重新定位听起来简单，其实不然。重新调整认知是个缓慢的过程，通常需要高级管理层拿出很大的勇气。他们必须说服自己和员工，通常还有董事会。CEO必须亲自负责，扮演拉拉队长的角色。

重新定位需要时间

      重新定位是调整人们的认知，不是改变人们的认知，这一点至关重要。市场上改变心智的失败案例俯拾皆是。施乐试图让人们相信，施乐可以生产计算机和其他不能复印的机器，结果损失了几十亿美元。可口可乐试图让消费者相信，新可口可乐比正宗货更好，结果名利尽失。人们的大脑和态度很难改变，改变人们的心智是不可能完成的任务。
      既然给改变人们心智的想法泼了冷水，让我们来看看如何重新调整心智中的认知。让我们从字典中“调整”的定义开始——为了匹配或适应而改变。与人们的心智相匹配是有效重新定位的关键。试图改变人们的心智则恰恰相反，因为这有悖于人们的现有认知，是完全的不匹配。比如，施乐被认为是一家文档公司，如果它将自己重新定位成一家数字文档工程公司，借此抢占炙手可热的数字储存和文档分配概念，那会很容易。

重新定位永远不会太早
      考虑到重新调整认知所需要的大量时间，提早开始谋划会有很大优势。奈飞（Netflix）公司正在这样做。该公司的业务是用红色信封邮寄DVD。奈飞的CEO列得·哈斯汀（Reed Hastings）认为公司的核心业务在4年后会消亡，因为越来越多的电影将通过网络而不是邮局分销。哈斯汀前途未卜，因为如果他将公司从DVD租售公司重新定位为录像服务公司，他会有很多新竞争者，如苹果、亚马逊和谷歌。
      结果尚不可知，但至少哈斯汀在未雨绸缪了。

重新定位需要公关
      你可以说你正在改变，但是没人相信你，因为你是自说自话。当别人报道说你在变化，那就是另一回事儿了。所以，我们的建议是公关应该成为营销工作的重要组成部分。
      广告第二。道理很简单，无计划、不合时宜的曝光会损耗重新定位概念的宣传潜力。在没有完全利用主要的公关手段前，不要投放广告。原则上应该是公关第一，广告第二（公关播种，广告收获）。本质上，广告不能生火，只能在火点着以后扇火。
      我们需要对广告和公关计划作最基本的改变。这些项目应该是线性的，而不应该是空间性的。
      快速重击vs缓慢积累。在空间性的项目中，各个组成部分同时开始启动，但分布在不同的空间（公关、广告、促销等）。多数项目运用这样的典型模式，可以说是快速重击。但尘埃散去后，最初的新鲜感已经消失了，一切如故。消费者的态度还和以前一样。
      在线性项目中，各个组成部分要经过一段时间慢慢展开。它的优势在于，这些组成部分可以互相配合、彼此强化。这种缓慢积累能使消费者的心智发生巨大的变化。线性项目可以帮你实现“一致性”。线性项目的想法和观念是逐渐渗入消费者头脑中的，给公关的充分展开提供了充裕的时间。
      “大众媒体最好”陷阱。一部分公关人员有这样的倾向：试图把自己的故事放在最大、覆盖面最广的媒体上。这忽略了优秀公关策略的线性本质。在《华尔街日报》刊登你的故事意味着你公关宣传的结束，而非开始。
      最好的做法是以你的核心客户为起点向外推广。先在点击率高的博客上推出你的故事，这会让你的故事出现在行业出版物上，而这又加大了故事出现在综合性商业刊物上的可能性。然后你可以转向消费者出版物，最终出现在网络电视上。如果需要的话，你也可以按照这样的路径在广播和报纸上投放。

