一线企业在做什么？

      在现在这种新商业环境下，我们有些一线企业继续领先，他们已经率先打通线上线下，聚合全国的经销商，和消费者等资源。

      像苏宁，在2010年已经推出易购o2o这个平台，但当时可能很多人都不以为然，可运行了这么几年下来，易购的销售规模已经非常庞大了。

      又比如，蓝月亮的o2o平台月亮小屋正在逐渐取代商超渠道。商超的成本越来愈高，而且很依赖第三方。而月亮小屋则是走进消费者，走进社区，并且从线上线下都能够找到月亮小屋平台，动作非常迅猛。

      天进的客户欧派，是2014年开始启动欧派商城o2o运营，第一年是两个亿的销售额，去年是五个亿，今年估计10个亿左右没有什么问题。欧派的o2o系统是通过手机端，pc端，线下端下单，采取了全渠道的模式。欧派已经开始在全国布局5000平方米到一万平方米规模大的大家居独立店。

      二线企业怎么办？

      在全中国，在很多的传统行业里，其实存在大量的二线甚至三线的企业，他们是不是就没有机会了呢？

      其实不是！在一线企业里面，真正先知先觉的只是一部分，有相当一部分的话至今没有醒过来，或者醒过来了，可是它们不知道怎么办。所以二线企业还是有机会的。关键是接下来的一步要怎么走。

      中国有很多大产能的区域性企业，中国最不缺的就是产能。如果二线企业能够建立一个新的品牌，或者说利用自身已经拥有一点积累的品牌，打通线上线下，迅速整合分散在全国的产能和不同区域的品牌经销商资源以及消费者资源，就可以实现弯道超车，这就是我们的机会。

      举一个例子，红谷皮具我们两年前做的一个案例。我们替红谷找到“自然”的这个核心价值，在他的产品设计和店面里面融入了自然的元素，破解了品牌发展的困境。因为以前的红谷，主要是在中国二三线城市，给人感觉就是有点土，不够时尚化。因为红谷是用民族特色设计的，太过原汁原味的民族设计感觉，让很多城市人难以接受。所以天进在品牌规划时，引入自然的核心元素，既把他原来好的东西保留下来，又让他和时尚结合起来，重新建立新的产品形象和品牌形象，实现他的时尚化跃进。

      同时，红谷建立了O2O体系，增加了网上的定制功能，走高端品牌策略。不光有线上的电商平台和分销系统，还打通了线下五千多家门店。红谷有三百万的VIP顾客，是历年积累下来的。过去的vip顾客，可能是由经销商或者门店自身掌握着这些数据，建立了这个o2o系统后，就成为红谷公司本身的数据资源，全国的资源聚拢在一起，去年的业绩获得非常快的增长！

      最后三四线的企业呢？

      最近听说各行各业的很多中小型企业，情况很不妙，我们感觉到未来很有可能有百分之五六十的企业可能很难生存下去，因为他们找不到生存下去的理由。也许他也想做品牌了，想做o2o了，可是现在已经亏损，甚至有些已经亏损很久，再也没有能力亡羊补牢了。如果现在还有资本的话，可能还有机会，不然可能很快就倒闭了。

      对于三四线企业的出路，要不就做一些小而美的品牌，要不就加入一些大的品牌。自建一个平台对这些企业来说是不现实的，加入大平台的方式的确更加适合这些企业，不然就是替别人OEM。前面我们说到，二线企业的办法，是可以通过品牌加o2o迅速整合分散在全国各个区域的品牌，找当地的品牌替你做OEM。

      如果做不了小而美的品牌，也加入不了平台，可以帮别人做OEM，或是卖掉，或是出售股权，融入大企业。

      最后的一种结局可能就是消失，这也是没有办法。

      020的打开思路无界限

      o2o打开的方式，思路是完全没有界限的，不是说做o2o就非得要app，只要达到连接现有用户与未来用户，让我们的数据沉淀下来就行。通过在后台梳理数据，监测消费者的消费行为，量化效果，改善用户体验，就能够更好地满足消费者的需求。

