日志
商业模式是个啥东西?
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商业模式到底是个什么东西？
当人们谈论“商业模式”的时候，他们可能是在讲三种不同的事情
一、商业模式的组成部分。譬如说收入模式（广告收入／注册费／服务费），向客户提供的价值（在价格上竞争／在质量上竞争），组织架构（自成体系的业务单元／整合的网络能力），交易流程（拍卖／反向拍卖）。这些都是商业模式的重要组成部分，但它们不是商业模式。互联网的出现在很大程度上改变了企业联系顾客的方式、定价方式和对交易过程的体验，人们的眼光都集中在企业所能向顾客提供的新的价值、新的渠道组合和新的收入模式等方面。很多人误以为这些商业模式的组成部分就是商业模式，但它们不是。
二、企业的运营机制。一个以盈利为目的的企业的运营机制能够解释这个企业怎样持续不断地获取利润。既然企业之间为争取顾客和获得资源而展开竞争，那么一个好的运营机制必然要突出确保其成功的独特的能力和手段——吸引客户、雇员和投资者，在保证盈利的前提下向市场提供产品和服务。在这种情况下，商业模式的组成部分中只有那些与这些独特的能力与手段相关的才被包括进企业的运营模式。我们把这样的运营机制叫作运营性商业模式ｏｐｅｒａｔｉｎｇｂｕｓｉｎｅｓｓ ｍｏｄｅｌ。
三、对运营机制的扩展与利用。它在运营性商业模式的基础上更进一步，指一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的，我们称之为战略性商业模式ｓｔｒａｔｅｇｉｃｂｕｓｉｎｅｓｓ ｍｏｄｅｌ。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识；而战略性商业模式对其扩展和利用。
只有后两者才算得上是真正的商业模式。根据埃森哲的定义，商业模式至少要满足两个必要条件：一、商业模式必须是一个由各种要素组成的整体，必须是一个结构，而不仅仅是一个单一的因素；二、商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地串联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。
环球轮胎的商业模式
让我们用一个例子来说明运营性和战略性商业模式。设想有一家生产汽车轮胎的公司，我们且把它叫作“环球轮胎”。
1990年，环球轮胎的运营性商业模式主要向客户提供三方面的价值：
一、针对高端顾客。公司用高档品牌的轮胎吸引看重产品质量的顾客，其主要渠道是提供高水平服务的、独立的或公司所属的经销商，并辅以强化公司优质品牌的积极广告攻势。由于公司在研究开发方面的力度，这一品牌在技术上优于业界的其他品牌，环球轮胎因而也能卖出一个好的价格。
二、做ＯＥＭ。公司也把同样的轮胎卖给汽车制造商，用于新出厂的高档轿车。这一板块的价格和产生的利润要比卖给高端消费者的低得多，但其大大增强了环球轮胎的品牌形象。
三、针对低端客户。环球轮胎同时通过分布很广的面向大众的销售点推出另一个低端品牌。这一板块的利润率同样不高，但是其带来的额外的量足以使公司在生产和物流方面保持有效的规模。
这一模式的结果是，通过把优质品牌的轮胎卖出高价和保持所有产品的成本优势，环球轮胎获取可观的利润。
从环球轮胎的例子可以看出，运营性的商业模式不但要有内在联系，而且这些内在联系还是互动的，一环扣一环的，一个环节引出另外一个环节，环环呼应。去掉任何一个环节或者对其作出改变，都会使整个结构发生大的变化。
再来看一下1999年时环球轮胎的战略性商业模式。环球轮胎的战略性商业模式加以发挥和利用的就是公司所达到的生产规模，围绕通过增加生产规模、降低成本来做文章。在过去十年中，面向大众的低端商场不断增加面对消费者的市场份额。随着行业质量标准的普遍提高和奉行低价策略的连锁经营，消费者只想买到价格最低的产品，品牌的重要性日益减弱。为了在利润率下降的情况下保持盈利水平，环球轮胎公司进行地域扩张以扩大生产量，并且对已有的生产设施进行整合，使每个厂都能经常达到85％到90％的运转率。这一战略性商业模式的核心是把成本结构和公司作为供货商的强势地位加以发挥，最终成为行业整合后生存下来的两到三家大轮胎制造厂商之一。
