工作中我们经常会碰到这样一些现象：

企业经过慎重考虑后精心筹建的市场部在实践中没有发挥该有的作用；

企业经过审慎考察后提拔的大区经理多数时间做的居然是业务员该做的工作；

企业所有的业务员都很辛苦、都很忙碌，但是做的大多是无法直接产生销量的事情；

……

这到底是为什么？原因究竟在哪里？

根子很可能出在管理者那里，出在管理者的工作意识里；如果只是一个部门内部如此，那么根子在部门负责人那里，如果整个公司如此，那么根子出在企业高管那里。

对于称职的管理者来说，最重要的是要有“贡献意识”，也就是说要重视贡献。重视贡献就是重视管理工作的有效性，重视贡献，才能让管理者超越“部门、专长、技术和职务”的限制，发现能够产生成果的外部机会，从而发挥自己应有的责任。

所以判断管理者工作和作用的也只能是贡献。

对于管理者而言，贡献需要从三个方面来衡量：

一、        本机构应该做出的贡献。

管理者的贡献思考一定要首先突破“我”的局限，把能做的贡献扩大、上升到机构的层面。管理者总是依存于一个具体的机构的，管理者能做的贡献必须是整个机构应该做的贡献。如果市场部乃至整个营销中心不能做出应作的贡献，那么这个部门、这个机构就没有存在的必要，那么该机构的管理者自然也没有存在的必要。另外，只有界定了组织、机构、部门的贡献，管理者和下属的贡献才会有方向和价值。

二、        下属工作应该做出的贡献。

部门要作的贡献界定后，就要考虑需要做那些事情、做到什么程度才能实现贡献，也就是围绕部门贡献来安排工作，工作中我们通常把贡献量化为目标，然后让下属做对完成部门目标有贡献的工作。比如销售部门对企业的主要贡献就是销量，那么销售人员就应该做对销量增长和持续增长有贡献的工作。

三、自己工作应该做出的贡献。

管理者的工作贡献应该体现在两个方面：一方面是要确保部门能做出应有的贡献，另一方面是要确保大多数的下属都能做出应有的贡献、都在做对部门实现贡献有贡献的事情。而不是管理者自己找事做和做自己最擅长的事。王东文财务出身，如果出任创维中国营销总部总经理后依然做自己最擅长的财务系统整合，那么创维的未来可以想见。

综上可知：重视贡献就是重视有效性，重视贡献就是重视管理者自身存在的价值！