第一节

      面对顾客与服务顾客的是企业员工。露露柠檬公司首席执行官克莉丝汀•岱允许员工们自己作决策，她将决策权移转到店面经理与其他员工们。在企业管理中，参与决策是职权的共享，授权是下属自行制定决策。克莉丝汀•岱对自己的下属很有信心，她不必担心下属犯错。犯错是授权其中的一部分，只要犯错不造成很大的损失，下属们可以在犯错中学习与成长。所以，克莉丝汀•岱给予店面经理与其他员工不同寻常的权力，让他们“挑更大的担子”。而且她从不独揽决策大权，而是把权力下放，授权给下属们。授权有五个步骤：第一个步骤是明确企业的任务。要清楚授权何事，然后再授何种权给何人。然后，找到有意愿与有能力的下属，告之被授权的事项，所要达到的效率与效果，工作进度等。第二个步骤让下属知道自己被授的权力范围。就是给下属划一个“圈圈”，在这个“圈圈”里行使权力。不能有超越“圈圈”的越权行为。第三个步骤告知他人授权的发生。授权的工作，不仅是授权人与被授权人知道的，只要是受授权影响的人，都要知道这回事。也就是说，授权后，要广而告之，让有关人员都知道被授权的事项，授权的大小，授权给谁。第四个步骤当出现问题时，坚持让下属自己拿主意。授权后，被授权下属有请示行为的，这是一种反向授权。被授权下属最重要的工作是自己制定恰当的决策，不要让下属把决策权又转移到你这上司身上。第五个步骤要建立反馈控制机制。反馈控制是防止被授权下属滥用权力。控制的目的是确保被授权下属及时按标准完成工作任务，避免出现重大问题，或者犯严重错误。要用良好的反馈控制机制来运作，既不能限制太多，又不能没有限制。

第二节

      诚信的基础是信任。老干妈的经营之道，是在顾客中建立了一种深厚的信任。信任是正面的期望，期望其他人不会在言语中、行动中、决策上作出投机行为。诚是内诚于心，信是外信于人。诚信是指诚实不欺，讲求信用。老干妈创始人陶华碧始终坚持用遵义辣椒这原料来制作老干妈，这是在顾客中构建信任；她不允许辣椒中有杂质，这又是在顾客中构建信任；老干妈里含有真才实料鸡肉块，这还是在顾客中构建信任；不投机取巧地用真材实料做老干妈辣酱，这就是让顾客们信任老干妈产品质量的真正原因。她不拖欠供应商的货款，这是在供应商中构建信任。这更是陶华碧的诚信文化所在。诚信是为人之道，是立身处事之本。有些企业不诚信的行为，是因为想投机取巧，所以难以在利益相关者中构建信任。信任分为四个维度：正直、一致性、忠诚、开放。正直是要求企业经营者诚实与不说谎。正直对一个人来说是伦理规范和道德标准，对企业来说是商业伦理与商业道德标准，更是衡量是否值得信任的最重要的因素。对人而言，能力是一个人的知识、技术、人际关系技巧的综合体；对企业而言，能力是科学技术、商业伦理与道德、管理的综合体。言行一致就能增加信任，提升诚信水平；反之，则会降低信心与信任。处理问题时，你为人比较可靠，能够让他人预测你的行为，并且有良好的判断能力，这是一致性。陶华碧为人处事，是具有一致性的。忠诚是自愿保护他人，并意愿保留他人面子，并且相信他人不会有投机行为。开放是指不隐瞒自己的言行，并且在一定程度让他人知道事实的真相。企业要在顾客中构建一种信任。只有真心信任企业的顾客，才会对企业忠诚，并且持续购买其产品与服务，而且还潜意识对其进行“口碑营销”。

第三节

      管理企业必须要了解企业的环境。我们所处的这个世界，正在进行着一场影响深远的变革，企业所处的经营环境也随之发生变化。企业的环境，由内部环境、任务环境、外部环境构成。内部环境包括企业员工、高中低层管理者、企业文化、管理技术、产品科技。任务环境包括顾客、竞争者、劳动力市场、供应商、经销商、其他利益相关者。外部环境包括科技环境、社会文化环境、经济环境、国际环境、法律与政治环境。YY（欢聚时代）的赴美上市，雷军作为天使投资人利用国际环境为自己赢得高投资回报率，7年前一笔100万美元的投资得到超过100倍的回报。与国内市场相比，国际的市场相对而言，要复杂得多。YY赴美上市是在国际化的环境下经营。小米盒子的发明是在科技方面取得的重大进展，移动互联网的科技进步是令人振奋的。特艺公司的机顶盒成了小米盒子在中国的科技环境下的主要竞争对手。现在雷军主要的困境是来自于中国的法律与政治环境。法律与政治环境是指在地方政府、中央政府层次上，政府所制定的政策、法律法规，还有政府的政治活动对企业行为的影响。广电总局作为国务院下辖的政府机构，所制定的关于互联网电视运营相关政策对雷军的小米盒子产生了限制性的影响。政府的法律与政治无疑决定了企业的游戏规则。政府通过一些部门或者是特定的立法来影响企业的行为。国家广电总局制定了相关管理政策，最重要的有三个方面：一是互联网电视集成平台必须由总局批准的广电机构来建设，二是互联网电视内容提供方必须是广电总局批准的内容服务平台，三是终端厂商只能与合法的集成平台开展合作、按照总局批准的序列号开展终端生产，并在经批准的试点城市有序发放。这些管理政策是广电总局从法律角度对互联网电视企业行为进行规范。所以，一家企业经营的产品与服务，要审视内外部环境，特别是法律与政治环境，避免触“高压线”。通过调整经营方式与产品，来适应法律与政治环境的要求，来赢得生存与发展。

第四节

      万达电子商务之路任道重远。因为从一个商业地产、高级酒店、旅游、电影院线和连锁百货五大主营业务的综合商业体，进军并不熟悉的电子商务领域，不但要面临激烈的竞争，而且前路有很多艰难险阻。当然，长路漫漫其修远兮，万达要上下而求索。万达公司在进军电子商务之前，要搞个战略规划。首先要检查自身情况与外部环境。万达的电子商务的任务与目标是什么？万达的优势与劣势在哪里？当前的任务环境与外部环境对万达有什么影响？竞争对手有哪些？对竞争对手分析的情况怎么样？这个阶段是战略初始化。在战略初始化阶段，要形成一份清晰的公司价值报告书。并且要找出企业的核心能力所在。进行前景预测与分析。万达要根据自身优势与劣势，制度相应的战略，利用商业环境的的机遇，回避与克服威胁。可以用STOW管理工具分析万达公司在电子商务这一块优势与劣势。这个阶段是战略制定。万达要从“我们应该做什么？”变为“我们应该如何做？”要制定电子商务项目的详细的短期计划。这时要做的是评估电子商务方案，设定标志，配置资源，进行电子商务项目管理。这个阶级是战略实施。当战略实施完成后，对万达来讲，就需要评估战略实施的情况。这种连续性的评价，其实就是进入了战略评估阶段。战略评估的结果正确与否，决定了战略的成败。有战略的话，企业就不会像无头苍蝇一样乱飞。战略规则能让万达决策与管理层评估现在形势，考虑企业的未来发展，并且用哪些要素来完成这一任务。

