面对终端的“霸道”，厂家所能做的只是忍受吗？
当厂家在卖场不能盈利时，一切都是卖场的错吗？
也许我们无法改变环境，但我们至少可以改变自己。
其实，卖场实战中，如果能减少具体操作上的失误，将每一步做得更加精细，胜算就会大大提高。

[误区一]  为了进店什么条件都接受 ■ 田玉伟
如果对一些供应商与大卖场的合作条款进行调查，你会发现许多中小企业的合作条件比同类产品一线品牌的合作条件要苛刻得多，其交纳的进店费、单品费、节庆费、赞助费、合同续签费、老店翻新费等费用更多、账期更长，而其销售额、利润率却小得多。这样，有些供货商辛辛苦苦做下来，不但没有获得利润，还赔进去很多钱；更有甚者，销售额还没有费用高的时候，就已经被卖场下架了。不公平、不合理吧？没办法！白纸黑字，双方自愿，合同就是那样签的，卖场判定销售不好就有权下架。
原因分析：这种现象出现的原因，除了中小企业品牌力弱，在与卖场谈判中处于劣势地位这一因素外，一个更重要的原因就是许多中小企业在与大卖场进店谈判时急躁冒进，对合作条件缺少理性评估。
由于最近几年零售终端发展迅猛，流通渠道萎缩，许多以传统渠道为主的中小企业的业务拓展受到严峻挑战，受决胜终端思想的影响，抢占终端成为它们改造销售渠道的一项重要举措，许多大终端借机提高了进入门槛，中小企业的经营者基于公司要求销量增长的压力，仍削尖脑袋要进去。这样，卖场收取的费用即使超出了企业的承受能力，也咬着牙接受。
解决之道：中小企业与大卖场合作，要遵循量力而行的原则，大卖场虽然发展迅猛，对宣传、推广品牌很有帮助，但还不是厂家唯一的选择，因此，中小企业与大卖场进行进店谈判时一定要保持理性，以盈利为标准对合作条款进行分析，建议做好以下工作：（1）调查大卖场销售最好的两个同类品牌的销量及其终端投入情况，根据本公司产品的质量、价格及终端投入力度预估自家产品在该卖场的销量及利润率。（2）根据卖场合作条款中的进店费、单品费、节庆费、赞助费、返利等收费情况，结合预估的利润率计算出该卖场的收支平衡点。（3）比较预计销量和收支平衡点，估算该卖场的盈利情况，若盈利则可以考虑接受合作条款，若会亏损则不能接受，需要重新进行谈判，争取有利的合作条件，如果经过多种努力仍不能达到目标，建议“走为上”，暂时放弃，等待条件成熟时再进入。
[误区二]  促销就是低价冲量■ 田玉伟
在终端操作中，促销是最常见的。针对消费者的促销手段主要有特价、买赠、实物促销、抽奖等，特价促销形式由于操作简单有效，已成为中小企业最为热衷的促销方式。许多中小企业的营销人员存在着促销就是低价冲量这样一个认识误区，致使促销成为处理积压产品和与竞品比拼价格的手段，主要表现为：（1）促销仅彰显价低而不注重推广产品本身的优势和特点，部分商品在促销期间零售价居然跌破成本。（2）促销时间不控制，促销价长时间不恢复，促销价卖成正常价。（3）促销产品无规划，少量产品长期做特价，其他产品一直自然销售。
原因分析：造成这种现象的原因一方面是因为许多中小企业自身对于促销有认识误区，认为促销的主要目的就是冲量，无利润是正常现象；另一方面是由于自身销量的压力和卖场采购的压力。许多大卖场的采购为了吸引客流，提升卖场销量，经常会在节日期间要求中小供货商提供超低价，否则就不提供海报、堆头等促销机会，甚至还会以不合作相威胁。许多中小企业营销人员迫于卖场采购的压力，也为了完成销量，往往会“半推半就”地答应采购的要求。这样运作的结果是除少量促销产品低价有销量却无利润外，其他产品却有利润无销量，花了高额进店费却经常因为销量太小而被终端强制淘汰下架。不恰当低价促销的长期使用还可能混淆品牌的价格定位，损害品牌形象。