商业模式的力量
不光是新建的企业需要一个好的商业模式，一个运行中的企业也必须对自己的商业模式有清醒的认识。在某种意义上来说，只有了解了自己的商业模式，才能知道公司为什么会作为一个独立的企业而存在。清楚地知道自己企业的商业模式，并能在管理层和员工中达成共识，对企业经营产生的效益是很难估量的。举个例子，如果电影院的管理层知道他们的客户的组成状况以及他们的需求，就会决定在什么时间组织什么片源（向客户提供的价值）、怎样布置大厅、增加哪些附加服务、放映前播放什么样的广告、票价如何浮动（提供价值的方式）。更进一步，如果了解影院卖爆米花和饮料超过了卖电影票的收入（收入来源），管理层就会想办法增加观众流量来多销售爆米花和饮料，而不是把眼光只放在卖票的收入上，同时会营造一种在电影院里便于消费爆米花和饮料的环境。员工也会知道怎样做才能为影院增加收入。
总之，对商业模式的透彻了解会有以下一些好处：
既然商业模式是一个有内在联系的结构，那么任何放不进这个结构里边去的元素及将之去掉也不影响整个结构完整性的部分就成为多余。将这些多余部分找出来对公司来说有两种含义，或者公司的业务本来就应该分为两块，或者可以考虑卖掉这些业务。
如果企业的成员了解企业的运营性商业模式，如果他们很清楚是什么使得企业与竞争者不同，那么他们就能自觉地为企业的盈利作出贡献。
商业世界瞬息万变，包罗万象的、一成不变的年度商业计划在今天已经变得不现实。要使员工知道他们怎样跟上变化的节奏、抓住机会，战略性的商业模式能起到指导作用。
最后，运营性的商业模式和战略性的商业模式都有风光不再的时候。一段时间以后，它们所能创造的价值也会随着独特性的消失而减少。了解了你自己的商业模式，就会主动去发现它的弱点，评估或者努力延长它的寿命。
当人们谈论“商业模式”的时候，他们可能是在讲三种不同的事情
一、商业模式的组成部分。譬如说收入模式（广告收入／注册费／服务费），向客户提供的价值（在价格上竞争／在质量上竞争），组织架构（自成体系的业务单元／整合的网络能力），交易流程（拍卖／反向拍卖）。这些都是商业模式的重要组成部分，但它们不是商业模式。互联网的出现在很大程度上改变了企业联系顾客的方式、定价方式和对交易过程的体验，人们的眼光都集中在企业所能向顾客提供的新的价值、新的渠道组合和新的收入模式等方面。很多人误以为这些商业模式的组成部分就是商业模式，但它们不是。
二、企业的运营机制。一个以盈利为目的的企业的运营机制能够解释这个企业怎样持续不断地获取利润。既然企业之间为争取顾客和获得资源而展开竞争，那么一个好的运营机制必然要突出确保其成功的独特的能力和手段——吸引客户、雇员和投资者，在保证盈利的前提下向市场提供产品和服务。在这种情况下，商业模式的组成部分中只有那些与这些独特的能力与手段相关的才被包括进企业的运营模式。我们把这样的运营机制叫作运营性商业模式ｏｐｅｒａｔｉｎｇｂｕｓｉｎｅｓｓ ｍｏｄｅｌ。
三、对运营机制的扩展与利用。它在运营性商业模式的基础上更进一步，指一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的，我们称之为战略性商业模式ｓｔｒａｔｅｇｉｃｂｕｓｉｎｅｓｓ ｍｏｄｅｌ。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识；而战略性商业模式对其扩展和利用。
只有后两者才算得上是真正的商业模式。根据埃森哲的定义，商业模式至少要满足两个必要条件：一、商业模式必须是一个由各种要素组成的整体，必须是一个结构，而不仅仅是一个单一的因素；二、商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地串联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。