第五节

      在搜索引擎行业里，搜索质量是比较重要的。搜索引擎的质量包括搜索速度、搜索准确率、搜索的覆盖率。这三种是搜索引擎的关键要素。在搜索引擎里输入关键词，要能非常快速地显示搜索内容出来。如果等待时间太长，用户就会很焦虑，从而反感这种搜索引擎，转而用其它企业的搜索引擎。搜索的速度，是留住用户之心的关键第一点。在搜索引擎里输入关键词，要百分百地搜索到所需要的内容，显示的内容跟关键词匹配度要百分百的一样，这就是搜索的准确率，是留住用户之心的关键第二点。打个比方，某人发表了一篇文章，发表在很多专栏或者是博客、论坛里，标题与内容都是一模一样的，如果在搜索引擎里输入文章标题进行关键字搜索，如果把发表每一个专栏、博客、论坛的标题与文章都搜索出来了，不遗漏一个，这就是搜索引擎的覆盖率。引擎的覆盖率，是留住用户之心关键第三点。现今的搜索引擎里，搜索质量好一些的是百度与谷歌。但是仍然有缺陷，第一个缺陷搜索出的内容，重复出现的网页很多。搜索出重复内容网页，这是搜索引擎质量不佳的表现。第二个缺陷是有些发表在网页的内容，搜索引擎搜索不到。不管搜索引擎是否给那些网站授权，搜索不到发表在网页上的内容，这绝对是个质量问题。用户想要用的搜索引擎是快速、方便、实用的。搜索引擎的质量好，就会吸引大量的用户使用。由于有大量的用户关注引擎，这人气就会吸引很多广告商来打广告，这就是搜索引擎的盈利模式。搜搜搜索引擎比不上百度搜索引擎，其根源还是没有开发出更高搜索质量的引擎技术出来。没有卓越的引擎技术，就没有办法跟竞争对手竞争，更别提什么占有市场份额了。管理企业，开发先进的技术与生产高品质产品，才是构建企业的核心竞争力关键。

第六节

      五谷道场这个品牌在中旺公司经营中，犯了一个致命错误的是盲目扩张导致了现金流的枯竭。最后不得不让中粮集团收购而收场。非油炸的概念没有错，错的是不该用赌徒的心态去经营企业。十赌九输的大有人在。五谷道场是个旧品牌，如果中粮集团想要复活这个品牌，有两种战略可以选择，第一种战略是采用原品牌，在包装、调料口味、面条形状、或者是用其它如粉丝之类的替代面条，来作些改变。只要能想到的，都可以去试一下。当其中某种试销情况比较好时，可以集中各种优势资源放在销售情况乐观的方便面上。第二种战略是改变原来品牌，建立一个新的品牌，用一切营销手段把新品牌打造成知名品牌。而非油炸的概念，要始终不渝地出现在其中之一的战略中，因为这个非油炸还是有一定市场基础的，还有一定的消费群体。这个传统的非油炸方便面是中粮集团要保持的。非油炸，贯穿着一种健康的概念。中粮集团有规模优势，也有资金优势，当初购买五谷道场这个品牌，就是看上了五谷道场还是有前景的。五谷道场落魄的下场，只是前期公司运营效果不佳造成的。中粮接手五谷道场，除了上述二种战略的选择外，要对五谷道场品牌的复活与产品的创新上面下功夫。要以健康方便面的概念来重新赢得市场，来获得消费者群体的重新认同。时间就是金钱，时间就是生命；浪费时间，等于浪费金钱与生命。抢占市场，靠的是快速行动，还有快速响应。拖拖拉拉的作风是在贻误时机。因此，中粮要快速推陈出新，以健康的方便面来使消费者喜爱。当然，宣传这个品牌产品，广告也要随机应变适应五谷道场的造势需要。站稳脚根，赢得市场，才是拯救五谷道场品牌唯一出路。

第七节

       分众传媒公司下面拥有商业楼宇视频媒体、卖场终端视频媒体、公寓电梯平面媒体、户外大型LED彩屏媒体、手机无线广告媒体、互联网广告平台、分众直效商务DM媒体及数据库营销渠道等多个媒体网络。分众广告是一种潮流状的广告模式，这种模式在分众传媒公司董事局主席江南春手中得到了发扬光大。分众广告的意思是指把广告的受众进行分类，然后用数字技术把信息精确直击目标受众的广告模式。分众广告又可称之为精确广告，是不同于传统广告的。传统广告的优点是覆盖率广，到达率高，并读性高，权威性高。缺点是不能有效把广告信息传递给目标受众，成本高，广告费用浪费严重。分众广告的优点是能精确把信息传递给目标受众，成本低。缺点是覆盖率相对较低，到达率不高，权威性不高。报纸，期刊，广播，电视是公认的四大传统广告媒体。而手机，互联网，视频属于新兴媒体，分众广告的传播渠道主要还是通过新兴媒体来传播。现代传媒方式各式各样，在传统媒体之外，还有路牌，灯箱，交通工具等户外媒体，还有POP，包装物，电话黄页，产品目录等其它媒体。分众广告利用的媒体，是以数字技术为基础的传媒。跟其它传播媒体还是有明显的区别的。总体说来，分众广告是一种科技含量较高的广告模式，并且是与时俱进的广告模式。江南春改变了中国的广告传播方式，创造了楼宇视频广告的新商业模式。别人没有想到的，你想到了；别人没有做的，你做到了；这样就把握住了成功的机会。很多企业的成功，不是做跟随者，而是做发现者与创造者。在别的企业没有想到或者涉足的地方，抢占那一块细分市场，因此往往能事半功倍地达成了理想目标。