解决之道：建议做以下改进：（1）改正对促销的认识，既把促销作为提升销量的机会，又作为宣传与推广品牌的机会，即不仅仅给销量产品以促销机会，也要给利润产品以促销机会，注重促销期间的宣传与造势。（2）控制促销时间，每期促销时间控制在15～30天，促销结束要立即恢复原供货价格，以保持价格弹性。（3）合理安排各产品的促销时间及促销频率，给卖场销售的产品都提供促销机会。（4）特价促销也要控制合理的降价幅度，不做超低价，保证促销期间的合理利润。为了避免因价格不够“惊爆”可能产生的销量不足，建议在促销时使用多品组合促销的方式，用“促销爆炸”的形式来弥补价格优势的不足。（5）改变使用单一特价促销的做法，丰富促销方法，如买赠促销、实物促销、抽奖等形式，这样即使卖场采购不提供特价促销机会，也可以刺激销量。（6）改进终端陈列，并辅以公关手段提高采购心目中的品牌形象，提高价格定位，以避免成为卖场用来吸引客流量的牺牲品。
[误区三]  陈列不能转化为销售力■ 田友龙
某化妆品生产企业为了提升产品在超级终端的销售力，进行了产品生动化陈列，实现产品最大化陈列和产品全面分销，确保每个产品有3个陈列面，产品按利润贡献大小从左至右由高到低排列；抢占终端最有利的陈列位——高客流区第一排货架；确保陈列统一稳定，各终端产品陈列位固定不变。陈列确实很棒，可是成功的产品陈列不能有效地转化为销售力，该企业的产品销售并没有太大改善。
原因分析：这是厂家在卖场经常遇到的困惑：花钱、花气力陈列，却不一定能得到预期效果，尽管产品陈列的基本原则（如最大化陈列、冲击性、可视性、先进先出等）我们非常精通。其实陈列目的只有一个：提升产品销售力，让消费者购买。有效的产品陈列必须照顾顾客的购买行为和习惯，所以，在陈列前必须研究消费者行为。据笔者观察，有四种行为会对产品销售产生很大影响：一是在终端高客流量区，顾客总在一个位置观察产品（展示区），而在另一个位置购买产品（销售区）；二是顾客对产品价格的第一印象对购买行为有很大影响；三是消费者习惯从左至右观察产品，但在中间偏右的位置购买产品；四是顾客通常只关心自己目前需要的产品，并集中购买。
解决之道：将常规的产品陈列原则与目标消费群体的消费特征相结合，不仅能有效地展示产品形象，更能抓住顾客的心，减少流失率，实现销售最大化。主要做法有：（1）抢占高销售区。终端高人流量区分为展示区和销售区，根据消费者购买行为的一般规律，高客流区前30%的货架是展示区，而中部偏后20%的货架才是高销售区。（2）让有限的货架创造最大的价值。根据产品销售贡献率确定产品陈列的份额，主推产品要陈列更大的面积，并将其陈列在中部偏右的位置。（3）根据顾客的高度决定主推产品的陈列高度，顾客胸部至眼睛之间的高度，是最便于顾客看到和拿取产品的。（4）根据产品的季节性调整产品陈列，从左到右应该依次放当季产品、关联产品、辅助产品。（5）从左至右应按价格由低到高排列，以给顾客形成物美价廉的印象，激发其购买。（6）充分运用POP做产品生动化陈列，运用POP吸引顾客、展示产品个性、传播信息。（7）特别强调的是，陈列有横向和纵向两种方式，在大终端，顾客习惯从上到下观察产品，而在小型终端则习惯从左到右观察，在大型终端要多做纵向陈列，小型终端则要多做横向陈列。
[误区四]  上导购员而不管理导购员 ■ 田玉伟
走进大卖场，你会发现许多厂商都派驻了导购员。供货商派驻导购员的目的是为了促进终端销售，概括起来讲，导购员在终端应该发挥理货、推销、信息收集、改善客情等主要功能，可是有些派驻导购员的供货商的陈列仍然很差，有些导购员不会主动拦截目标顾客，有些导购员不能清楚地介绍自己产品的特点，更不能准确答复顾客提出的问题，也有些导购员没有任务目标，有些只知道卖场的管理制度而不清楚供货商的管理制度，甚至有些导购员从来没有参加过厂家召开的会议。
