领导是组织的核心与灵魂，领导的自我完善与发展是组织发展的关键。“领导”你的领导就是勇敢、负责、有才干、有追求的你，在工作中排除领导成功的负面因素，创造一个有利于领导成功与成长的环境，驱动领导不断自我完善与发展，进而推动团队进步与发展。这是一种全新的职场思维方式和行为模式，也是一种积极的有所为的职场态度。

做领导的“伯乐”
    
领导的才干是组织发展的DNA，只有领导的才干充分发挥了，团队才能充分发展。但所谓当局者迷，很多领导常常认识不到自己本该发挥的才干而迷失自我，以致把团队带到一个错误的方向。积极有为的下属在工作与交往中，应努力帮助领导发现他的才干，不要埋没领导任何一点潜质，肯定、赞美并支持领导的才干，使他的工作能力得到认可与尊重，这样才能建立领导的信心，推动领导才干更好地发挥、创造更大的价值，从而使领导更具权威，使组织更有凝聚力、更高效。
下属如何发现领导才干？首先，利用日常工作的接触，多观察领导的言行举止，记录下观察体验到的信息；然后，结合团队的目标任务，对领导的优缺点进行综合评估，这样就能清晰地看到领导的才干。
发现了领导的才干之后，接下来就是如何引导、鼓励领导多多发挥他的才干问题了。比如，如果领导交际能力特别强，交游甚广，下属就可以鼓励他搞好企业的媒体、政府关系。有时候，下属主动弥补领导的不足，就是对领导提供有价值的帮助，也是间接推动领导的才干发展——让领导做他不擅长的事，就是折磨他、影响他的才干发挥。
    
让领导做领导的事

有人说领导工作是世界上最简单的工作：只需要订制度、搭班子，其余什么也不做。但是现实中的领导，特别是做营销的领导都很忙，铺货、促销、人员培训、收款、应对顾客投诉……大事小事都得抓，哪里有事往哪里跑，结果该做的没做好，忙而没效果，忙而没成绩。一个团队中有不同的角色，应该让不同的角色做不同的事，领导不能事必躬亲，这是每个领导都知道的领导法则。为什么不这样做？因为组织分工没有做好，因为身边的员工不够负责。
领导有其独特的价值，下属应该创造条件让他把主要精力放在有最大产出的地方(而不是在小事上消耗过多的精力与创造力），从而为团队做出更大的贡献，这是团队成功的基本法则，也是员工成功的前提之一。因此，需要负责的下属：一是建议领导合理分工，该放手的放手；二是自己肯做事、多做事、做好事，做好本职工作，把身边的问题解决好，这样领导才能把自己的好钢用在刀刃上。比如，你如果是一个区域市场的业务员，就应该把铺货、送货、回款、处理顾客投诉等本职工作做好，让区域经理有更多时间用来提高团队的业务与合作能力、制订市场目标及分解、寻找新的增长点、总结提升区域市场的业务模式……总之，就是把主要精力用在对市场持续增长有贡献的事情上。
当领导从一堆琐事中解脱出来、开始发挥他作为领导的最大价值时，他所有称职、负责的下属，实际上就已自觉不自觉地发挥了引导领导做该做之事的重要作用。
　　
正确面对领导的错误
　　
领导不是神，领导也是人，在工作中也会犯错误，但由于领导特殊的地位和权力，领导所犯错误不仅可能形成巨大的损失与不便，还可能影响每位下属的前程。清除领导的错误是每位下属的职责，也是勇于负责的表现。但由于领导的地位和“坚强自我”的人格特质，下属给领导“挑刺”并非一件容易的事，要冒相当的风险，一不小心就会触犯领导而影响自己的前程。因此，纠正领导的错误，不仅需要下属有一颗勇敢正直的心，而且需要下属有很好的技巧与方法。
领导的错误分为两种，下面分别谈应对之策：
1.无心的小错误。比如明明是给A客户的返利，却记在B客户的名下，这多半因为工作忙或粗心。对于此类有准确更正答案的小错误，下属处理的原则是：能做主的就不汇报，悄悄地改。这样既能避免损失，也不损领导的威名。
2.关乎原则的大错误。由于领导通常有很强的自我风格，轻易不会做出改变，这时就看下属的劝说水平与能力了：首先，要运用领导喜欢的方式，在合适的时间和地点进行沟通，通过摆事实、讲道理，让领导明白事情的真相(必须也只能就事论事）；然后，向领导提出合理化建议，或者与领导共同寻找好点子。
　　
驱动领导自我完善

领导之所以成为领导，必定有过人之处，比如有一套完善的观点和原则，这套观点和原则曾让领导取得巨大成功，是其能力与成绩的标志，已在领导的脑子里根深蒂固，这就容易导致“成功者路径依赖”心理，此种心理会使领导显得自傲而失去改变的主动性和能力。但由于中国市场太大、发展太快，多种理论和方法得到积极实践，昨天成功的经验可能就是今天和明天进步的绊脚石，因此作为一个下属，你必须驱动“活在过去”的领导正视现在和未来，使领导不断自我完善。
如何驱动？虽然改变领导的观念是很难的，但以下方法值得一试：
1.以眼见为实“唤醒”领导。拉着领导到市场一线听听客户、业务员、消费者的心声，以变化的事实冲击领导的旧观念，促使领导自我反省。
2.借助专家的力量“游说”领导。如找出专家的书推荐给领导，与领导共同探讨专家的观点，以专家的影响力驱动领导不断创新与学习。
3.用竞争对手“打击”领导。找一个强劲的竞争对手做参照，在对比中找差距，刺激领导超越自我。
3.以创新成绩“引诱”领导。下属在工作中不断挑战现状、不断创新，用一步一个脚印取得的小成绩刺激领导支持创新，通过阶段性的成绩激励领导共同踏上创新征途，为未来而奋斗。