第八节

      中小企业的活力是无穷的，不但解决了国家大部分人的就业问题，而且向政府上缴了大量的税收。一个国家不但需要有大型企业，而且还需要众多的中小企业。美国把雇员人数不超过500人定义为中小企业，欧盟把雇员250人以下与年产值不超过4000万埃居定义为中小企业，日本把雇员300人以下与资本额3亿日元以下定义为中小企业。可以这样说，没有中小企业，就没有民富国强；没有中小企业，国家的发展就是一句空话；没有中小企业，共同富裕永远是美丽的泡影。从韩国总统朴槿惠自称要当“中小企业总统”，可见对中小企业的重视程度。大型企业有自己的优势，那就是拥有技术优势、资本优势、资源优势、人才优势，还能得到规模效益，这些优势都是中小企业无可比拟的。而中小企业能快速适应市场的变化，机动灵活，能发挥专业与活力的优势。最重要的是中小企业，既是创新的主体，他们中的创业者，往往又是集所有者、发明者、管理者于一身。把发明创造成果付诸实施，这些让中小企业能迅速成功，有些发展成为了世界著名大企业。大型企业达到一定规模后，容易形成垄断企业，破坏市场的公平竞争。而且形成尾大不掉的情况，有时还有左右政府决策与政策的强大影响力。大型企业利用它的优势，进行大批量，单一品种的生产，可以获得更多的规模效益。当出现小批量的个性化市场需求时，大型企业有鞭长莫及的无奈之感。中小企业由于机动灵活，可以生产小批量，多样化的产品来满足多姿多态、千变万化的顾客消费需求。它们具有贴近市场、靠近顾客、机制灵活、反应快捷的经营优势，这是大型企业无可比拟的。三星作为手机行业的“龙头老大”，必然会要受到行业内主要竞争对手的压力，还有中小企业次要竞争对手的压力，更要受到政府施加的各种压力。三星要做的是继续加强研发力度，提高产品的科技水平。对市场的各种反应丝毫都不能放松。最重要的是遵守本国与其它国家的各种法律法规，以免受到政府的制裁与打击。

第九节

      京东的创始人兼CEO刘强东，提出了十年期的长期计划，是把自营电商、开放服务和数据金融当成企业的三大目标。刘强东的讲话更多的是提出了可以实现的愿景。愿，就是心愿；景，就是景象。愿景相当于理想。追求属于低层次的理想，原景属于中层次的理想，信仰属于高层次的理想。愿景是介于信仰与追求之间的，愿景往往是引导企业的全体成员为之奋斗不息的动力源泉。企业未来的目标、公司使命、企业核心价值观体系都在愿景的内涵之中。个人的愿景是一个人头脑中的景象，而企业的愿景是全体成员的共同景象，这种景象是能凝聚人心，调动工作积极性的。京东的愿景是京东人所共同持有的景象。刘强东通过讲话，从个人愿景建立共同愿景。共同愿景一般情况都是组织决策层的核心人物发起的。“修养生息”战略的核心思想是：修是要进行企业变革，把过去十年积累的问题从系统上、流程上、根源上彻底解决要靠变革来实现；养是在核心业务上持续进行投资，京东未来所有的业务都会围绕着电子商务这条主线开展工作，保持战略方向上的不变；生是在数据领域、金融领域等电商领域，不断开拓新的业务，开辟新的市场；息是把没有前途的业务放弃。不管是“修养生息”战略，还是第二个十年的自营电商、开放服务和数据金融的这三大战略方向，甚至于对人的关注，都无一不体现出刘强东通过个人愿景建立起共同愿景。刘强东想要透过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景，来实现京东的又一次成功，使企业组织的力量得到发挥。

第十节

      我国《公司法》第七十二条规定有限责任公司的股东之间可以相互转让其全部或者部分股权。股东向股东以外的人转让股权，应当经其他股东过半数同意。股东应就其股权转让事项书面通知其他股东征求同意，其他股东自接到书面通知之日起满三十日未答复的，视为同意转让。其他股东半数以上不同意转让的，不同意的股东应当购买该转让的股权;不购买的，视为同意转让。经股东同意转让的股权，在同等条件下，其他股东有优先购买权。两个以上股东主张行使优先购买权的，协商确定各自的购买比例;协商不成的，按照转让时各自的出资比例行使优先购买权。公司章程对股权转让另有规定的，从其规定。正是这一法律条款确立了有限责任公司股东的股份优先购买权制度。虽说潘石屹通过“曲线救国”的手法收购上海证大与绿城中国等公司的50%的股权，但复星公司是外滩8-1项目拥有50%股权的股东。并且按照公司法规定，上海证大等公司向股东以外的潘石屹转让股权，应当经其它股东过半数同意，如果没这么做，这是转让股权股东们违法公司法的第一个地方。上海证大等公司应就外滩8-1项目股权转让事项通知复星公司征求同意，如果没有这么做，这是违反公司法的第二个地方。经上海证大等公司同意转让的外滩8-1项目股权，要同等条件下，复星公司有优先购买权，如果没有这么做，这是违反公司法的第三个地方。SOHO中国的潘石屹，急于购地使企业转型，忽略了复星不肯转让外滩8-1项目股权的坚定立场，更忽视了优先购买权制度，会对SOHO这次收购带来很尴尬的处境。而且还要与复星公司对薄公堂。因此，不管任何企业在经商时，都要遵守国家的法律法规。不然，会在竞争对手利用法律武器的打击下，陷于“赔了夫人又折兵”的困境。

第十一节

       安迪·鲁宾（Andy Rubin）开发制作了Android系统，这个系统中文名字叫安卓。后来，这个Android系统被谷歌成功收购。谷歌与很多家硬件制造商、软件开发商、电信运营商共同改进了安卓系统。安卓系统是一个以Linux为基础的半开放原始码作业系统。主要用于手机、平板电脑等移动设备。由于谷歌以免费授权的方式，发布了Android的源代码，三星等企业的智能手机受益于Android系统。三星利用Android系统销售了2亿多智能手机，抢占了全球40%的市场份额。成为智能手机利用Android系统的佼佼者。谷歌把安卓这个系统以免费开源许可证的形式授权，谷歌成为了这个系统的免费供应商。既已经授权，要想重新进行知识产权保护与从中获得很大的收益，是很难的。除非刚开始就采取专利权保护。谷歌现在想要采取措施有效控制安卓系统，可用“蜀道之难，难于上青天”来形容。它就像赠送东西给别人，后来看到人家利用赠送的物品发了财，这时又反悔了。生米煮成熟饭，想要再变回生米，已经绝无可能。只是谷歌在今后的研究开发中，要注意专利保护，不要很慷慨地把好产品无偿提供给其它企业。毕竟，野狼是喂不亲的，养大了会吃人的。而且谷歌还想从搜索引擎运营商角色，通过收购其它其它企业，成为手机制造商。与三星的关系是从合作走向竞争。不管怎么样，安卓是个好系统，它由操作系统、中间件、用户界面和应用软件组成。三星从谷歌引进安卓系统后，再加上自己的改进与研发，构建了三星智能手机的核心。这核心使三星智能手机拥有了核心竞争力。在智能手机市场上，三星排在第一，苹果排在第二。也就是这两家公司抢占了智能手机很大部分市场。谷歌对安卓系统的免费授权使专权保护能力低，想要有效地控制安卓，或者抑制三星的扩张，再多的措施也会无能为力。

