日志
集团总部部门绩效管理系统设计
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集团总部是企业集团的最高决策中心，起着战略制定、资源协调整合等重要作用。基于总部在集团中的特殊重要地位，作为其职能体现的总部各个部门也居于非常重要的地位，部门绩效管理的好坏对于提高总部绩效乃至集团的整体绩效至关重要。然而目前我国不少集团总部的组织设置及内部管理相对薄弱，总部各职能部门忙闲不均、办事效率低和工作质量差等问题普遍性存在，大部分总部部门尚未建立适应市场化要求的激励和绩效考核机制。本文探索了总部部门的绩效界定和衡量方法，从而为我国企业集团的绩效改进提供参考。
一、集团总部部门绩效管理的内涵
集团总部部门绩效管理是指为了达成总部乃至集团的整体目标，对总部各个部门的行为和产出加以管理的过程。总部部门绩效管理是实现总部绩效与总部员工绩效结合的重要环节，是实现集团战略目标的基础和保证，也是集团战略目标落实的关键。总部部门绩效管理系统的设计包括部门绩效指标体系设计和部门绩效管理过程设计两大部分。
二、集团总部部门绩效指标体系设计思路
1、借鉴BSC（平衡计分卡）构建总部部门绩效指标体系
平衡计分卡是通过对财务、顾客、内部管理、学习创新等四个各有侧重、互相影响的维度来对企业进行绩效评估。本文主要探讨的是集团总部各部门的绩效指标体系，如果沿用传统平衡计分卡的四个维度，将存在许多问题。比如指标不能突出部门工作重点；人力资源部、办公室等职能管理部门的财务指标不易提取等。因此，本文在借鉴传统平衡计分卡的基础上设计了总部部门平衡计分卡体系，思路如下：平衡计分卡将企业战略目标在四个维度依序展开为具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。这四个维度中，财务维度是其他三个维度的出发点和归宿，但财务绩效的提高和丰厚的投资回报的产生有一个过程，是依次推导产生的，先有组织创新，然后才能够优化内部管理，进而生产出顾客满意的产品，最后才能产生投资者所期望的投资回报，企业获得发展。这正是平衡计分卡揭示的企业运作的根本机制。与此类似，部门的根本运作机制，就是经过部门的不断创新与学习，改善部门管理，提升部门绩效，从而履行部门职能，最终完成上级设置的部门工作目标，为集团整体目标的实现做出贡献。因此围绕部门的核心职能、从四个维度可以设置部门的绩效指标体系。
2、建立部门平衡计分卡和集团平衡计分卡的关联
部门平衡计分卡从整体上支持集团的发展战略。集团平衡计分卡是集团面临外部环境及针对自身具体情况建立的平衡计分卡，总部有多个部门，这些部门共同承担总部的职能。某个具体部门只是总部管理的一个单元，它只能承担和分解总部的某项主要职能，而且它们所面临的具体情况与总部是不一样的，它们的发展结果也是不一样的，这就决定了部门平衡计分卡和集团平衡计分卡应是不同的两套体系。但是部门的长期发展必须与集团的战略发展相一致，部门的目标是集团战略目标的一部分或者集团战略目标的分解，从发展和目标上，集团和部门是一致的。各部门的平衡计分卡必须与集团平衡计分卡建立关联，次一级部门的平衡计分卡又与上一级部门的平衡计分卡建立关联，上级部门平衡计分卡依靠下级部门将自己的平衡计分卡落实，这样就建立了集团各级组织的平衡计分卡体系。在这个体系中，下级组织目标是上级组织平衡计分卡的一部分或是分解，上级平衡计分卡依赖下级组织将自己的平衡计分卡得以落实。
三、集团总部部门绩效指标体系的建立
根据以上分析，本文建立起集团总部部门绩效指标的框架即部门BSC，在此框架下，采用关键绩效指标法，通过下列步骤构建各部门绩效指标。