重新定位需要勇气

      总得有人负责重新定位。重新定位的领导者需要很大的勇气。战略、愿景、宗旨都是建立在一个简单的前提下，即企业必须知道自己的前进方向。如果你不知道自己将走向何方，也就无人跟随你。
      正确的方向。你如何找到正确的方向？要成为伟大的战略家，你必须置身于市场环境下思考。你要从市场一线获得灵感，从发生在潜在顾客心智中的营销战的起伏中获得启发。
      世界上大部分最伟大的军事战略家都是从底层做起的，这已经不是秘密了。他们从来都熟知战争的真实情况，借此来保持自己的优势。谦逊的山姆·沃尔顿（Sam Walton）一生中经常走访每家沃尔玛分店的一线市场，他甚至在半夜出现在装货的码头，跟员工们聊天。
      但是像“山姆先生”这样的CEO并不多，大部分的首席执行官很容易与市场一线失去联系。公司越大，这种情况越容易发生。这可能是限制公司应对竞争、变化和危机能力的最重要因素。
      如何安排时间？通常，太多的活动让你无法抽身走访第一线。据调查，一个普通CEO用30%的时间参加“外部活动”，每周花17个小时为会议做准备。通常高级执行官每周工作61个小时。那就剩下20个小时来处理其他的事情，包括管理内部运营和走访市场一线。
      怪不得CEO会把营销工作授权给别人。但这是个错误。如果你要授权，那就授权下一次的募集资金活动的主席工作。接下来你要削减花费在会议上的时间。不要通过讨论得出答案，相反，要出去亲自看看。
      内部调整。要利用外部的机会，你需要进行组织内部调整。你必须是行动派。当有人提出一个可行的建议，冒充的领导者会说：“我们应该这样做。”通常你会发现，那些“应该”会被搁置，没有什么实际行动。
      最好的领导者知道，仅有方向是不够的。最好的领导者是故事的讲述者、拉拉队长和引导者，他们通过话语和行动来强化方向感和愿景。
      在航空业的领导者中，无人能及西南航空的主席赫伯·凯勒尔。年复一年，他的航空公司始终没有离开“最佳声望”和“最高利润”公司的榜单。如果你曾乘坐过西南航空的飞机，你大概会承认乘务人员充满激情、精神可嘉。他们甚至很有幽默感，有一位乘客这样描述，“他们让二等舱的旅程非常愉快”。
      任何认识赫伯的人都意识到该航空公司有着跟赫伯一样的性格。他是个非常棒的拉拉队长，总能让员工士气高涨。他确实就在他们身边。
      企业代言人。赫伯·凯勒尔也诠释了最佳领袖的另一个特质：他们能让公司充满活力，并能将其人格化。在全盛期，李·艾科卡（Lee Iacocca）将克莱斯勒人格化。比尔·盖茨代表微软，他看起来像是电脑狂人，说话也像电脑狂人，他还住在电脑狂人的房子里。
      一个可见的领袖是赢得顾客和潜在顾客的有力武器。这样的领袖会为公司带来独特的信任状。