原因分析：这听起来似乎有些不可思议，供货商提供着工资，还要向卖场缴纳数目不小的导购员管理费，换来的就是这样的结果吗？其实，这毫不奇怪，缺少管理的导购员就是这种状态，因为她们不知道如何做好导购，也没有做好的压力。由此看来，问题不在导购员，而在于厂家管理意识淡薄，缺少对导购员系统的培训和管理。
解决之道：对于品牌知名度低，缺少销售拉力的中小企业，导购员发挥着举足轻重的作用，但缺少系统有效的管理，他们就会成为只知道听卖场使唤的“劳动力”。中小企业应该认真改善终端导购员管理：（1）使用合格的导购员，明确导购员招聘标准，要聘用学历较高、表达能力强、积极主动、善于沟通、形象好、年龄在20～35岁的女性，不符合条件的决不录用。（2）编制详细的《导购员手册》作为导购员培训资料，导购员必须经过培训，考试合格后才能上岗。（3）公司统一对区域经理、城市经理进行《导购员手册》培训，将其培养成能独立培训导购员的讲师。（4）要求城市经理定期召集导购员开会，例会要涉及以下内容：工作汇报及总结交流、反映存在的问题及建议、新上市产品培训和各类知识培训、任务布置和工作安排、工作评比、奖励和处罚，会议记录要上报公司。（5）制订导购员奖惩办法，主要围绕终端维护、任务完成率、销量增长率、制度遵守等指标进行评比，对工作突出的导购员给予奖励，对违反规定的进行处罚，对不合格的进行淘汰。
[误区五]  传统渠道销售人员做现代终端  ■ 田友龙
某中型化妆品企业决定将销售重点由传统终端转向现代终端。由于现代终端对企业下一步发展具有重要的战略意义，企业高度重视，进行了精心策划和周密安排，特别在终端导购环节，为充分发挥“三尺柜台抢市场”的终端竞争能力，企业从各专柜抽调精兵强将，从知名品牌挖优秀的人才，组建了一支强大的导购队伍，并进行了精心培训。大家对这支队伍充满了信心，可是这支队伍在现代终端表现出来的成绩却让人大失所望，销售并不出彩，这多少有些让人看不懂。
原因分析：为什么这支强大的队伍不能有强大的销售力呢？这是一个典型的“橘生淮北”的问题。现代终端的销售环境与传统终端不同，销售方式也有很大的差异。专柜营业员重点是连带销售力，重在每笔交易量而不是成功率，超级终端重在单品销售，更强调交易成功率；大品牌的导购员的工作重点是提供良好的服务，小品牌更强调销售力；在专柜做销售时，导购员有足够的空间和时间进行产品介绍，在超级终端，顾客争夺更为激烈，销售的时间与空间很有限，必须快速成交。正因如此，超级终端对导购员有特殊要求，很多在传统终端表现优秀的导购员在超级终端会表现出“水土不服”。
解决之道：除常规的要求外，超级终端对导购员提出了新要求，导购员要适应这种新的要求，具备新的能力：（1）主动进攻。超级终端产品展示和促销空间有限,顾客争夺非常激烈,因此导购员必须积极主动争夺顾客,必须有很强的进攻性。专柜导购员在超级终端不成功主要就是进攻性不强，大多数顾客被别人抢走了。（2）快速成交能力。顾客在超级终端停留时间一般很短,要想抓住顾客快速成交，快速成交能力非常重要,这就要求导购员做到：一是快速准确判定顾客的需求和购买力；二是用简明扼要的语言介绍产品特点；三是熟悉超级终端的消费特征（重质量，重性价比，重第一印象），并利用这些特征来引导顾客购买。（3）人际交往能力。由于超级终端顾客争夺激烈，导购员之间距离太近，很容易产生矛盾，一个优秀的导购员不仅要有很强的销售能力，还要善于沟通交流，与其他品牌的导购员建立良好的竞合关系，为自己创造良好的工作环境。（4）高交易成功率。超级终端销售的产品绝对价值低，单位销售产量低。一个优秀的导购员通常能抓住顾客形成交易，减少顾客流失率。高交易成功率源于对产品知识的精确把握，并善于用消费者易理解的语言来表达，还要有高超的销售技巧。（5）善于利用畅销产品促销所有产品，用高性价比打动顾客，扩大交易面和交易量。
