在金融危机席卷全球的同时，几乎所有行业都不怎么好过，煤炭产业也不例外。由于高耗能市场如电解铝市场、煤化工行业、钢铁行业遭遇寒流，处于产业链上游的煤炭产业自然难以幸免。例如，近几个月，国内钢产量连续出现10年来罕见的月环比负增长，全国钢材价格下降也超过30%。结果，许多钢铁企业要求煤炭企业暂时停止发货，这种钢铁企业效益的下降毫不留情地向煤炭企业传导，致使煤炭企业的效益大大受损。

        与此同时，国际煤价倒逼国内煤价的因素也已经显现。受全球经济衰退加剧以及国际油价走低影响，国际煤炭市场行情上煤炭价格持续下跌。随着国际金融危机爆发，经济预期更为悲观，一些国际对冲基金加剧做空国际油价，这使得同为一次性能源的煤炭价格也受累。从当前情况来看，国际价格倒逼国内煤价的压力正加大，一旦国际价格优势显现，国内煤价势必也会下降。

        那么，在金融危机的影响下，煤炭产业该如何顺利突围并点燃冬天里的一把火呢？我认为应该从四个方面入手积极应对：一是加快煤炭结构调整，发展循环经济，做大经济总量；二是抓住扩大内需机遇，分享4万亿投资大蛋糕；三是建设大型煤炭企业集团，提高市场竞争力；四是加快科技创新，提升煤炭生产技术水平。

        第一，加快煤炭结构调整，发展循环经济，做大经济总量。

        在经济紧缩的形势下，煤炭产业应该加快推进煤炭产业结构调整，发展循环经济，做大经济总量。由于加快推进煤炭产业结构调整，是有效应对产能过剩的重要途径。煤炭产业应该完善煤炭工业发展规划，有序推进煤矿建设；严格办矿审批程序，禁止违规建设；按照可持续发展要求，提高新建煤矿准入门槛。同时，要加强环境保护，实现煤炭开采与生态环境协调发展，发展循环经济。所谓循环经济，本质上是一种生态经济，它要求运用生态学规律而不是机械论规律来指导人类社会的经济活动。循环经济最重要的实际操作原则是“减量化、再利用、再循环”，它倡导一种与环境和谐的经济发展模式，要求把经济活动组织成一个“资源－产品－再生资源”的反馈式流程，其特征是低开采、高利用、低排放。所有的物质和能源要能在这个不断进行的经济循环中得到合理和持久的利用，以把经济活动对自然环境的影响降低到尽可能小的程度。循环经济为工业化以来的传统经济转向可持续发展的经济提供了战略性的理论范式，从而从根本上消解长期以来环境与发展之间的尖锐冲突。加快调整煤炭产业结构，发展循环经济，必将使整个产业实现可持续发展。

        第二，抓住扩大内需机遇，分享4万亿大蛋糕。

        本月初，温家宝主持召开国务院常务会议，研究部署进一步扩大内需促进经济平稳较快增长的措施，要求扩大投资出手要快，出拳要重，措施要准，工作要实。中央规划到2010年底约需投资4万亿元。今年四季度先增加安排中央投资1000亿元，明年灾后重建基金提前安排200亿元，带动地方和社会投资，总规模达到4000亿元。显然，由于今年追加的1000亿元中央投入必须在40天内到位，申报越早、开工条件越完备的项目，挤上“四万亿”这趟车的可能性越大。国家发改委官员表示，能立即开工、能带动较长的产业链条，能立即形成上下游采购的项目，必然在优先之列。首此政策影响，高速公路、铁路、能源为主的项目得到了重视，而这些项目的投入，必然或直接或间接地托起煤炭产业。

        据我们仁达方略管理咨询公司煤炭行业分析师的调研显示，受中央4万亿投资的刺激，焦化股确有一些反弹。所以，我认为4万亿的投资有助于钢铁市场的回暖，同时会带动煤炭产业的反弹。煤炭应该借力而行，摆脱困境。

        第三，建设大型煤炭企业集团，科学进行集团管控，提高市场竞争力。

        这几年，国内已经有不少煤炭企业进行了并购重组。如沈阳煤业并购黑龙江青山煤矿、天津中迈集团、河南义煤集团并购河南英豪煤矿、邯郸矿业集团并购涿鹿煤矿、西山煤电收购山西焦化、兰花科创收购亚美大宁、神华能源收购陕西国华锦界能源70%权益、华能控股北方煤炭等，形成了一批大的煤炭企业集团。这些煤炭集团，在发展煤炭主业的同时，在气、电、化等非煤产业快速发展，形成以煤为主，多元发展的产业格局。有些企业除了上述产业外，还涉及机电、建筑、煤化工研究、房地产、生物制药、印刷等行业。