第十二节

      资源有配置与效率、公平问题。权力与权限也可以理解为一种政治资源。这样权力的配置与效率、公平是个非常重要的问题。作为民营企业，如果把企业权力棒交接给职业经理人，那么就会产生代理人风险。职业经理人如果缺乏权力的制约与监督，很容易成为丧失道德与法律约束的自利者。权力是导致腐败的源泉。当职业经理人掌控企业的权力后，如果没有卓有成效的制度与人员监督与约束，这时他就会以权谋私。把企业的人事权与财务权逐步掌控。掌控人事权，是把企业各级管理人员换成自己的亲信与骨干。掌控财务权，是把企业的资金与资产由自己调配与处置。在企业里排除异己，培植党羽，逐渐架空民营企业创始人的权力，消除原家族企业的影响力，侵吞与转移企业资产，最后达到鸠占鹊巢的目的。这种结果是民营企业创始人最担忧的问题。在任何组织里，只要把人事权与财务权控制，就能有效地掌控这家企业。因此，想要进行制约与监督，必须在这两个方面入手。轮值CEO制度，有利于在权力配置上打破一人独断专行。或者成功掌控企业进行改朝换代的悲剧。因为只有半年时间，现任CEO想要在短时间内把企业掌控，那是不可能的，因为其它两位等待下次轮值上位的高管会联合反对。三人轮值CEO，或者多人轮值CEO就形成了相互监督与相互制约的体系，能让有野心的人难以下手。而且轮值上位的现任CEO要为财务业绩负责，要负责处理紧急事件和化解危机。如果财务业绩不佳，或者处理事情不行，都会被其他的等候轮值的高管看轻。这是很丢面子的事情。轮上CEO的，算是在朝的，没有轮上的，算是在野的。企业朝野双方，既有竞争又有合作。任正非在三人轮值CEO的制衡基础上，又再加了一个新的制衡，由7人既是高管，又是董事会成员来的人制衡，让上位的CEO不敢乱来，因为下面有7双锐利的眼睛在盯着他。这样的双层制约与监督，能有效避免企业成为“别人的嫁衣”，还有能提高CEO与其它7名高管的民主决策性。一个优秀的公司治理结构，是既可以用制度防范有人违法乱纪，还能充分调动企业员工们的积极性。总的说来，轮值CEO制度值得大家学习。

第十三节

       王健林的冒险看似是冒险，其实是稳中求进。很简单的道理，当今房地产受宏观调控的影响，住宅地产受到压制，很多从事房地产住宅开发的企业铩羽而归。更有些房地产企业被重新洗牌而日暮途穷。最后，剩下的要不是资金雄厚的大型房地产企业，要不就是涉足商业地产或者旅游地产与文化地产等瞄准房地产细分市场发力的房地产企业。因为旅游地产、文化地产既是政府管制的盲点，而且还是竞争对手不多的细分市场。竞争对手少的地方，就能够让进入的企业专心致志地迅速扩张，快速抢占市场，最后还可以形成天然垄断地位，获得更多的利润。而竞争对手多的地方，新进入企业受到众多竞争对手的压制，比较难以打好翻身仗。在竞争对手众多的市场，进入与涉足，绝对是高风险与低收益的冒险投资行为。在竞争对手稀少的市场，进入与涉足，绝对是低风险与高收益的稳妥投资行为。进入竞争对手忽视与难以顾及到的市场，这样就比别人领先，或者说是让别人难以追上你。当然，这样的市场一样有投资上的风险，于是就要求投资者心细、胆子大，步子快。心细是指能洞察市场，找出别人没有想到的地方，或者现在别人还没有投资的地方。胆子大，是指要敢于探索，敢于投资，敢于创新。步子快是指在别人回过神之前，迅速进入，迅速抢夺先机、占据市场。这世界的竞争规律是“智鱼“吃“笨鱼”，“大鱼”吃“小鱼“，“狠鱼”吃“懦鱼”，“快鱼”吃“慢鱼”。狭路相逢勇者胜；勇者相逢智者胜；智者相逢快者胜。万达在抢占旅游地产与文化地产时，不但勇敢，而且睿智，更重要的是知道抢占先机，做他人没有想到的，做他人没做的，做他人不敢做的，这就是王健林冒险精神所在。万达把旗下商业地产、酒店、电影院线、连锁百货、旅游度假五大主营业务整合打包，打造“线上商业综合体”，突显了万达的与众不同；楚河汉街投资额超过500亿人民币，以26亿美元收购全球第二大电影院线运营商AMC(中国民企并购外企的最大交易)，开发长白山、西双版纳、大连金石等巨型旅游地产项目等，突显出万达的独树一帜。

第十四节

      李嘉诚善于在出现经济危机苗头时，通过套现保值来保护自己的投资免遭损失，而且还能获利。这是他经商最成功的地方。这种最佳投资机会，需要的是快速捕捉市场信息，迅速做出套现决策，既保本，又获利。套现是利用不同市场中同一种产品或是接近等同的产品价格之间的细微差别获利。可以套现获利的是股票、黄金、期货、基金等金融产品与非金融产品。李嘉诚在金融产品上套现获利的有：一是2011年三季度，李嘉诚旗下两支基金退出了中国银行十大流通股东，一支基金巨量减持，最多可能减持了中行19.3亿H股，套现66.6亿港元；去年二季度则减持套现约8.19亿港元，这是李嘉诚的基金套现。二是2007年的三四季度，在最近一轮金融海啸前，李嘉诚旗下信托基金及长和系10次减持东方航空，6次减持中国远洋，5次减持中海集运，合计套现约88亿港元，这是李嘉诚的股票与基金套现。三是2011年长实分拆北京王府井的东方广场注入新成立的汇贤房托，汇贤房托4月29日正式在港交所上市，合计套现超过104亿港元，这是股票套现。李嘉诚在非金融产品上套现获利的有：出售雍澄轩这商业物业，套现约14亿港元。李嘉诚缺钱时，就会发行企业债券来融资，达到“借鸡生蛋”的目的。他的债券融资行为有： 2011年，长江实业曾经发行了20亿美元的欧元中期票据（5-10年期限），以及5亿坡元（约32亿港元）债券，2012年5月和11月长江实业的控股公司和黄也分两次发行了10亿美元和15亿美元的长期债券。2012年1月18日发行了价值5亿美元的永久债券。债券融资是指项目主体按法定程序发行的，承诺按期向债券持有者偿还本金与支付利息的融资行为。李嘉诚还通过股票进行融资。他的股票融资行为有：一是1996年实施了9年来的首次股本融资，募集51.54亿港元。二是通过附属子公司向少数股东发行股份的方式募集资金41.78亿元。股票融资是指上市公司通过配股、增发和发行可转换债券等方式在证券市场上进行的直接融资。还有一种股票融资是通过股东对企业享有控制权的融资方式。综上所述，李嘉诚最擅长于通过金融产品来达到以钱生钱的目的。

