出了无糖低热量的健怡可乐（Coke Light），这样的本地化似乎来得迟了一点吧？！
管理大师迈克尔·波特在论述全球化问题时谈到：“以多元化的产品需求、成长率、环境竞争条件和政治风险等一系列全球定位，让企业运作得更有效率。这种企业在研发、生产、营销和销售渠道等方面，偏好聘用当地的经理人，以追求经营上的成功。”波特先生在他的著作《竞争论》中还认为，并不是每一个企业一定要走向全球化的。以“全球观思考，以本地观行事”（ThinkGlobally, Act Locally ）是全球化策略和本地化结合最精辟的论述。
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