        随着集团规模和业务的迅速膨胀，这些煤炭企业集团存在着各种管理问题：例如兼并的众多的煤炭企业，产能分散，技术装备落后，结构性矛盾突出，发展后劲不足；部分被兼并重组过来的企业自身的管理基础比较薄弱，经营不善；企业文化的融合困难……归纳上述种种现象，目前我国煤炭企业集团面临的迫切需要解决的核心管理问题：集团公司应该采取何种管控模式？机构应该如何设置、关键部门的职责和相互之间的界面如何设置？哪些管理、业务流程对集团公司至关重要？如何优化这些关键管理、业务流程？……

        关于这些问题的回答，以及这些问题处理的好坏，直接关系到集团公司的成功与否。根据我们仁达方略管理咨询公司多年来对大型国有企业集团的研究和集团管控咨询服务，尤其是对煤炭产业的研究和咨询服务，我认为企业应该在确认自身战略目标的基础上，对组织管控模式、人力资源、企业文化三要素进行整合，才能全面提升管理水平。在长期的项目经验基础上，提炼出集团管控的一整套流程和方法论。即集团管控需要解决四个核心和关键的问题，这四个问题之间具有内在的关联和逻辑性。选择何种组织模式？如何设计组织构架？如何规范责权体系和核心管理流程？如何进行业绩评估？

        通过对上述四个核心问题的回答，得出集团管控的解决思路，使集团管控真正做到了有据可依，通过仁达方略对国内包括煤炭企业集团在内的多家企业的调查来看，这套管控体系十分符合中国企业的基本状况，实践证明，这套理论和方法是可行的。

        煤炭产业兼并重组已经成为事实，如何使大型煤炭集团真正成为优化煤炭工业结构的主体、煤炭基地开发建设的主体、平衡国内煤炭市场的主体和参与国际市场竞争的主体，保证煤炭工业的持续健康发展，必须采用符合国情的，切实可行的、可操作性的集团管控解决方法，才能做大做强，顺利实现战略突围，点燃冬天里的一把火。

        第四，加快科技创新，提升煤炭生产技术水平。

        科技创新在煤炭产业的实际效果有目共睹：可提高工作效率，减轻职工的劳动强度，加大安全保障系数，降低吨煤开采成本，产生较好的经济效益和社会效益。那么煤炭产业该如何加快科技创新，提升煤炭生产技术水平呢？其实《煤炭工业“十一五”发展规划》就给中国的煤炭产业指明了道路：一、加大科技攻关力度。围绕煤炭资源高精度快速勘探技术、煤矿高效集约化生产配套技术、煤矿重大安全隐患防治技术、煤炭洁净加工转化与利用技术、矿区污染治理和环境保护技术等加强科技攻关。二、建立以企业为主体的技术创新体系。大型煤炭企业要加快科技投入，建立和完善技术研发中心，重视战略规划机构的建设，加强与科研机构和各类院校的联合，推进技术创新体系建设。把企业技术创新体系建设作为大型国有煤炭企业领导班子的考核内容。三、推进煤矿重大装备国产化。充分发挥市场配置资源的基础性作用和企业的市场主体作用，加强组织协调和政策引导，重点围绕大型煤矿综合采掘和露天开采设备、大型运输提升和洗选设备、大型煤炭气化和合成设备的国产化，组织跨行业大协作，处理好引进与研发、制造与使用、投资与收益的关系，推进重大装备国产化。四、加快安全高效矿井建设。采用高新技术和先进适用技术，加快现有煤矿的技术改造，推行一个矿井一个工作面的新井建设，提高煤矿装备现代化、系统自动化、管理信息化水平，加快安全高效矿井建设。五、大力推进中小型煤矿机械化。发展适合于中小型煤矿的机械化装备，加快培育和发展面向小型煤矿的综合服务体系，新建中小型煤矿必须采用机械化开采，现有煤矿限期进行技术改造，尽快提升中小型煤矿技术装备水平。

        诚然，金融风暴引发的经济寒冬仍在持续，但煤炭产业只要做好上述这几点，就有可能很快实现提高产能、提高效率以及提升竞争力的目标，点燃冬天里的一把火，挥手作别冬天里的阵阵寒意。