新官上任，倒霉岗位

销售秘书处的小王终于从幕后走到台前，升任花神公司（化名）总部所在地C区销售经理。几年来一直居于幕后，总被人遮着，小王有种被埋没的感觉。如今“媳妇”终于熬成了“婆婆”，能独当一面，能在市场上“横刀立马”了，这让小王有点兴奋！
但是小王很快就发现了难以承受之重：C区虽然只是一个直辖市，但在公司的地位很重要，是营销总部直属市场，相当于大区的地位，更重要的是C区背负着十分沉重的历史荣誉。
花神公司创业之初，走的是高空广告轰炸、区域经销的市场路线，但是几百万元就像投入无底洞——只投入不产出，公司一度处于死亡的边缘。在危急关头，公司看到了终端营销和市场重心下沉的巨大潜力，于是果断调整策略，在C区做样板，取消区域经销商，开展终端营销——直接与零售商合作，以终端促销作为产品销售的主要动力，将营销重心下沉至二、三级市场，避实就虚以二、三级市场包围一级市场。这一策略不仅很快创造了宝贵的现金流，挽救了濒临死亡的公司，更重要的是探索出了一套营销模式。这套模式推广后，公司获得了高速发展，迅速成长为一家中型化妆品企业，而C区就这样背着光荣与历史前行。
领了几年“风骚”后，C地的光芒很快被后起之秀掩盖了，C区销售经过几次“跌停板”后步入低谷。为了重振雄风，近两年，C区换了几任经理，结果每一任经理都以惨败收场，大家戏言C地销售经理是个“寡妇岗位”——谁摊上谁倒霉。
新官上任，小王知道勤勤恳恳干事的重要性，他不动声色，与各位销售人员打成一片，暗地里进行市场调查，观察业务员行为，很快摸清了情况：
产品方面，C地有一定的品牌基础，消费者对品牌认可，有较大的忠实顾客群体；客户对花神营销模式和经营理念高度认同，对终端销售能力有很高的评价，尽管近年销量下滑，花神在单位售点的销量还是名列前茅。近年销售不理想是因为网络覆盖率低，这一切都因为销售人员老化问题太严重。
C区销售人员相当稳定，不少人在同一岗位上已工作了好几年，由于终端营销工作琐碎、重复，他们已经丧失了工作激情，工作时“软、散、懒”，出工不出力。具体表现在近一两年基本没有开发新客户；业务员的工作简单轻松：打打电话（安排终端工作），送送货（随车托运，本人并不亲自送货），收收款（客户打到指定账户）。提到市场开发，销售人员振振有词：“现在客户产量低，开发成本太高，差旅费、发货费都得我们自己掏腰包，提成只有那么一点，开发就是赔钱，赔本生意谁愿意做？”

胎死腹中，出师不利

看来，C区的问题是出在一帮老人和提成制上。找到病因，治病就不太难了。经过深思熟虑，小王开出了药方——C市场的改革方案。核心有两点：一是改提成制为增量考核制，业务员收入主要由销售增量决定；二是建立防老化机制，规范业务员日常工作。
公司对此相当重视，老总亲自主持改革方案研讨会，但是很快会议就开成了批判会。首先是业务员旗帜鲜明地反对：“现在市场竞争如此激烈，为保持现有销量，我们已经竭尽所能了。增量从哪里来？这不切合实际。”营销总监也泼上一盆冷水：“提成制是经过实践检验的，是公司的‘宪法’、管理的基石，牵一发而动全身，轻易动不得。再说任何体制都不是完美的，增量制也不一定是灵丹妙药。”下级不理解，上级不支持，一个改革方案就这样“胎死腹中”。未出师先败一阵，小王很不爽。
当走得更近些，小王终于看清了失利的真相：C区业务人员老化问题公司早有察觉，前几任经理也采取过一定措施（如人员调整），但激发了太多矛盾，结果比原来还糟糕。有前车之鉴，所以公司不支持小王的方案。
这批“老人”享有特殊待遇是有足够理由的，总体上他们可分为三类：一是功高者。这类人占比例相当大，是终端营销创立者、探索者，他们在关键时刻挽救了公司，他们本应得到提升，但为了保持公司的造血能力，维护C区的稳定，被留在原位，而从他们身边走出的一些销售明星，甚至做到了省区经理。二是背景特殊者。有部分老人很有背景，即使他不干事，大家也要礼让三分，谁管谁头疼。三是关系特殊者，他们多是高层的直系亲属。管理这样一群享有特权的人容易吗？
小王体会到公司领导的英明：如果让自己的改革方案实施，必定处处树敌，结果最受伤的还是自己。