环球轮胎的商业模式
让我们用一个例子来说明运营性和战略性商业模式。设想有一家生产汽车轮胎的公司，我们且把它叫作“环球轮胎”。
1990年，环球轮胎的运营性商业模式主要向客户提供三方面的价值：
一、针对高端顾客。公司用高档品牌的轮胎吸引看重产品质量的顾客，其主要渠道是提供高水平服务的、独立的或公司所属的经销商，并辅以强化公司优质品牌的积极广告攻势。由于公司在研究开发方面的力度，这一品牌在技术上优于业界的其他品牌，环球轮胎因而也能卖出一个好的价格。
二、做ＯＥＭ。公司也把同样的轮胎卖给汽车制造商，用于新出厂的高档轿车。这一板块的价格和产生的利润要比卖给高端消费者的低得多，但其大大增强了环球轮胎的品牌形象。
三、针对低端客户。环球轮胎同时通过分布很广的面向大众的销售点推出另一个低端品牌。这一板块的利润率同样不高，但是其带来的额外的量足以使公司在生产和物流方面保持有效的规模。
这一模式的结果是，通过把优质品牌的轮胎卖出高价和保持所有产品的成本优势，环球轮胎获取可观的利润。
从环球轮胎的例子可以看出，运营性的商业模式不但要有内在联系，而且这些内在联系还是互动的，一环扣一环的，一个环节引出另外一个环节，环环呼应。去掉任何一个环节或者对其作出改变，都会使整个结构发生大的变化。
再来看一下1999年时环球轮胎的战略性商业模式。环球轮胎的战略性商业模式加以发挥和利用的就是公司所达到的生产规模，围绕通过增加生产规模、降低成本来做文章。在过去十年中，面向大众的低端商场不断增加面对消费者的市场份额。随着行业质量标准的普遍提高和奉行低价策略的连锁经营，消费者只想买到价格最低的产品，品牌的重要性日益减弱。为了在利润率下降的情况下保持盈利水平，环球轮胎公司进行地域扩张以扩大生产量，并且对已有的生产设施进行整合，使每个厂都能经常达到85％到90％的运转率。这一战略性商业模式的核心是把成本结构和公司作为供货商的强势地位加以发挥，最终成为行业整合后生存下来的两到三家大轮胎制造厂商之一。
商业模式的力量
不光是新建的企业需要一个好的商业模式，一个运行中的企业也必须对自己的商业模式有清醒的认识。在某种意义上来说，只有了解了自己的商业模式，才能知道公司为什么会作为一个独立的企业而存在。清楚地知道自己企业的商业模式，并能在管理层和员工中达成共识，对企业经营产生的效益是很难估量的。举个例子，如果电影院的管理层知道他们的客户的组成状况以及他们的需求，就会决定在什么时间组织什么片源（向客户提供的价值）、怎样布置大厅、增加哪些附加服务、放映前播放什么样的广告、票价如何浮动（提供价值的方式）。更进一步，如果了解影院卖爆米花和饮料超过了卖电影票的收入（收入来源），管理层就会想办法增加观众流量来多销售爆米花和饮料，而不是把眼光只放在卖票的收入上，同时会营造一种在电影院里便于消费爆米花和饮料的环境。员工也会知道怎样做才能为影院增加收入。
总之，对商业模式的透彻了解会有以下一些好处：
既然商业模式是一个有内在联系的结构，那么任何放不进这个结构里边去的元素及将之去掉也不影响整个结构完整性的部分就成为多余。将这些多余部分找出来对公司来说有两种含义，或者公司的业务本来就应该分为两块，或者可以考虑卖掉这些业务。
如果企业的成员了解企业的运营性商业模式，如果他们很清楚是什么使得企业与竞争者不同，那么他们就能自觉地为企业的盈利作出贡献。
商业世界瞬息万变，包罗万象的、一成不变的年度商业计划在今天已经变得不现实。要使员工知道他们怎样跟上变化的节奏、抓住机会，战略性的商业模式能起到指导作用。
最后，运营性的商业模式和战略性的商业模式都有风光不再的时候。一段时间以后，它们所能创造的价值也会随着独特性的消失而减少。了解了你自己的商业模式，就会主动去发现它的弱点，评估或者努力延长它的寿命。
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