日志
传统企业B2C新解
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譬如，B2C业务是自己做，还是包给别人做？如何解决企业自身的B2C渠道与众多网络经销商的渠道混乱问题？哪一种渠道模式更能吸引消费者？如何处理线上线下的利益冲突？爱慕内衣、李宁公司和台湾特力屋的做法，从一定程度上解决了传统企业B2C的难题，对试图涉足B2C业务的企业具有借鉴意义。
爱慕内衣：外包B2C业务
爱慕内衣将线上业务外包给专业的电子商务服务商五洲在线，自己专注于擅长的领域。
2007年，爱慕开始尝试线上B2C销售：自己组建了电子商务部门，聘请IT公司开发B2C网站。然而，运行了一年多后，爱慕发现困难重重-找不到足够合适的人才，没有形成相应的整合能力，结果是低效率、低销售，后台所需的技术、营销、供应链管理能力无法匹配。
这是大部分意欲进入B2C领域的传统企业的普遍困境。在爱慕内衣的合作伙伴、五洲在线创始人兼CEO梁凯看来，如果企业的B2C销售额维持在较低水平，没有能力应对复杂的系统整合，试水B2C反而会使企业偏离自身的核心领域。
运营了一年多后，爱慕开始和五洲在线分工合作：爱慕专注于自己擅长的关键领域，如电子商务规划战略、品牌维护、市场促进、制定网络渠道政策（货品结构、价格体系）、货品支持、日常运营、品牌间协调等，将所有的线上业务，如渠道规划建议、网店建设、系统运维、销售推广、订单处理、客户服务、物流配送、财务结算等外包给专业经验更加丰富的五洲在线。
在这样的合作中，五洲按销售收入的30%提成，除此之外爱慕无须支付其他的费用。这样，爱慕内衣用几个月的时间，就完成了传统企业至少要摸索一年才能顺利构建的B2C平台。现在，网站销售额每天达几万元，超过了爱慕线下最大的实体门店。在五洲内部，所有客户共享商品整理、仓储配送、客服中心等统一平台，每个名目惟独七八个专职人员。相对于传统厂商自建B2C业务，借力五洲这样的电子商务服务提供商在四个方面具有优势：
◆ 精准的网络营销，知道在哪里、做什么样的推广最有效；
◆ 网店的建设和管理，知道在什么地方开店，网店的品种如何选择、页面如何设计；
◆ 数据的二次挖掘。通过网络收集客户信息，对客户进行分类管理和营销；
◆ 追踪最新的互联网技术、商业模式的变化、B2C发展的走向和趋势。
如果这一模式得以普遍推广，未来传统实体企业的B2C业务将出现品牌商-网络营销公司-平台商（如淘宝）这样的产业链分工。
李宁：整编游击队
中国体育用品领头羊李宁公司一度面临网上渠道与传统渠道的严重冲突。2007年，当林砺出任李宁电子商务部（2008年改为李宁电子商务公司，独立核算）总监的时候，仅仅在淘宝网上，就已经有1 000多家销售李宁产品的网店。它们都是自发形成的，没有通过厂家的授权，却活得非常滋润，年销售额高达5 000多万元。
这些网店大多规模较大货源主要为实体渠道经销商甩出的库存，货源没有保障，价格体系混乱，品质管理和服务都很难跟上，不仅影响了李宁产品在网络上的口碑，也冲击了实体渠道的价格体系。
但它们也有企业官方网站难以企及的优点：客户可以在24小时内的任意时间去网店买一双球鞋，可以和店主协商价格和运费，店主可以不厌其烦地提供服务信息。而且，很多网店只经营李宁某一品类的产品，比如运动鞋。在满足客户个性化需求方面，店主远比官方网站敬业和专业，而且大多拥有稳定的客户和销量。
怎么办？堵肯定不是办法，李宁采取的办法是收。李宁电子商务部在成立不久之后就开始对这些网店进行收编：对于较大的B2C企业，李宁沿用传统渠道与经销商的合作方式，与其签约，授权其销售李宁的产品；而对于比较大的个人经销商（C2C中的"大C"），李宁虽没有与之签订正式的授权协议，但通过供货、产品服务以及培训等方式将其收归麾下。林砺表现，目前已有400余家网店纳入了李宁的管理体系。
收编网店的同时，李宁还建设了官方电子商务网站，并于2008年4月在淘宝上开设直营店，形成了官方网站-淘宝直营店-网上加盟商的多层次B2C架构。
在李宁的B2C体系中，这三类网上渠道分别扮演不同的角色：
网上商城扮演建立李宁网络品牌的角色，为李宁的网络渠道树立价格标杆，并为李宁所有的网店提供链接服务。产品结构是90%的新品+10%的打折产品。
淘宝直营店 提供折扣产品的价格标杆。
网络加盟店根据供货价格不同可分成三类合作关系。由于这些加盟店之间各自选择的结果，定位开始差异化，譬如有专卖鞋的，专卖衣服的，或者是专卖新品或折扣品的。
李宁要求所有纳入公司管理体系的网店都必需保持和李宁网上商城一样的价格。同时李宁电子商务公司还和负责实体渠道的销售公司定期协调，保证双方价格体系的一致。