      还有一个重要的方面就是产业的扩张。平台能够掌握消费者的消费数据，也能够检测到消费者其他相关性的需求，这成为产业扩张的一个方法。我们生态圈的规划，要考虑到产业扩张的路径，以及打通线上线下的创新性入口模式有哪些等等。

      下面，通过一些例子，看看他们的O2O模式是怎样打开的。

      宜家的订货中心模式

      宜家过去是靠买地建店，在大城市里建立非常大的独立店，去经营和销售产品。

      最近，这两年宜家采取一个新的模式——订货中心模式。订货中心相当于宜家独立商场十分之一的面积，大概是1800平方到2500平方左右，比宜家的独立商场小很多，大多位于成熟商圈。消费者逛街时轻易就能找到宜家，不再需要跑到郊区或者比较远的地方。

      宜家过去每一年只扩张几家新店的速度，满足不了中国消费者。抛弃以前重资产的方式，宜家现在的订货中心模式，根本不需要考虑买地或开独立店，就设立订购中心就够了。导购员提供解决方案，安装和售后服务。现在宜家的电商包括官网，手机应用，微信应用，已经接近两百万的微信粉丝，在企业公众号里面排名靠前。通过网站下单购买和取货，给了消费者很大的便利。

      宜家的订货中心成为整个o2o系统里面的创新点，但创新点是发生在线下，而不是线上。宜家不仅打通了线上的商场，还把接触口增加、延伸，放到市中心，大大增大了整个o2o系统的流通量。

      养生堂的品牌生态模式

      北京卫视的一个公众号叫养生堂，也是北京卫视的一个养生栏目。它通过内容营销，吸引那些对养生、健康感兴趣的用户。很多本身看过养生堂电视节目或受朋友分享而了解这个公众号的用户，转化为公众号的粉丝。

      养生堂做了半年后，积累了很多知名的医生和专家，这些医生和专家就是这个品牌生态圈的成员。如果没有这些医生和专家，养生堂可能就只有是用户和产品的存在，没有互动，也解答不了用户的问题，更没有理由去吸引消费者。通过这样一种社群，养生堂吸引了接近两百万的微信公众号粉丝，很多保健品和药品在这个商城里面得到很好的销售。

      有一家保健品大公司的市场总监曾说，原本只是想作为一个形象摆在那里，但这个平台的销售成果超乎他的想象。现在他们要做更多出色的公众号或者app形成新的渠道销售。

      海尔的拆分小组模式

      还有，海尔的o2o模式已尝试几年了。

      几年前，张瑞敏把整个海尔若干家大的公司变成几百个小组，最小的小组只有十几人。张瑞敏把公司分成几百个小组以便在互联网上直接面对消费者，然后大规模地开始定制化的尝试。海尔的o2o是虚实融合，打破了线上线下的壁垒，实现全流程的体验。每个小组会有自己的规划，根据消费者的需求进行研发和自我运营及推广，网络数据会反映产品是否可行，如果不可行就要换产品，如果可行，就优化产品。产品研发确定后，就进入生产的流程，通过o2o系统的信息化管理，整个过程就是从交互到交易到交户。交互是通过日日顺的物流平台实现，是海尔自己打造的物流平台，实现了一站式的体验。在中国的传统企业里面，能够做到三个流程，全部都靠自己一站式解决的，恐怕只有海尔了。

      前几年，很多人担心海尔这种模式会不会垮掉。海尔内部很多90后根本没有做过生意，没搞过经营，一下子把他们扔进海里游泳，让他们当总经理究竟行不行？可事实上，去年海尔的营业额接近2000亿，利润180亿，接近百分之十的纯利。在传统企业里面，这个利润率是很不错的，非常漂亮的数字。从去年的数字来看，海尔已经成功了。这种模式的背后，就是把品牌化，互联网化，o2o的体验，完全结合起来的一种全新模式的大规模应用。

      天进，作为一家品牌战略规划公司，我们现在就是在帮助一个企业做品牌生态的规划，不光把品牌定位与战略规划好，还要帮助企业把资源整合起来，布局产业扩张，并且提供更多的增值服务，比如引入金融手段、市值管理，为企业在互联网平台里提供新工具运用。

      天进品牌：http://www.team-brand.cn