重新定位需要CEO全程参与

      如果会议室里没有合适的人到场，优秀的定位方案成功的可能性极小。
      曾经的现金奶牛。新的定位思想经常遇到的第一个障碍是“原有的现金奶牛”。新的定位思想往往在新机遇的基础上产生，有时容易同旧的业务相冲突，结果人们迟迟不愿推进新的定位思想。彼得·德鲁克把这种情况称为“在昨天的祭坛上屠杀明天的机会”。
      在IBM的会议上，我们鼓励公司把新的工作站产品线定位成“PM”或“个人大型计算机”。很显然，这种做法会让大型机业务的主管很不舒服，因为大型机业务一直赢利丰厚。另一方面，PC机业务的主管很可能也会抱怨不停。
      只有CEO才能决定是否执行一个对最大的现金奶牛有着潜在攻击力的战略。由于行业的趋势是台式机业务，所以这一战略尤为重要。可是，因为CEO不在会议室里，他也就永远没有机会考虑到这一点。
      最成功的公司在攻击现金奶牛方面做得非常好，吉列公司就是个很好的例子。开始时，他们撤消了单刀片和不锈钢刀片剃须刀，取而代之的是双刀片剃须刀TracⅡ，获得了巨大成功。后来，他们又用可调节的双刀片剃须刀Atra替换掉了TracⅡ，再后来又推出了减震剃须刀Sensor。现在，他们又推出了带导向鳍的传感器剃须刀Sensor Excel。一旦有了新的想法，吉列马上就会将原来的产品重新定位为过时的产品。
      原先的错误。会议室里如果没有合适的人到场，导致的另外一个问题是错误决定总是阴魂不散。新战略总是同原先的决定产生冲突。在多年的战略咨询生涯中，从没有人对我说过：“我们真高兴你来了。我们什么都没做，就等着你来呢。”显然他们已经做了很多事情了，有些效果很不理想（局面好的时候没人会想到叫你来）。
      不幸的是，大企业里没人愿意承认作过错误的决定，尤其是错误的重大决策，特别是在一家承受不起失败的企业里。结果，几乎所有中层管理者都本能地排斥新战略，因为这会让他们对原来的决策感到难堪。
      “我是负责人。”你遇到的另一种问题是，你的顶头上司或你的广告代理商总是有“企业自大症”。他们不喜欢外人介入他们的工作。他们对自己说：“不管怎么样，我是负责人。如果我接受了别人的想法，我的上级会把我看低的。”我们发现，这种类型的人并不是摒弃“局外人”的建议，而总是以不同的方式把自己的想法加进去，所谓的作出他们自己的贡献。结果战略修改后，与原来并不完全相同。这就像是改了配料的蛋糕，表面看起来相同，可是味道肯定不同了（广告代理商特别擅长作这种修改）。
      在一个组织里，你的听众职位越高，你遇到这种自大问题的可能性就越小。
      报告措辞，小心谨慎。如果由于某种原因，无法让合适的人到场，你必须想办法让CEO参与进来。没有CEO的参与，你的战略就无法顺利执行。因此，诀窍是你的报告必须措辞谨慎，接受你汇报的上司看着舒服，就会把你的战略提交给CEO。
      你的报告的开头部分可以加上类似“世界已经改变”的内容，这样可以传达一种信息，即早期的决定不管现在看来是对是错，在当时都显得很正确。使用这样的语言目的是安抚自大情绪，同时，世界正在变化的观点听起来确实很有道理，CEO会因此注意你的报告的。
      此外，CEO可能不是受过专业训练的营销人员，因此你需要想办法让他对营销有所了解。
      使用类比。你或许该从公司史中引用一些类似案例作为报告的序言，而不应该随便将咄咄逼人的重新定位战略甩在桌子上。你该这样说：“某公司也尝试过同样的事情，可是结局很惨。”不要忘了再加上一点，“当然了，这种事情可能不会发生在我们身上”。
      相信我，面对别人的错误，人们客观得多。你的上司会想：“我真幸运。看来这事可能发生在我们身上。我得赶紧让老板看看这东西。”
      缓速执行。最后，任何困难的定位战略都要有条不紊地慢慢展开，特别是对于“重新定位”战略。人们需要时间适应变化。你把变化速度放慢，就能缓解巨大战略变化产生的焦虑和紧张。
      多年前，我和艾·里斯建议“汉堡王”为麦当劳贴上“儿童乐园”的标签，把自己重新定位成成年人的汉堡店。这表示战略会发生重大变化，并且会引起焦虑和恐慌情绪。因此，推销这项战略的唯一方法是“通过试验逐步展开”。不幸的是，焦虑和紧张情绪占了上风，机会就这样错过了。
      所有这些无可争议地表明，“重新定位”是件非常严肃的事，它为公司的产品战略确定了方向。制定重大决策时，高层管理人员必须在场。