第十五节

       海尔的组织结构调整，以释放最大的活力与潜能。海尔的组织结构受到战略、规模、技术与环境的影响。它把组织由机械式组织变革为有机式的组织。机械式组织有如下特点：严格的层次关系，等级森严，一般有高层、中层、基层这三个层次以上层次。每个员工岗位有固定的职责。繁文缛节般大量的规则与制度。正式的沟通渠道，包括上行沟通、平行沟通与下行沟通。集权的决策，由少数高级管理人员说了算，或者独断专行。高耸金字塔形的组织结构。有机式的组织有如下特点：企业员工可以纵向与横向合作，重视团队合作精神。员工职责不固定，不断地调整成员的工作职责。少量的规则要遵守。非正式的沟通渠道。采用分权的决策，以集体决策为主。层次很少，一般情况三个层次以下，属于扁平状的结构。海尔所谓“经营体”，是海尔为了改变上下级层层传递的管理模式，给一线员工最大的自主权，将8万多员工划分为2000多个自主经营体。这些经营体是企业内部的有机式组织。从2012年下半年起，海尔在全国的42家工贸公司已逐步变为42个“区域小微”（负责区域销售的小微企业）。2013年就准备设立200多个“门店小微”。这些小微企业都是企业的内部或者外部的有机式组织。用有机式的组织结构来调动员工们的工作积极性与适应企业内外部环境的变化。海尔组织结构是帮助海尔各级管理者实现企业目标的手段。不管是自主经营体也好，还是小微企业也好，目的只有一个，就是灵活而变动，容易适应环境的组织结构。组织结构服从于海尔的战略。制造业务不再只卖单个产品，而向智能家居解决方案转型；商贸业务则向虚实融合的渠道商转型，实现虚网、营销网、服务网和物流网“四网合一”。四网合一战略，影响着海尔的组织结构。海尔从组织结构、销售渠道、业务转型、全球化、研发体系这几大战略着手，进行着一场影响深远的变革。

第十六节

      福特从骨子里就是一个善于创新的传奇人物。他创新一生，有产品创新、工艺创新、市场创新、管理创新、福利创新、技术创新等。产品创新是创造一种新产品，或者对新产品与老产品某一个或者多个功能上的创新。创新出的新产品如果能受到消费者群体偏好与喜爱，就么就会很畅销。走普通消费者路线，能赢得大量的产品购买者。"福特T型车"就是产品创新。工艺创新是改善与变革产品的生产技术与流程，其中包括新工艺的变革与新设备的变革。福特首创世界第一条组装流水线，就属于工艺变革。市场变革是改善与创造与顾客的交流方式与沟通方式，了解顾客需求，销售顾客需要的产品来使顾客满意。福特汽车公司不断让利于顾客，每部车的利润由1909年的220美元，降为1914年的99美元，这属于市场创新。管理创新是改善与创造更好的企业内部环境与企业制度，使各项的商业活动提高效率与效果。例如，福特汽车公司所有生产线上的员工每天8小时工作属于管理创新；高于平均行业水平的工资，如美国人均工资是每天1美元到1.5美元，而福特公司提高到每天5美元，这也是管理创新。福利创新是改善与提高员工们的待遇与利益。例如，2000年，福特汽车公司宣布为全球35万正式员工免费在家配置电脑，并提供每月5美元的上网费用；公司向员工提供的基本硬件配置包括一台惠普台式个人电脑，一个56KModem及一台DeskJet610彩色打印机，这属于福利创新。技术创新是改进现有或创造出新的产品、生产过程、服务方式的技术活动。例如，2000年，福特汽车公司开发出全球唯一的一个全系列环保TH!NK品牌电动汽车。这既属于产品创新，又属于技术创新。福特公司的创始人哲学就是不断地创新来改变我们赖以生存的社会与生活方式，不断地创新来适应社会的变化与满足消费者新的需求。

第十七节

      一家企业的掌舵人，要具有高瞻远瞩与远见卓识。只有站得高的人，才能望到远。并且能很准确地预测企业未来发展趋势，精确把握住企业跳动的脉搏，为顾客生产他们偏好与喜欢的产品。而且还能避开竞争，赢得高额利润。如果不具备这种对未来的预见能力，那么就有可能把企业带入歧途，或者是在发展战略上迷失方向。像无头苍蝇一样乱飞，这样的企业是非常可悲的。众所周知，平板电脑与智能手机市场，是竞争对手云集，竞争激烈程度很高的市场。各路强大的企业诸侯们都在争先恐后地，争夺那个被人吃得剩余不多的“蛋糕”。惠普的战略选择是对的吗？跟随着其它企业的脚步而行，往往会生存得很艰难。越是竞争激烈的地方，越是有人拼着命都要挤进去。就像喜欢凑热闹的人一样，哪儿热闹往哪儿钻。其实只要这样思考就行，五年以后平板电脑与智能手机还会流行吗？十年、二十年、三十年以后还会流行吗？可以非常肯定地说，由于科学技术发展日新月异，十年以后，平板电脑与智能手机也许被其它更高科技的智能电脑或者智慧手机替代。智能电脑具有人工智能。智慧手机可以帮助主人，在各种生活与娱乐、学习与工作中的应用。企业的未来发展战略非常重要。只要战略正确，那么通过研究开发新的产品与新的技术，就可以形成核心竞争能力，把其它企业远远抛在后面，并且获得高额利润，抢占很大市场份额。做跟随者，不如做开拓者；做开拓者，不如做远见者。有什么样的眼光，就能成就什么样的企业。看得远，才能走得远。企业兴衰成败，其实都跟最高决策层的眼光有关，与所作的战略有关。

第十八节

      郭台铭属于愿景型领导，而非魅力型领导。愿景型领导有三种特质：第一种特质是，领导者应该具有将愿景解释给内部员工或者外界人的能力，这种能力需要领导者以书面与口头的形式来解释；第二种特质是，领导所表达出的愿景，并不单单停留在口头上，而是落实在实际行动中的，领导者不但身体力行，而且还坚定支持愿景，同时给予有力的配合；第三种特质是，领导能用技能把愿景延伸到不同的领导情境。愿景型领导是指领导者具备建立并清楚说明一个实际的、可靠的、能够改善现状的有吸引力的未来愿景的能力。郭台铭想要入股夏普，就是一种愿景。而且他用自己的行动来与夏普谈判。但是，领导者的愿景会跟其他人的愿景发生冲突。夏普不愿意低价出卖自己的利益，所以，出其不意，出尔反尔。反而跟郭台铭的竞争对手三星开展资本业务合作。在利益面前，日本企业夏普是能够连任何人都背叛的。所以，在商场上，可以这样说，没有永远有合作者，也没有永远的竞争对手，一切以利益为主导。愿景既不是做白日梦，也不是企业的使命陈述文字，更不是一个马上就可以实现的目标，而是还没实现的事实。鸿海与夏普要想继续合作下去，必须双方各退一步，才能有谈判的余地。同时，郭台铭要思考，入股夏普能给鸿海带来多少利益，能获得什么样的竞争优势，对未来的市场有什么样的正面影响。