1、罗列指标。建立关键绩效指标的第一步是按照部门平衡计分卡的四个维度罗列指标，建立绩效指标库。（l）部门目标。总部各部门目标主要来源于集团战略目标的分解，体现的是绩效管理周期内上级对部门工作的要求和任务。部门目标应突出各部门工作的最主要目标和任务。这方面的关键绩效指标应设置为定量指标，可以从数量、时间、完成率、预算或费用的控制等方面来进行评估。（2）部门核心职能。部门核心职能指标来源于部门职责说明书，是总部职能的分解和延伸，反映了要发挥总部应有的功能，部门必须完成的固有职责内容。设计指标时主要考虑各职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本控制等方面的因素。（3）内部客户。内部客户指标体现了部门应更好地为内部客户提供服务与支持、配合的要求，可根据公司的发展目标和管理要求设计。这部分指标主要是定性指标，主要运用360度绩效考核法。根据评价者和被评价部门之间最重要的工作流程设计360度绩效考核问卷。问卷可采用5级定义评估标度，用明确的言词表述各个等级的范围与级别差异。（4）学习与成长。学习与成长指标反映了部门为应对环境的变化，实现部门目标，必须提高部门及部门内员工能力的手段和结果。这部分指标主要包括部门学习、培训等。
以上从四个方面罗列了各部门的评估指标。可定义这四类指标为一级指标，各类一级指标中对应的关键绩效指标为二级指标。部门平衡计分卡的构建思路也可以成为以后构建员工绩效管理系统的参照，并为其奠定基础。
2、筛选指标。指标的筛选首先要去除可控性（指部门职能与指标的匹配程度）很差的指标、可测性（指计算该指标需获取数据的难易程度及消耗成本的多少）很差的指标、对集团经济效益影响不大的指标、重复或已过时的指标。然后再按以下原则进行二次筛选：指标可控性要强；计算不要过于复杂；对经济效益影响要大的指标；经过上述重复筛选，便得到各部门的关键绩效指标（二级指标）。
3、赋予指标权重。指标的权重是某指标相对于其它指标的重要性程度的一种数量化表现。指标权重有着重要的导向作用，体现着企业的引导意图和价值观。不同时期，同一指标的权重可能不同，即使同一时期，不同部门同一指标也可能权重不同。合理设置指标权重，突出重点指标和目标，可以优化指标结构，引导各部门朝着企业期望的方向努力。而且，指标权重的设置，也是绩效评估的需要，指标权重的设置合理与否，直接影响到评估的结果。
4、确定指标评价标准。评价标准是对评价客体进行分析判断的标尺。某指标的具体评价标准，在一定的条件下产生也需随着具体情况的变化进行调整。一般来说，评价标准通常有同行标准、历史标准、预算标准、经验标准四种。
5、审核并最终确认关键绩效指标。首先，按部门将所有指标制成列表，横向比较。检查上级指标是否己分解到相应部门以及部门指标、权重是否与设计指标的原则相悖；检查指标之间是否有重复、交叉、矛盾；检查指标之间的相关性等等。确保各个部门对应由自己负责的指标，以及根据责任大小承担相应指标权重非常明确。其次，检查指标是否涵盖了各部门的工作，并有利于推动各部门的工作。然后，与上级领导讨论指标以及指标权重的合理性，确保其清楚知道各部门的指标。最后，与人力资源部、财务部等部门负责人讨论指标计算方法，数据来源以及明确指标评价标准等。将最终审核确认的指标按其属性进行整理便形成了绩效指标体系。
四、集团总部部门绩效管理过程设计
部门绩效指标体系建立后，还需要绩效管理的过程来支撑。本文在前人对绩效管理过程研究的基础上，提出总部部门绩效管理的六个环节，即部门绩效计划、部门绩效实施与管理、部门绩效评估、部门薪酬激励、部门绩效反馈与面谈以及部门绩效评估结果的应用。这六个环节相互作用、相互影响，共同构成总部部门绩效管理的循环。
在总部部门绩效管理循环中，集团总部目标是制定部门绩效计划的基本依据，绩效计划的实施结果也会反馈到总部目标，两者是紧密互动的关系。制定了部门绩效计划后，部门就要按计划开展工作，也就是绩效的实施与管理环节。工作过程中，上级要对部门进行绩效辅导，双方要进行随时沟通。此外，还要注意绩效信息的收集。到了绩效计划期末，须对部门绩效计划完成情况进行评估。上级需要就评估结果与各部门进行绩效反馈面谈。通过面谈上级可以肯定部门成绩并指出其不足，并与部门负责人充分沟通改进绩效的方法和具体的计划。此外，绩效评估结束后，需依据绩效情况及时进行薪酬激励和其他方面的评估结果的应用，这些对于下一绩效管理周期绩效计划的制定及完成具有重要意义。
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