[误区六]  导购员熟知卖点却不善导购 ■ 徐海涛
在大卖场，导购员的推力显得越来越重要。顾客对产品是陌生的，这就需要导购员去介绍。大部分导购员对产品知识和行业知识掌握得非常熟练，但是在向顾客介绍产品时却不知道如何讲，有时候说了很多，但收效不大。
原因分析：造成这种现象的主要原因是，在产品附加功能越来越多的行业，许多产品集数个卖点于一身，大部分导购员在介绍产品时，想到哪里就说到哪里，毫无头绪，弄得顾客一点印象也没有，使产品推介处于被动状态，交易自然无法达成。
解决之道：引起消费者购买的因素很多，如品牌、性能、价格、服务等。由于受销售时间的限制，消费者在选购产品时，不可能给导购人员太多的时间介绍产品的所有卖点，因此，若要在最短的时间内让消费者接受产品，导购员在进行介绍时，就应从产品主要卖点说起，按一定的层次，让顾客一步一步地去了解产品，在分层讲解时，一旦发现消费者最感兴趣的卖点，就要进行重点讲解。
以下是科龙双效王空调在终端导购时的层次推介法：
第一步：欢迎看一下中国第一台无氟空调。“第一”和“无氟”引起消费者兴趣，并结合国家相关政策对制冷剂进行简单介绍，体现空调的科技含量。
第二步：双效王是最省电的空调。空调是电老虎，能效比是检验空调性能的最主要指标。结合工作原理，介绍为什么会省电，与普通机型进行对比计算，直观反映一年的节电量（节能是最重要的卖点，要放在第一层重点介绍）。
第三步：儿茶素三合一滤网，纯天然健康杀菌技术。与市场上光触媒、负离子等杀菌技术进行对比，强调纯天然健康功能（健康很重要，放在第二层介绍）。
第四步：钛金外观彰显时尚与气派。从产品的外观及家居风格讲述双效王空调的豪华与气派（外观是影响时尚消费者购买的一个重要因素，放第三层介绍）。
第五步：一键通等附加功能（附加功能不会对购买决策产生太大影响，放在第四层介绍）。
第六步：完美的售后服务保障。讲完功能接下来便是消费者关注的售后及安装了。
第七步：科龙是中国专业制冷品牌。科龙公司文化背景及产业背景介绍，树立消费者对品牌的信心。
第八步：价位虽然高了点，但是与同价位产品相比是物超所值。如果消费者认可产品，当然会要优惠政策，所以将价格放在最后层次介绍。
在卖场进行试点时，厂家要求导购员严格按照以上层次进行推介，结果科龙双效王当月的销量就有了很大提升。
[ 误区七]  有主推产品，无主推政策  ■ 徐海涛
双效王空调是科龙空调的高端产品，与科龙的常规机型相比价位较高，但是与竞争品牌同档次产品相比，双效王空调在性能和技术上具有很大的市场竞争力，因此，集团总部将双效王空调定为主推型产品。然而，公司发现商场导购员只倾向于推特价机、低端机型，而忽视了公司要求主推的常规机、高端机型，从而导致低端机和特价机断货，而常规机和高端机没有销量，严重阻碍了集团总部销售计划的实施。
原因分析：出现这种现象的主要原因是：导购员的工资是与销售挂钩的，虽然高端机的提成比例比低端机型要高，销售一台高端机的提成可以抵几台低端机，这看似可以提高导购员主推高端机型的积极性，但是，由于高端机价位较高，导购难度较大，且公司对导购员的任务有一个浮动考核，即只有完成要求的台数才能拿到全额底薪。因此，很多导购员为了完成销量，拿到全额底薪，便主推容易销售的低端机和特价机。
解决之道：要确保导购员在实际操作中的主推产品与总部或分公司确定的主推产品一致，公司就要根据销售计划，对产品进行主推与次推的层次分析，并进行排序，在排序时要考虑总部制订的产品主推计划、终端库存量、市场需求情况等因素。
