小原虽然只是厂家派驻到王经理这里协助负责市场工作的区域业务员，但与王经理的关系特别好，王经理觉得工作中少了小原，就少了左膀右臂。
在小原之前，王经理也接触了不少厂家派来的业务员，他们可以分为两种：一种是新官上任三把火，没到王经理公司前踌躇满志，到公司后立即风风火火地对王经理的业务团队动手术—严肃“军纪”、整顿“军风”、精简队伍，结果在代理商公司得罪一帮人，内部工作也因此难以开展；另一种因人地生疏，又有厂家重任在身，生怕搞得过激影响业绩，基本上不敢或不愿得罪王经理公司的任何人,走“好好先生”路线，没过多久就成了王经理的一名“送货员”，一点威信都没有。这两种业务员经常弄得王经理没办法收场，也因此对厂家业务员渐渐失去信心，只好不管大小事都向厂家高层领导汇报请示。
小原则不一样，他既不“新官上任三把火”也不做“好好先生”，而是设身处地为代理商着想，给代理商办实事，他知道只有这样才能使自己与代理商进而使厂家与代理商建立良好的合作关系。他也知道王经理不会不明白：和厂家业务员建立良好的合作关系是厂商合作良好的重要标志之一，和代理商打交道最多的就是厂家业务员，和他们搞好关系，他们才可能尽最大努力搞好服务。基于这个双赢的平衡点，让代理商接受甚至喜欢自己不是不可能的，小原非常清楚这一点，也用自己的一系列行动赢得了王经理的好感，甚至成了他的“左膀右臂”。小原到底有何绝招呢？请听他逐一道来：
    
1．让代理感觉“你办事，我放心”。
作为厂家派驻人员，公司派你来协助代理商，在某种意义上，就是让你做代理商的一名“临时”员工。大部分代理商老板对你的要求很简单——“你办事，我放心”，而不是要你天天站在厂家的层面充强硬派，或者单纯地从公司任务、私人业绩出发，给代理商制造一系列麻烦。厂家业务员应该与代理商老板建立一种默契、互信关系，让代理商觉得一件事交给你，交待完就等于事情做好了，因为你这个人值得信赖，不用他隔三差五地盯进度，甚至去追问动手了没有。代理商老板也是人，人都有惰性，能够不必事必躬亲、一步一步防着你做，对大家都省心省事。如果你让代理商老板觉得你像拉车的懒牛，抽一鞭才走一步，大家（包括代理商老板自己）都会觉得烦。只有建立互信关系，双方的日子才会过得轻松愉快。
　　
2. 多做有效、有意义的事情。
我们如果想让自己公司的产品在市场上站稳脚跟，就要始终将协助代理商共同发展作为企业的一个战略方针并坚持不懈地抓。要协助代理商解决实际困难，帮助代理商提升公司的规模档次，这样不但有利于培养客户的忠诚度，提高厂家产品的市场占有率，而且能让厂家产品在一定区域内上升为强势品牌甚至领导品牌。有的厂家业务员会说：我们也在协助代理商啊，促销、广告、售后服务等不都是协助吗？对，这些都是对代理商的协助，但是这些协助是他们真正需要的吗？任何促销和广告的目的不外乎一个：提高厂家产品知名度，提高产品市场占有率。然而，我们不能忘了最重要的一点：因为我们的产品走的是代理制，大部分产品是由各级代理商及经销商卖出去的，如果我们的协助成了作秀，引不起代理商及经销商的兴趣，让他们看不到参与的价值，这些协助又怎么会有效呢？多为代理商做些有效、有意义的事情才是代理商求之不得的。
3. 深入市场第一线
我们是外派业务人员不是“钦差大臣”、天天坐在代理商办公室的指挥官，一定要亲自同代理商业务负责人一起或者独自去市场跑跑。与下级经销商深入交流，有助于他们更深入地了解厂家和产品，更深一步认识厂家的经营理念、质量方针、服务宗旨，更深层次地认同厂家的战略发展思路。同时在交流过程中，经销商就市场上出现的问题会给我们提出许多参考性的意见和建议，从而使我们对市场状况有更清晰的认知。再则，通过坦诚地交谈，经销商也会将困惑自己多年的问题讲出来。我们从下级经销商那里搜集到的这些信息，对厂家和代理商来说都是一笔不小的财富，有助于代理商提升管理水平和综合竞争能力，达到经营效益的最大化，进而有助于加强代理商与厂家长期合作的信心和决心。
