案例一：从做加法到做减法

霸州市位于冀中平原东部，经济发达，人口密集。曾老板作为该市的酒水经销商，正所谓占尽天时地利。曾老板是个极有魄力的人物，商业头脑敏锐，手腕老成，于上世纪九十年代初专销老字号XX特曲起家，借着经济发展的繁荣期，不过三五年便把该品牌做得风生水起，销量也年年增长，连续三年被厂家评为“优秀经销商”，成为厂家重点扶持的对象之一。然而到了2002年后，酒水行业竞争激烈，利润空间严重缩水。曾老板为了转移风险，借着雄厚的原始资本积累和强大的销售网络，经营范围开始拓展到休闲食品类、面食类、粮油类行业，在曾老板的努力下，生意也慢慢好了起来，尝到甜头的曾老板决定继续扩大经营范围，经营范围扩大到生活用品行业。受2008年金融危机的影响，曾老板的事业受到冲击，为回笼资金，曾老板不惜壮士断腕，弃车保帅，毅然砍掉了自己不熟悉的生活用品行业、休闲食品行业等。转了一个圈后，曾老板又回到了原点。

【分析】

这便是国内大多数中小经销商所经历的怪圈。大多数经销商所面临的问题是先做大还是先做强的问题。这个问题实际上涉及到经营战略方面的内容。

一、盲目扩张，缺乏长远规划。广大中小经销商发展到一定程度后，迫于外部坏境的变化或竞争的需要，扩张便成为了一条生存发展的捷径。往往这种扩张具有较大的盲目性和投机性。因盲目扩张而导致资金周转困难最后破产的比比皆是。所以，中小经销商最好是根据企业自身发展的规律做一个长期的规划。

二、先做大还是先做强概念理解不透。企业要生存和发展，做强是结果，做大是过程。中小经销商要做大做强，需要有先进的经营理念、科学的经营战略、优秀的团队、完善的企业制度和内部监控管理体系。做大做强是一个长期的过程，切忌浮躁而盲目扩张。

三、管理落后，难以驾奴。最主要的原因是由于经营者自身的管理水平有限，缺乏专业的管理人才，导致经营者力不从心。而且，加大经营范围，扩大经营风险，资金分散，也不利于企业发展。

【点评】

实力弱小的经销商，通过扩张寻求生存和发展的道路，不仅成本低，而且见效快。笔者建议，面对扩张发展的企业要量力而为，最好先做系统的规划。

 

案例二：渠道变革

“王总，您看能否通融一下，跟上级领导好好谈谈？”老吴的声音有些颤抖，虽然成功的机率很小，不过还是尽力争取。

“老吴啊，上级的语气很强烈啊，我也没有办法，你就按我们说的去做吧，你不做还有很多人等着做呢。”王总说完，挂掉了电话。剩下在一旁发呆的老吴。

“真没良心”。老吴暗骂了一声。

老吴是个明白人，厂家这次明显就是卸磨杀驴。自接管K啤三年来，老吴每日早出晚归，任劳任怨，坚持每天下市场，拜访客户，维护客情，可算是兢兢业业，鞠躬尽瘁。在老吴的努力下，K啤也由名不见经传的杂牌啤酒做成了当地人尽知的名牌啤酒之一。而这次王总却打着“深度分销，渠道扁平化”的手段公然分割自己的市场，说什么也咽不下这口气，可对于厂家下山摘桃子的做法却无可奈何。

气归气，静下心后，老吴决定先弄清事情的缘由再做打算。后来了解到，由于新到任的王总为尽快做出成绩而打算采取深度分销、渠道扁平化的模式操作市场，因同省的大户老张的极力反对尚在犹豫当中。弄清原因后，老吴决定采取以退为进的策略：先是对王总的决策表示坚决拥护，然后用大量的事实和数据说明采取深度分销的不利，最后表示将全力开发市场，保证下一年度销量增长率达20%以上。在老吴强大的攻势下，王总表示妥协，同意了老吴的建议。就这样，一场争端在友好的氛围下化险为夷。