第十九节

      从成本导向型向技术导向型转变是美的战略转型的重要举措。企业竞争不但是人才的竞争，更是科学技术的竞争。特别是与电子有关的科技，更是如此。谁抢占科技阵地，拥有核心科技，然后以知识产权来保护，这样不但可以在技术上处于第一位。而且还可以排他性地享受知识产权带来的技术垄断利润。竞争对手就算能研发一模一样的技术，但是知识产权保护已经限制了竞争对手的推陈出新。从美的在2011年共获专利授权2451项，发明专利95项，可见美的知识产权保护不一般。王金亮把科研放在第一位，思路是非常正确的，未来竞争的胜利取决产品科技水平。科技是第一生产力。科技还是形成核心竞争力的关键要素。价格战伤竞争对手也伤自己。往往是“杀敌一千，自损八百”。更是“零和定理”的翻版。价格战中企业必须先要降低成本，才能获得利润。如果不能够做到降低成本，只获得微薄的利润或者是亏损的话，胡乱发动价格战，就会把企业带入危险的边缘。但科技却不同。企业研发出新技术出来，竞争对手研发不出，或者暂时没有研发，都可以用新技术武装企业生产的产品与服务，可以在同类产品中，没有一个竞争对手和环境下，获得高额利润。消费者体验到新技术所带来的方便与快乐，很乐意掏更多的钱，享受新产品。并且认为物超所值。高科技还可以提升产品的品牌形象。高科技产品容易创造名牌。名牌可以提高产品附加价值。两者相辅相成，相互促进。

第二十节

      顺丰以快速服务与安全取胜。上述内容涉到运输管理。一般情况有公路运输、铁路运输、航空运输、水路运输与管道运输。而快递服务的运输管理通常采用的是公路运输、铁路运输、航空运输。快件不能被水打湿，又非液体状态物件，所以不适宜水路运输与管道运输。公路运输第一个优势是在可达性方面具有的。公路运输不受水路、铁轨与机场的限制，公路运输可为快递公司在任何地区提供服务。在500里以内的快递件运输，公路运输要快于其它运输方式。在较远的距离快递件运输，公路运输速度要低于铁路运输与航空运输。公路运输的汽车运载能力要小于铁路运输的火车与航空运输的大型货运飞机。公路运输的第二个优势是运输的平稳性。公路运输比铁路运输与航空运输平稳，减轻了货物的损耗。铁路运输的第一个优势是能运送容量大的，运送长距离的，大体积，低价值的物品。公路运输主要运送小容量、高价值的产成品。航空运输主要运送大容量、价值高的货物。铁路运输的第二个优势是可以运送所有类型的货物。运输价格比公路运输与航空运输要便宜得多。它既可以拖挂平车装运的集装箱挂车，还可以装运集装箱。缺点是丢失货物与损坏货物很频繁。航空运输适宜运送高价值的物品。航空运输最大的优势是速度非常快。快递以快取胜，离开不飞机的速度。受雾天与雪天等气候影响，航空运输的可靠性要略逊色一点。如果天气好时，那么航空运输的可靠性要高得多。可达性差一点，是因为人与货物要到机场，才能提走货物。一般的机场位置比较偏，可达性就限制了提高服务的时间与成本。不管怎么样，航空运输仍然是所有运输方式中速度最快的。顺丰利用航空运输方式，虽说成本高，但是速度快。算是有利也有弊。顺丰要结合公路运输、铁路运输、航空运输这三种方式在考虑成本、效益与安全的情况下，搞多式联运来解决快递运输。

第二十一节

      云南白药是一种止血止痛方面有特殊疗效的中药产品。但是云南白药的管理层，却有些好高骛远，既想要云南白药这个品牌走多元化一网打尽自认为可以赚钱的所有项目，又想要云南白药成为“摇钱树”而一步登天。办企业，不能搞“大而全”，而应该“小而精”，看看世界上500强企业，大部分都是走专业化道路而取得了成功的。而那些走多元化道路的企业，大部分被自己庞大的身躯所压死，存活下来的走多元化道路的企业很稀少。很简单的道理，当企业涉入多元化的其它项目市场，必然是竞争对手众多；而且竞争对手在这些行业能生存下来，必然是身经百战，并且有自己的核心竞争能力与竞争优势。新加入的企业想要谋得一席生存之地，往往很艰难。既然活得艰难，就必然赚不到多少钱，或者出现投资亏损。以自己的劣势去竞争其它企业的优势，除了把钱“打水漂”外，还能有什么用？走多元化道路，最容易失去原先固有优势。劣势对优势，在多元化道路输得很惨是很正常的。因此，企业想要成为强大企业与卓越企业，必须放弃那种贪多贪全的欲望，以“十年磨一剑”的精神，把自己最核心的产品，打造得更多完美。以出类拔萃的产品在行业内也出类拔萃，只有这样才能获得竞争优势，让其它企业难以超越。

第二十二节

       宝洁公司渐失塔尖，是因为宝洁公司把产品定位于中低端消费者市场。日化用品是要求消费者消耗得多，这个行业市场，就越能让公司获利。如果把产品定位于高端市场的话，那些高端消费者是少数，消费量并不是很多，虽说可以从高额定价中获利，但是总的利润要比中低端消费者低得多。走平民化的消费道路，应该说是宝洁公司的聪明之举。如果是奢侈品的话，走高端路线，就比较适宜。宝洁公司都要通过市场调研来了解顾客需求，然后进行产品创新。当然，打造高质量的产品，是宝洁一贯的质量战略。宝洁以三种战略构建一个产品品牌战略体系。第一种战略是产品线扩展战略，是指企业现有的产品线使用同一品牌，当增加该产品线的产品时，仍沿用原有的品牌。第二种战略是品牌扩展战略，是指企业利用其成功品牌名称的声誉来推出改良产品或新产品，包括推出新的包装规格、香味和式样等，以凭借现有名牌产品形成系列名牌产品的一种名牌创立战略。第三种战略是多品牌战略，是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发，发展出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的。宝洁的产品与品牌构建了一个品牌管理系统，然后在这个基础上，运用大量的广告与媒体先锋，激励积极进取的销售队伍，使用有效的促销手段，与竞争对手顽强地竞争，通过提高制造效率和降低成本来获得竞争优势。