　　
4. 切入日常管理
厂家外派业务人员是为了协助代理商开拓市场、培养业务员队伍、提高市场竞争力。而现在很多代理商还没有真正走向正规公司的管理机制，日常管理都是时有时无地做，有的代理商甚至连专门做监管的人员都没有。代理商也不是不想去做这些，而是自身的思想局限性太大，加上大部分内部人员也没有接触这方面的管理培训，所以他很希望厂家派来的优秀人员能够充当自己的外脑，协助建立健全工作流程和规章制度，特别是建立终端档案管理系统，这样代理商就能够对整个市场的开发进程和维护情况了如指掌。
　　
5. 让代理商看到希望和未来
代理商老板不论是白手起家，还是继承祖业或父业，他能有今天，肯定经历了战胜许多个不可能的过程，支撑他们战胜不可能的法宝是信念和希望。外派人员要站到一定的高度审视市场，让他觉得在这个充满机会和希望的市场里，只要认真跟着厂家的发展方向走，自己的公司一定会越做越大、越做越强。因此，厂家业务员在呈报给代理商的包含新创想与新规划的所有方案中，一定要设定一个正面的结果与预测，要使代理商看到这个新创想与新规划能让他收获什么东西，要给代理商展现一个全新的方向，给他带来新的启发与思考。
　　
6. 帮助突破局限思维
有些代理商通过几年甚至十几年的努力，企业规模已不小，个人资产也不少，达百万元、千万元甚至亿元，但由于经营范围和区域的局限，仅凭代理商老板个人的力量很难使公司再上一个台阶。而厂家业务员往往背靠这样一棵大树：第一，有着良好的专业团队，能凝聚更多的智慧；第二，拥有或者享有广泛的社会资源，通过有效整合，能将这些资源变成对代理商的强大推动力；第三，有着实体企业的经营管理经验，能为代理商提供诸多参考和指导。厂家业务人员与代理商接触越久，对其管理方面的不足也就了解得越多，要不断倾听代理商和用户的心声，结合自身的资源优势及代理商的实际特点，制订协助代理商提升的计划书并监督执行。
　　
7. 实现做生意的价值
现今国内的代理商迫切需要的是让他们从小变大、从弱变强的指路明灯。代理商最渴望解决的问题有三个：一是为什么没有找到一个好品牌；二是为什么我就是做不大、做不强；三是怎样才能体现做生意的价值。这三个问题是相辅相成的。怎样才算是一个好品牌？不但要有良好的利润空间，而且能协助代理商不断成长，使赚钱更有意义和价值。如果钱赚得不少，而社会公众对自己的认知度、认可度十年如一日毫无变化，赚钱又有何意义呢？代理商代理我们的品牌不仅是在卖一种产品，更是在经营一种文化，经营现在营销界所倡导的“出色源于专业”和“肩负责任才能真正成长”的崇高价值观， 应该让代理商明白生意人的真正价值所在。当厂家和经销商真正成为利益共存、荣辱与共的战略伙伴时，我们也就不愁自己的产品不能领导市场了。
　　
8. 做培训自己是专家
很多厂家都在搞代理商培训，但是往往精力花得不少，效果并不理想。为什么？因为他们的培训流于表面、不是代理商真正需要的。厂家业务员做培训时要把自己当做专业的培训师严格自律。在目前竞争激烈的市场中，对代理商素质的提高不局限于培训的表面形式，更注重培训后的跟踪服务，如培训是否对代理商的实际工作有指导意义、代理商的经营团队是否真正获得提升，让培训成为代理商改善公司管理、获得长足发展的有效助推器。