体察人情，以柔克刚

如何才能让这批功高的老人听自己的号令？如何才能俘虏人心？如何才能让这批老化的业务员回归正确的价值观，重新激发他们的活力呢？小王认为，必须把握时机争取主动，让业各员为我所用，做出业绩。小王也明白众怒难犯的道理，虽以大公无私之心，行正大光明之事，也必须体察人情，信服大家，这样才能成功，这就是中国式管理的精华。小王不得不使用另外一套方法。

以退为进
其实，“老人”之所以成为“老人”，不仅仅是渴望得到的尊重、认可，他们还有其过人之处。为什么不能正视其价值，进行合理疏导激发，合理授权，放手让他们干事呢？
小王深信以人为本、以退为进的管理哲学。在这种原则下，小王召开了一次营销大会。会上，小王首先申明三点：（1）此次大会主要与大家共同商量C市场下一步发展问题；（2）请各位多提改进工作的建议和意见；（3）请各位确定自己本月的工作目标和管理要求。
小王的低调激发了大家的热情，大会发言踊跃，除了谈工作，大家也有相当多的牢骚，小王并不在意。最后，小王总结道：“我非常高兴能与大家共事，我相信我们一定能重现C区的辉煌，各位都是非常优秀的销售明星，刚才我注意到你们中肯的建议、明确的工作目标和要求，基于各位的能力和在工作岗位上的表现，我决定用你们自己的目标和要求来管理你们，如果确实有效，以后我们就推行。如果按你们的方法工作仍不出彩，那么以后就请各位试试我的方法。”
新官上任不烧火，这对习惯了换一任领导就折腾一次的业务员来说很感意外，会后，大家乐滋滋回到了市场。当然，一切还是外甥打灯笼——照旧（舅）。

借力洗脑
小王知道这批“老油子”不会就这样举手投降的，这只不过是补锅之法——把问题进一步暴露出来，为下步行动创造条件。
小王又找到了新方法——拓展培训。为了做好这次培训，小王进行了精心准备：选择师资强的专业培训公司，并进行详尽的号脉——通过问卷、个人专访，让培训师与业务员共同工作，准确把握病因，最后将培训的主题定为——激发团队激情，统一团队价值观，重塑团队精神。
量身定做的培训方案收到了很好的效果，小游戏里有大道理。大家在游戏中暴露出来的问题、培训师深入浅出的讲解、行为上细小差别与结果的极大反差等形成了巨大的心理冲击，震撼着每一个员工。培训后回到工作岗位，团队成员的工作热情有了很大的提高。虽然业务员激情来得快去得也快，但这让人看到了希望。