在给导购员下任务时，要根据产品主推与次推的层次将任务细化，而不是简单地制订一个仅有总体销售数量的任务。在对导购员考核时，要根据这个层次任务分配表来进行考核，对于主推产品要加大考核权重，对次推产品的考核权重要适当减小。这样，就可以使导购员严格按照公司的销售计划进行产品推介，从而提高公司主推产品的销量。
例如，公司原来制订的导购销售任务为一个导购员一月保底销售任务为30套。而运用分层分权重制订的任务同样是30套，但有了细分（如下表）。
如果本月某导购员销售情况是：A产品5套，B产品15套，C产品15套，共实现销售35套。我们看一下新旧考核制度下导购员任务完成情况的差异：
在旧的销售任务下，导购员任务完成率为117%，除了应得的提成外，还能拿到全额底薪。但从公司销售计划来看，主推产品销售任务没有完成。
在新的销售任务考核制度下，该导购员虽然总共销售35套，从数量上完成了任务，但经过权重分析，实际任务完成率为：
（5×60%+15×20%+15×20%）÷100=90%
他并没有完成任务。
因此，新的导购任务考核方法遏制了导购员主推公司次推产品的错误做法，能激励导购员按照公司制订的主推与次推的层次进行产品销售。
[误区八］  导购员成了卖场的“帮工” ■ 朱建平
业务主管小张最近很头痛，因为，一家卖场的导购员反应，这段时间店主任和柜长总是让导购员做事情，不是叫他去搬货，就是叫他去整理柜台，结果，导购员根本就没有时间去推销自己的货，该店的销售业绩急剧下滑。
原因分析：连锁卖场门店的主任和柜长安排导购员做事情，一般来说是比较正常的，因为，卖场不可能花费大的人力成本准备更多的店员，而是尽量利用厂家的人力，所以，当卖场有临时任务需要人手时，一般会让厂家的导购员来帮忙。当然，这是在不影响销售的前提下。如果厂家的导购员总是被主任或者柜长叫走，从而大大影响正常销售，那肯定是有问题的。
那么，是什么原因造成导购员被卖场非正常叫走呢？
一是导购员和柜长或者门店主任关系恶化。导购员和卖场关系出现恶化时，卖场的人员就会用种种方式来限制和阻碍导购员销售，因为，卖场的人员不能直接对导购员做出什么决定，所以，他们只好采取间接的方法来整治导购员。
二是厂商合作关系出现问题时。当卖场和供应商的关系出现危机时，卖场肯定会对供应商采取相应的措施。叫厂家的导购员去干活，还只是卖场处罚供应商的最简单手段，严重的甚至会把导购员清出场。
三是供应商的不正当竞争。这种现象还是比较常见的，有的供应商为了能够在终端胜出，会借助柜长或者主任的力量，让他们把竞争对手的导购员支走，这样，能留给他们更多的成交机会。
解决之道：面对卖场复杂的竞争环境，供应商该如何避免导购员被恶意叫走呢？
首先，建立良好的导购员和卖场的关系。以往，供应商在派驻导购员时，往往只重视这个导购员会不会卖货。要想避免被支走的问题出现，在派驻导购员时，供应商还应该考虑导购员会不会处理与卖场的关系，如果不会，供应商就要教育和引导导购员建立良好的柜台关系。
其次，建立良好的厂商合作关系。供应商和卖场良好的合作关系是供应商在卖场做好销售的基础，所以，供应商应该一直坚持做好与卖场的关系，经常和卖场的相关人员保持良好的沟通，及时发现问题和解决问题，不要等到问题出现时，才临时抱佛脚。
再次，面对非正当的竞争，供应商应该积极面对。供应商如果有良好的柜台关系和厂商合作关系，竞争对手的非正当竞争手段一般很难得逞。如果竞争对手的这种手段得逞，供应商就应该抓紧时间弥补出现的关系裂缝。如果通过努力仍然不能解决，那么，供应商就应该通过卖场采购或者更高级的卖场管理者来解决了。
总之，面对复杂的卖场环境，供应商应该积极保持和卖场的沟通，在沟通中及时发现问题，把问题解决于未然。
（文章编号：11214）
（组编：孙曙光ssgcmmo@163.com）