【分析】

该案例中表面上是厂家和经销商之间的博弈，实际上是双方对渠道控制权的争夺。在经济快速发展的过程中，渠道变革不可避免，那么，厂家实行渠道扁平化的主要原因及对策如何？

一、上游生产商竞争激烈，利润大幅缩水，不得已而削减经销商的数量，以此降低运营成本，提高利润。

二、大型零售终端的崛起及扩张，为实现利润最大化直接绕过经销商找厂商进货，经销商被“架空”。

三、经销商自身管理落后，经营手段单一，不能跟上厂商的步伐。

四、经销商思想落后，固步自封，发展到一定程度后便与厂商公然对立，厂商为摆脱要挟而“痛下杀手”。

那么，实力弱小的中小经销商该如何应对厂商的扁平化政策？

一、顺应渠道发展的潮流，以平和心态去面对。市场是无情的，你不发展别人发展，与其做无谓的反抗，倒不如争取更多的时间实施自身变革，以最快的速度适应市场的需求。

二、重新定位。变色龙之所以能够在自然界安全生存，很重要的原因是它自身能根据外界环境的变化快速做出反应。中小经销商更要像变色龙一样，快速调整位置，对自身的角色重新定位，以便能更快的适应外部环境的变化。

三、做专销商。中小经销商要面对自身实力及优势要有个清醒的认识。比如有的经销商KA客情比较好，可以做KA专供；有的物流配送实力比较强，可以申请做厂商的物流配送商。

四、转型。在现代经济发展过程中，终端对厂商的重要性是不言而喻的。中小经销商可以根据自身的资金实力、经商经验、人脉关系等转型做终端商。

【点评】

中小经销商要认清形势，及时与厂家沟通，赢得自身改革的时间，找到一条适合自己发展的道路，以适应渠道改革的需要。

 

案例三：团队管理的难题

    某日，笔者接到经营休闲小食品经销商老徐的电话。以下为我们谈话的内容：

老徐：喂，小李啊，现在有时间方便接听电话吗？有个问题像跟你交流一下。

小李：可以。

老徐：最近我公司的员工情绪很低，工作积极性差。因为有个叫黎强（化名）的员工带着客户跳槽到了竞争对手那边。我不仅损失很大，而且工作也陷入被动。怎么办呢？

小李：你们业务员工作的区域是如何划分的？

老徐：比较简单，就是按地区划分的。每个地区都有单独的业务员负责管理和开发，客户的管理和客情维护都是由业务员完成的。

小李：那你们对销售人员管理中制定的销售政策是什么？

老徐：只要销售人员在一定期限内拿到一定额度的订单，完成每个月指定的销售指标，每个月就能拿到底薪和比较高的提成，另外每个季度还有其他的奖金。

小李：那么你们有没有对业务员进行相关培训？

老徐：之前是有过几次。不过我们对这些活动缺乏管理，不是太重视，销售人员参加的人数比较少，后来每年一次的培训也取消了。

小李：……

 【分析】

老徐遇到的问题主要是：

一、放羊式管理。这种管理模式是目前广大中小经销商普遍采用的。虽然该管理拥有区域划分权责分明的优势，但公司缺乏对客户的交流与控制，很容易造成销售人员带走客户而给企业带来较大的损失。笔者建议，加强对客户的管理，比如采用表格管理，收集客户档案，适时与客户沟通交流等方法对客户进行掌控。

二、绩效考核单一化。这实际上是一种急功近利的做法。如果单纯以销售量作为考核标准，销售人员为了销量不顾市场需求强迫压货，进而透支市场，是不利于企业长远发展的。中小经销商可以对考核方式和内容进行改革，如考核内容可以为销售目标完成率、铺货覆盖率、客户回款率、客户增长率等等，从而调动销售人员的积极性。

三、培训机制尚未健全。经销商应端正自身态度，提高销售人员对培训的认识，激起业务员学习的热情。主要是对销售人员的培训不重视，参加培训可以扩大销售人员对产品的认识，提高销售效率，增加对企业文化的归属感。培训内容主要有：相关产品知识的培训、销售技巧的培训、销售人员的时间管理培训等。

四、团队管理与组织结构。当前老徐应该加强团队的内部管理，调整好组织的结构，落实团队培育及管理理念。最好是营造销售人员之间的竞争氛围，将培训效果与绩效考核相结合，提高工作效率。

【点评】

打造优秀销售队伍的关键在于对团队的管理。科学的管理、有效的激励措施、系统的培训，有助于提高销售人员的积极性和忠诚度，也是企业发展不可忽视的重要内容。