此外，李宁电子商务公司为网店建立一整套较为完整的B2C管理制度，譬如进入门槛、服务体系（供货、图片和文字资料提供、授权书、促销资源、物流服务等）、新旧品搭配、销量考核，等等。许多经验和制度来自实体渠道，这正是李宁所擅长的。有了统一的管理之后，李宁的加盟店只需要经营自己最为擅长的环节，如销售，而将物流配送、退赔等环节交由李宁电子商务公司来处理。
李宁发展网上加盟商的措施取得了一箭双雕的结果：既解决了网店的无序竞争，又让它们成为旗下的生力军，形成了足以和B2C新模式公司媲美的、强大的网络销售能力。
李宁B2C业务的发展离不开公司组织结构的支持。李宁电子商务之所以开展得比较顺利，与其电子商务部直接挂在COO之下有直接关系。COO可以从战略的角度考虑问题，碰到问题的时候，可以调动各个部门的资源来配合电子商务部门。而很多传统企业的电子商务部门挂在市场部下面，考虑问题的出发点是市场导向而非销售导向，网上商城可能变成展示意味更浓的旗舰店；有的则挂在销售部门下面，当电子商务和线下渠道发生冲突的时候，电子商务业务常常成为牺牲品。
特力屋：攻破"国美式困局"
相比李宁这样的生产商直接开展B2C业务，国美这类传统零售商开展B2C业务时遇到的渠道冲突问题更为复杂。
国美的网络销售始于2003年，2004年国美正式将其转型成网上商城。有数据显示，2004年、2005年和2006年，国美网上商城的销售额合计为3.2亿元，2007年，国美网上商城销售额达到3亿元，几乎等于前三年的总和。纵向比较，增长不可谓不快，但这一数字与国美全年超千亿元的总销售额相比微乎其微。
更要命的是，国美在网上的对手京东商城2008年销售额接近14亿元，连续多年年增长率超过300%。京东商城创始人、CEO刘强东更是放言，"2010年销售额达100亿元肯定没有问题"。
国美网上商城的失利，最大的原因是价格没有优势。而低价和方便是网络购物目前最吸引中国消费者的两大因素。国美网上商城的价格只比门店低3%，而京东商城通常要比传统门店价格低10%。低价曾是国美赖以起家的法宝，但为了避免与实体店发生冲突，国美网上商城的价格不可能太低。由于价格劣势，国美的上千家门店在B2C时代反而成为对手弥补自己缺乏的免费工具-国美的实体店铺成为京东商城这类B2C网站的购前体验店，到国美看货、在京东下单隐然成风。
面对"国美式困局"，台湾特力屋（前身是台湾百安居）的B2C经验值得参考。特力屋的电子商务网站（以下简称：bnq.tw）从2006年10月开始运营。目前不仅实现了盈利，而且以不到20名员工实现了每个月约250万元人民币的销售额，人均销售额约为实体店的2.5～3倍。
bnq.tw的经验在于成功地实现了线上线下两大业务之间的互补融合-这既有bnq.tw团队的努力，也因为得到了特力屋上层的认可，将促进实体店的销售也作为其业绩的一部分。
和线下业务的关系走过了三个阶段：
紧张阶段 一开始，bnq.tw也将自己定位为另一个销售通路，因为要争夺客户资源，与线下的实体店之间关系紧张。
助攻阶段为了缓和冲突，2007年，bnq.tw有意帮助实体店发展业务，譬如销售后者的折扣券、为实体店新产品上市进行推广、为消费者提供更便利的服务-例如，购买空调非常复杂，需要考虑房屋面积、层距、楼层、装修材质等等，消费者可以在bnq.tw上先进行咨询，再根据建议清单去实体店购买。
这些尝试取得了不错的效果，但bnq.tw并没有停留在这一点上。它意识到，网站在促进线下业务方面具有巨大的潜力。譬如他们发现，网站吸纳的会员有七成最终会到实体店去购买。也有会员先在网上把东西挑好，然后去实体店购买，尤其是非标准化的产品。
因此bnq.tw开始调整战略，采取了两条腿走路的策略：一方面，更踊跃地推进自身业务，比如与物流公司的资讯整合，网上订单的信息直接交给物流公司的IT系统，使消费者的收货日期从过去的7天延长为2天。另一方面，踊跃帮助线下业务的销售，台湾特力屋网络服务部主管陈显立用打篮球来比喻bnq.tw的新定位，"我们把自己定位为助攻手，帮助实体店发展业务。"
互馈阶段 bnq.tw的巨大潜力得到了实体店的认可。2008年之后，实体店更多地主动寻求配合。2008年，双方合作推出"居家修缮问答"栏目。在这个栏目中，特力屋全公司2 000多员工上网为消费者提供专业意见。据统计，最终有七成消费者会采纳这些意见。
获得收益的不仅是实体店，bnq.tw也获益匪浅。统计显示，根据上述专业意见产生的销售，大约70%流入了实体店，也有30%在网上购买。栏目开通一个月后，流量增加了30%，销售增加了20%。
下一步，bnq.tw将探索线下、线上两块业务的全面融合：首先将特力屋在台湾22家实体店实现网络化，消费者可以在网上订购产品，然后去实体店提取。其次，消费者可以在网上对实体店员工的服务进行打分，将评分反馈给各店的店长，进入考核体系。而网络如何介入实体店的管理，将是bnq.tw下一步拓展的重要方向。
——文章来自网上搜集
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