第二十三节

       当今的企业内外环境日新月异。每家企业都会感受到来自全球范围内的竞争压力。稍微停一下脚步，或者打个盹，就会有输的危险。而美的公司的管理者也感受到激烈竞争的冲击波，使得电器行业“动荡不安”。因此，美的公司进行了物流管理方面的变革，进行了美的集团与美的电器合二为一的上市变革，进行了美的公司组织结构方面的变革。变革的目的，是调整企业内部与外部结构与管理、运营方式来符合市场需求与规律的商业活动。就算是管理最好的组织，也要经常调适，来适应新的经济与新的游戏规则。美的是一种目标导向的变革，而且可以看得出美的已经顺利地完成了这三种目标导向的变革。一般情况下，组织成功的变革要经历三个阶段：第一个阶段是解冻现状。第二个阶段是朝着新的目标移动。第三个阶段是再冻结所做的改变使之变为固定。变革其实也一种是力场作用，由变革的抑制力量与驱动力量相互作用，美的成功的变革，是变革驱动力量大于抑制力量的结果。美的集团产业体系开始调整，取消二级产业集团，并将其与美的集团进行专业职能体系的整合，产品事业部进行合并重组等深度调整。这些都是变革的驱动力量大于变革抑制力量的结果。成功的变革需要分析出变革的抑制力量在哪里，变革的驱动力量在哪里。然后增加变革驱动力量，减少抑制力量。

第二十四节

       格雷欣法则是这样讲的，两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即良币，必然退出流通，它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，即劣币，则充斥市场。核心意思是劣币驱逐良币。吴晓滨讲：“中国是一个出口大国，但就有一样东西出不去：那就是药。”他指出中国目前出口的都是原料药，除此以外中国五千多家工厂生产的药只有面向国内，出不了国境，连亚非拉等发展中国家都不进口中国的药，而这其中的关键问题就是质量不过关。正是因为很多药品质量不过关，造成了大量的“劣币”，这些“劣币”必然会驱逐辉瑞这样的“良币”。中国的药品想要走出国门，参与全球竞争，必须要驱逐“劣币”，创造“良币”。不这样做，那么中国药品行业长期的现状，就是假冒伪劣药品统一天下，让“良币”药品永无出头之日。让中国药企在世界市场上永无出头之日。所以，必须要打破这种“劣币”驱逐“良币”的均衡态势，让正义的法律政策天平倾向于“良币”。严厉打击非法制药与用假原材料制药的企业。只有这样，才能还像辉瑞企业这样优秀企业生存的一片干净的天空。药企应该以开发原研药为主，仿制药为辅。本来这世界的竞争法则，是优胜劣汰。而劣币驱逐良币，已经背离了这个优胜劣汰法则，成为了“逆汰淘”。其根本原因是信息不对称与博弈不充分。或者是社会文化环境暗中纵容这种劣胜优汰的劣币驱逐良币的行为与风气。只有减少行政干预市场，还有大力扶持优质企业与优质产品，才能使得良币翻身，在市场上良币成功驱逐劣币。

第二十五节

       良好的品牌管理，能维持品牌的特质、品牌形象与产品形象，以及整合性。品牌是企业比设备与房屋都有价值的无形资产。吉利这个品牌是吉利公司最重要的无形资产。既然品牌是企业的重要的无形资产，那么企业经营好自己的品牌，可以使之有利于产品参与市场竞争。企业要通过品牌经营垄断市场，还要努力形成具有品牌忠诚度的顾客群体。吉利采用的多品牌战略旗下的全球鹰、英伦、帝豪这三个品牌已经形成具有品牌忠诚度的顾客群体。因此，这三个品牌使企业的资源与无形资产持续地升值，为吉利带来源源不断的利润。这三个品牌是吉利耗费了多年时间、金钱、人力等资源才使得在消费者心目中占有一席之地位。所以，吉利要各种促销活动与广告中持续强化这些支持的品牌，才能保全自己。并且能与新的汽车品牌进行竞争对抗。品牌维护比品牌建设更加困难。创品牌容易，守品牌困难。经营一个好品牌，必须要进行品牌维护与品牌强化，以使之吸引到更加多的忠诚顾客。有一个知名品牌，不知道去维护与支持，或者不去更多的开发与利用，而去创建更多的新品牌，那么就等于是在摧毁一个成功的品牌。创造成功品牌很难，但摧毁一个成功品牌容易。吉利的品牌建设与品牌维护，为其他的企业提供了典范。正如李书福所说，让吉利品牌的产品在全世界跑，这就是他的美丽的追求。

第二十六节

       企业文化的重塑，必须要注意到文化的基本特质。企业是一种经济组织。这种组织必定有一种文化。我们称之为企业文化，或者说是组织文化。企业文化的基本特质有如下几种：一种是创新与冒险。企业鼓励创新，或者允许冒险，那么员工就敢去创新，就敢去试错。不能容忍错误，那就没有人敢去冒险，就会使企业变得没有竞争能力。企业要想办法激励员工冒险。二种是注意细节。细节决定成败。强烈注意细节，管理好细节，就能防止残品与次品产生，从而保证产品与服务的质量。优质产品的产生，都是从细节抓起的。三种是结果导向。注重结果，不注重过程。注重结果，是指管理者只关心事件的结果如何，不管员工采用什么手段与方法，只要达到目的与目标就行。注重过程，是指管理者只关心事件进展如何，是怎么做的，程序如何，而不怎么关心结果是怎么样的。关注过程，能知道流程的环节，有哪些缺陷与不足。关注结果，能知道成绩与业绩如何，员工工作是否达到企业目标。四种是员工导向。管理者在制定决策时，是偏向于员工导向还是任务导向。重视员工导向的，比较关心员工。重视任务导向的，比较关心工作。刘强东的未来十年考核目标，是对京东人的关注，致力于员工家庭“生活质量”的改善和员工“工作满意度”的提升，可以看出刘强东的京东是以员工导向为主的企业文化。五种是团队导向。团队导向是关注团队建设与团队方式来开展工作。个人导向是以偏向于员工个人所创造的工作成绩。六种是积极性。员工工作积极主动，还是消极被动，都会对企业产生正面或者负面的影响。企业需要大量的工作积极主动的员工。员工们的积极性更胜于员工们的冒险性。七种是稳定性。稳定性容易使企业安于现状，不思进取。如果要想在企业中注入活力，那么就使企业文化要具有一定程度的不稳定性。不稳定性，就是说企业要随着内外部环境的变化，调整企业的制度与管理体制、管理模式来进行变革。只有进行变革的企业，才是充满青春活力的企业。

