自从将“服务”引入到“商品”的概念中，它就因为——无形——截然不同于实体商品的特点而拥有了复杂的成本计算公式和非常灵活的定价形式，所以让本来就“难管”的价格在服务商品上体现的“登峰造极”。

  如果是定制化的服务倒还可以用“差异”去“缓冲”价格管理上的不足。相同公司、同样的服务内容、不同地区，价格差异较大，客户追究起来一句“不同的……”也就基本解释“清楚”了。可是，如果服务是同质化非常强的情况，又碰上公司价格管理“扑朔迷离”，那我们的兄弟姐妹恐怕就要在客户面前“心潮澎湃”了。

  比如“通标服务”，相信很多外贸易公司都至少和两个国际知名通标服务公司来往密切。知名的通标公司，大都是国际性的，其实验室就像组成企业的各个“模块”，遍及世界各大洲、地区、国家、省、重点城市，他们以地区和国家为单位，在不同的地区和国家建立功能相同的实验室，以便将自身的同质化服务辐射到地球的每一个目标角落。

  因为各实验室相对独立，服务内容完全同质，一旦各实验室业务辐射范围在管理上碰上没有明确界定的情况，加之价格政策管理“宽松”，为了完成各自的市场任务而形成的“内部恶性价格竞争”就是一个非常“合理”的自残现象了。

  当然，客观的讲，实验室业务辐射范围管理模糊并不是企业的本意，主要是考虑到管理能力和资源有限，担心实际执行中因为管理“过严”而形成相对较多的市场“盲点”，俗话说：有的总好过没的。但是，管理的境界就是精益求精，这种惯性的惰性思维作为管理者自然是要不得的。

  因此，如何实现“适度”的实验室管理，避免杀伤力极强的内部恶性竞争同时又不会增加市场的“盲点”，是我们需要时刻解决和完善的问题。

  所谓态度决定行为，所以有必再次强调一下，为什么内部恶性降价是一个杀伤力极强的行为。用战争的说法，这叫“前方打仗，后方窝反”，兵家大忌，最直接的后果——利润降低，能拼到内部互抢的程度，利润本来就不厚了，再这么两虎相斗，抢到的也是鸡肋一块；间接的，形象啊（面子——在中国的小名），堂堂国际的，还知名的，闹内讧，客户就是不在意，也是出于目前供求环境的劣势地位。什么服务精神、技术领先、专业专注……再美丽的企业文化也经不起这么折腾啊，再说，这世界还有比市场环境变得更快的吗，抓不住客户的“心”，没有坚实的忠诚顾客基础，想保住行业领先的地位？！

  管理的结构性是我们经常谈论的焦点。所谓“结构性”讲的就是“主次”和“层次”；主次形成统一，层次避免冲突，而这正是我们在管理中要达到的目的和避免的现象。既然各个实验室的辐射范围各有侧重（将侧重，而非界限就是要体现张弛有度，避免增加“盲点”——适度管理），从这个意义上说对于同一地区，不同实验室的主次地位是不同的，换句话说，“我的地盘，我做主”，所以不同实验室对于同一地区的价格权限首先需要（也完全可以实现）明确划分；而实现了“价格权限的地区性分配”也就实现了整体价格管理的“层次”性结构，自然从理论上首先避免了“冲突”的产生。

  正面指引的有效性，离不开侧面制约的支持——价格制度管理的惩罚机制。

  但凡能发展成国际知名的公司，在面客户服务的平台上，大都设有“投诉”或“监督”的部门，他们的职责就是监督企业内外的服务质量和工作流程的规范性，其地位凌驾于各职能部门之上，因此有着天然的威慑力，所以也就成为了“惩罚机制”的天然执行主体。因为在价格的管理制度上有了权限的地区结构性特征，明确了价格权限的划分，因此一旦哪个地区出现越权抢单现象，被抢一方就有权向该部门投诉，而一旦证据确凿，当然签单一方要承担相应责任——警告，更是一种约束。因此“相应责任”的内容和程度就要恰到好处：既要达到避免再犯的作用又不能打消其积极性。所以，以下建议供参考：抢单一方记录工作违规一次（累计数次，年终奖评分相应项目将受实质影响）；将订单归还被抢一方，价格按抢单一方的执行（主要体现客户至上、诚信等企业形象）。另外，更关键的是这种“价格制度管理的惩罚机制”一旦明确、具体（既：明确执行主体、执行流程、处理方式、产生结果），其对员工的威慑力才是最重要的，正所谓“不战而屈人之兵”，并且只有当其变得明确而具体时才具备这样的价值。

  标本兼治：在员工中培养扎实的企业文化。

  越是服务性的公司，越是同质性强的业务内容，越是相互独立覆盖不同地区的管理特点，整体利益、整体荣誉、整体责任感在员工中的培养就越发重要。所谓“将在外、军令有所不受”，模块式的发展机制决定了公司制度执行的相对有限性。而人自身的约束力，责任感就成为企业长远发展中最值得依赖的力量之一。然而思想的培养恰恰需要物质财富不可或缺的支持，其实想也不难理解，自古就有的道理——“将欲取之，必先予之”。人首先是物质的，也一直离不开对物质层面的追求，脱离了物质的精神和脱离了精神的物质都是行将就木，是违背自然规律的，也就是不科学的。所以，高尚的企业文化内涵固然重要，可也千万不能忽视对员工相应的物质奖惩的实现。

  例如，可以在开季度会议时由团队领导统计各员工在跨地区、部门、项目上的合作情况（中国人向来含蓄，指望他们主动会报给“监督”部门不太现实，倒是这种季度性例会各自领导的统计来的更自然，因此得到的信息也就比较真实），会后提交报告给“监督”部门，只要调查属实（也就是向受益员工电话或者邮件确认就可以了），就可以作为该员工年终加奖的积累或是对业绩不足的一种适当补充。所谓适当补充是指，这种为培养员工整体感而设的奖励机制不能宣兵夺主，影响对每位员工主要职责的考核，所以这种“跨”或“传”的订单在弥补员工业绩不足时应设定一定的上线额度，也就是说，如果每位员工年平均完成销售任务率在80%，那这个上线额度定在20%就比较合理了。

  总之，制度的正面引导和反面制约就好比“外科手术”，直达病原，快速去除；但是接下来患者的康复还是要靠营养的持续输入帮助其自身的调理，才能真正走出“疾病”的阴影。