趁热打铁
此时一件事在C区传得沸沸扬扬：一位与C区业务员并肩战斗过的H君，两年前跳槽去了另一家化妆品公司，做的也是C区业务员，现在已升任该公司营销部经理。这件事在C区业务员中引起很大的反响，不屑者有之，羡慕者有之，不服者有之……
小王决定利用该事件刺激一下团队的神经。他组织了一个聚会，大多数业务员都喜欢喝两盅，酒酣耳热后，大家的话多了，在小王的巧妙引导下，谈话的重点自然是H君。七嘴八舌后，小王说：“现在我们来分析一下H为什么能取得成功。”大家讨论后得出一致结论：敬业、爱学习。
接着，小王发问：“据我所知，H是你们引入行业的，为什么别人进步了，我们还在原地踏步呢？从他身上我们是否应找一些差距？”这个问题让大家沉思，通过与别人比较，与自己刚入行时的工作作风比较，差距明显呈现出来。
小王再问：“大家有没有想过三年后自己会在哪里？”当然，每个人都有梦想和目标，当每一个人都谈出目标后，小王进一步引导：“要达成目标，要让理想变为现实，关键是把理想解码为具体工作，弄清第一步应该做什么，每一步又该怎么走。”
循序渐进的引导使大家终于明白：人要目标远大，还要活在当下，实事求是地努力进取才是成功的关键。最后大家一致认为今后应定期聚会共同探讨业务工作中的问题，一旦发现问题或某人陷入低潮，大家共同激励帮助他进行改变。此次聚会收到了意想不到的效果，销售人员的工作作风发生了很大的变化。

鲶鱼效应
小王明白，做工作仅有激情是不可靠的，销售人员的自我激励作用是有限的，必须建立一种制度和规则让销售人员保持长久的工作热情，才能获得成功。
在一次营销例会上，小王推出了“无缝隙网络覆盖计划”，主要目标是：消灭县级空白市场，抢占重点乡镇市场。接着，小王抛出了精心准备的行动方案：各区域客户覆盖情况、未开发客户、客户基本资料、部分客户的合作条件、合作意向、政策、推进进度表、完成后的奖励，但这个计划中没有惩罚。
小王讲：“我知道大家现在工作量很大，工作时间很紧，要开发这么多客户，可能时间和精力都不够，大家可以试着进行更为科学的行动和时间规划来解决，如何有效运用时间，更合理安排工作，我们可以一起研究。我先给大家1个月时间，如果事实证明大家的时间确实不够、市场确实太大，我可以把你们的空白市场划出来重新开发。”
事实证明，这帮“老人”政策吃得透，什么都不怕，就怕激将法。试想，一个自认为优秀的销售人员怎会愿意做到连自己已有的地盘都守不住，这关乎面子问题。果然，这条鲶鱼制度激活了队伍，市场覆盖大大提高了。

尖锋时刻
由于超级终端的兴起，快速流通品的主渠道已经转向超市，因此，公司决定进行战略转型——开发超级终端，并针对超级终端推出了新产品。小王与老总商量决定利用新产品上市之机在C区开展一场销售竞赛。
小王在营销例会上讲：“我想告诉你们一个好消息，公司针对超级终端推出了新品，将在一个操作能力强的区域市场重点突破，建立样板市场，然后进行全国推广，年终营销会将在样板市场召开。”接着小王说：“可不幸的是，这个荣誉与我们无关，由于近年我们的表现不佳，公司没有把任务交给我们。”
此话把业务员激怒了：为什么不把任务交给我们C区？我们最近的成绩有目共睹，我们C区就是以能打恶战著称的，理应把最光荣的任务交给我们。最后大家一致同意上全员请命书，并附上了一份详尽的C区超级终端操作计划书。
当然，公司领导最终认可了C区。面对来之不易的任务，各位销售人员倍加珍惜，销售人员的潜力完全被激发出来了，那支能征善战的队伍终于重现了，各项推广工作得到了很好的执行，新业务进展得相当顺利，6个月后取得了成功。
几场硬战打下来，小王确立了在C区的领导地位，由于C市开发超级终端成功的重要战略意义，小王很快得到了提升，成为公司北区营销中心经理。
回顾这一经历，小王写下了以下心得：管理本土企业尤其是中小企业的销售人员，重要的是人、法结合，因人施法，单纯依靠制度的硬性管理在很多时候是难以奏效的，管理应以人为中心而非以事为中心，管理的核心是激励与尊重。
（编辑：孙曙光ssgcmmo@163.com）