第二十七节

      私有化是指公有组织或公有财产的所有权人直接或由其代理人越权将公有组织或公有财产以及这些组织或财产的所有权及其派生权利合法或非法地由公有组织或公有财产的全体公民或某一集体所有转变为个别私人所有的行为及其过程。戴尔公司上市，就不是迈克尔.戴尔的私营企业，而是一大群股东们的企业。迈克尔.戴尔与全球技术投资公司银湖联手合作收购戴尔公司。他这样做的目的，是缓解来自股东方面的压力，为自己赢得主动权。戴尔是世界五百强企业，主要生产、设计、销售家用及办公电脑。还生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备、PDA、软件、打印机等。由于利润率的减少，市场份额的萎缩，导致股东们对公司创始人的不满，与渐渐失去耐心。迈克尔.戴尔不得不出自下策来摆脱现实困境。但是把戴尔公司私有化真的能摆脱现在的困境吗？未必。戴尔曾经是靠成本优势与直销来获得竞争优势的。由于戴尔电脑是高度定制化的产品，制造成本低，销售价格比其他电脑生产商更具有优势。比较之下，它就获得了成本优势。戴尔又避开中间商、销售商等代理销售环节，把电脑产品直销给顾客，这样就为戴尔节省了中间环节的销售费用。这些销售费用，就不用强加在顾客头上，于是就有了价美物廉的益处，因此，电脑产品深受顾客喜欢。但是戴尔公司沉溺于过去的经营模式，没有及时调整经营战略，以适应环境的变化。最后，导致其他竞争对手，后来者居上。电脑属于高科技产品，需要及时更新换代与升级。如果企业不具有科研水平，不能开发出超越其他企业的产品，就会被优胜劣汰。戴尔公司的劣势是科研方面的优势不具备。

第二十八节

      “十年树木，百年树人”讲得是培养棵树木很容易，培养一个人才不容易。人才不是一朝一夕，就能一蹴而就的。人才需要长年累月地培训与教育，还有学习才能成材的。企业的兴旺发达，是由于科学技术水平的不断进步，还有先进的管理理念与模式在企业中应用，再加上人的生产能力的提高。国家的经济增长取决于科学技术与高素质人才的综合利用，而非物质资本与劳动力的增加。提高人力资本水平，能刺激经济增长，缩小收入差距。人才是指劳动者个人的知识、技能、经验、能力的综合应用，对国家与企业等组织带来的高绩效与高成果。人力资本是体现在大多数劳动者身上的知识、能力、健康等。人力资本是高素质人才集合形成的资源与资产。推动国家经济增长最重要的源泉是人力资本，推动企业经济蓬勃发展最重要的源泉是人才。人力资本投资的核心是教育投资。而人才投资的核心也是教育投资。决定企业发展的不是资本的多少与机器设备的先进程度，而是所拥有人才的数量与质量。如果企业有很多通过专门训练的专业化人才与复合型人才，那将是企业之幸福。一家企业如果没有什么人才的话，那么迟早会成为淘汰者。一家企业与另一家企业竞争，人才的多寡与质量，就决定了他们的竞争成败。很多国家经济落后的主要原因，就是因为人力资本的稀少导致的。国家繁荣的决定因素不是物质资本，而是人力资本。人才是企业竞争的关键。人力资本是一个国家最大的国民财富，人才也是企业最大的财富。中国互联网企业要想在竞争中取胜，必须培训与招募大量高素质的人才为企业服务。

第二十九节

       苹果的危机显现，正是企业发展过程中的瓶颈。很多企业都会遇到发展瓶颈，关键在于是否能够有效变革，从变革中求生存，求发展。关键在于能否进行企业内部创业，以第二次创业的思想大潮，来使企业重新调整战略，焕发出新的活力。企业内部创业能激发与推动企业的不断创新，有效地应对国际市场上的各种竞争对手。在发展中，企业要把创业的观念和行为，融入企业商业活动中，只有这样，才能在竞争环境中取胜，并且发展壮大。全球化的经济环境，给予企业带来意义深远而持久的变化。适者生存，变者发展。企业要思考经营的目的与战略，如何才能满足各种利益相关者的需求。企业内部创业既能使得经济创新、繁荣昌盛、节约资源，又能扩大就业，促进各类创新，贡献税收与国民生产总值。这些是内部创业的好处。最大的好处是帮助企业构建核心竞争优势，在竞争中立于不败之地。企业发展一定阶段后，就会陷于官僚主义的精神封闭之圈。创新精神与官僚主义是相互排斥的，不能形成共生关系的。也就是说，有官僚主义的土壤，必然难结创新之花。而内部创业可以有效破除官僚主义思想封锁。尽管不是很容易，但是却给企业带来勃勃生机。内部创业一般情况是指大型企业组织内的员工们创新行为的。变革是企业革命，而内部创业也是企业革命。苹果必须要用创业的形式打造企业，以此来应对新市场的种种挑战。企业内部创业是指在通过产品、流程创新和市场开发在现有企业创造新业务的过程中发生的正式或非正式的活动。企业内部创业包括企业新项目的成立，还包括战略重建。苹果到了该进行内部创业的时候与战略重建的时候，行动是最好的选择。

第三十节

       腾讯企业要经历企业生命周期。从新企业的开发，到创立阶段，到成长阶段，再到稳定发展阶段，最后是创新阶段与衰退阶段。这个企业生命周期是以利润、生产力与收益来衡量的。现在腾迅企业已经处于稳定发展阶段。为了防止企业过早进入衰退阶段，必须要调整战略与战术。以“泛娱乐”的战略，使企业处于创新阶段。企业要想兴旺发达，要审视自身企业的企业特征、管理能力、企业需求、企业发展阶段的驱动力。现在腾迅企业的企业特征是网游平台。现在企业发展阶段的驱动力是寻找另一个利润来源。建设一个涵盖游戏、动漫、文学、影视等多种关联业务的互动娱乐实体，开启“泛娱乐”战略。著名企业史学家艾尔弗雷德．铁德勒曾将企业发展划分为这几个阶段。第一个阶段是初期扩张与资源积累阶段。第二个阶段是资源利用合理化阶段。第三个阶段是向新市场扩张以实现资源持续利用阶段。第四阶段是开发新机构以确保资源继续流通阶段。腾迅现在开启“泛娱乐”战略就是向新市场扩张以实现资源持续利用。没有创新的企业将走向灭亡。流水不腐,枢户不蠹。企业用创新来创造动态能力。效益好的企业往往是很有动态能力的，并且试图通过吞并其他创新型的公司来实现增长，又或者致力于新产品或服务的开发，以此作为下一步的发展驱动力。腾迅现在是致力于新产品与服务的开发，以此作为发展驱动力。

       作者简介：李文武，著名管理学家。《博锐管理在线》《中华品牌管理网》《中国管理传播网》等知名管理网站专栏作家。又是多家媒体与网络作家。研究：历史、经济、管理。