中国的企业一直是在质疑和诘问声中成长的。就算是如今的行业领先者也是如此。

海尔的国际化发展，联想对IBM的收购，TCL的多元化战略，哪一个没有遭受过专家的质疑？

前一阵吉利收购沃尔沃、娃哈哈挺进奶粉业就又受到了很多专家的质疑和诘问。

站在企业之外往内看很难明白，因为这不是简单地套用所谓的先进理论和跨国标杆就能洞彻的；站在企业内部往前看，就能相当清楚，这不过是企业增长的必然之举，甚至是必然之路。

对于国家来说，发展才是硬道理；对于企业来说，增长才是硬道理。

多元化也好，国际化也好，都是企业增长到一定程度后，或者说遭遇增长的战略边界后，为了持续增长的自然选择。因为企业只有在增长中才能生存，一旦增长停滞，问题也就随之而来，王老吉的现在就是最好的例证。

 

增长对于企业的重要性是如何强调也不为过的。

企业只有销量增长才可能拥有相对应的市场地位，才可能在未来的竞争中存活下来；

企业只有销量增长才能为员工带来越来越多的可上升的职位机会，才可能让关键员工愿意留下来；

企业只有销量增长才能在企业内部建立持续的集体自信和带来群体性希望，才可能拥有攻必克战必胜的战斗团队；

企业只有销量增长才能吸引外部相关利益者的注意，才可能低成本获得很多平常难以获得的资源和机会。

 

销量增长是如此重要，但是让增长举世瞩目的则是销量的增长速度；企业的命运最终是依靠销量的增长速度改变的。正如中国在全球的地位上升靠的是GDP的不断增长和年平均8%的增长速度一样。

为什么国美、家乐福等连锁零售店要不停地开店，不停地开更多的店？因为这样的行为才能带来快速的销量增长，依靠提升单店销量带来的销量增长可持续性强但速度太慢。所以所有的连锁企业在发展早期不约而同地选择了“疯狂开店、迅速扩张”的战略。

蒙牛、雪花能够在单品上做到销量第一，能够做到行业领先，靠的就是增长速度，在行业井喷的时候先跑出火箭的速度再说，只有跑的比别的企业快才可能在未来整合对手。所以张瑞敏才会在公司内部反复强调，“以前是大鱼吃小鱼，现在是快鱼吃慢鱼”。所以就有企业家说出“市场有多大，我就跑多快”的话来。

有很多企业的销量每年在增长，而且自我感觉增长的速度也不低，但最后却倒下了，原因就在于别的企业的发展速度更快；蓝剑啤酒的生产规模能达到到百万吨，自然是销量不断增长的结果，而且肯定也是有一定的速度的，但却被华润雪花整合掉了，因为华润雪花的销量增长速度更快。

三株能够成为中国营销史中少有的神话，就是因为它无与伦比的增长速度，快速的增长能带来快速的销量绝对值的增加，从一个亿到八十个亿只用了两年；要知道，王老吉卖到十亿罐的时候就已经被业界津津乐道了，而且连续好几年也就在这个数字上徘徊。

 

是的，销量增长令人兴奋，高速的销量增长更是令人发狂，但是增长并不仅仅是销量的增长，还必须包括管理水平和能力的增长；没有后者的同步增长，增长速度就会成为陷阱，就会成为企业不可承受之重。正如中国的发展不仅仅是经济的发展，还包括其他如科学技术的发展一样；又如人的成长，不能只是身体的简单成长，还必须有智力的同步发育。

销量的增长速度越快，对企业的管理控制力的要求就越高，当企业的销量呈几何级速度递增的时候，管理的渗透力如果不能得到更大程度和更快速度的提升，那么，它的增长极限很快就会到来，更可怕的是，很可能它离“速死”已仅一步之遥了。华润雪花能跑出近乎三株的速度，却能避免三株的结局，何也？就是因为在高速增长的同时，没有忘记提升和完善企业整体的管理能力和管理体系。

 

做为一个营销的实践者，我不认同经济学家密尔顿·弗莱德曼（Milton Friedman）的观点：“我们没有增长的迫切需要，我们有的是增长的迫切欲望。”也不认同营销大师特劳特在《何时不该演进》中的观点“每个公司都应该发展壮大吗？简单地说，不是。正如你将要看到的，为增长而增长可能是个陷阱。”我认为增长绝对是企业的必须，是企业的迫切需要。

是的，企业在增长过程中可能会带来一些混乱，也可能产生很多问题，但那不是主要的，那是一个企业成长中的正常现象。中国经济的发展不是同样产生了很多社会问题吗？但我们却在这种由问题的发展中实现了国家的和平崛起。我们在从幼年开始的成长过程中不是伴随着种种困惑吗？但我们却在磕磕绊绊的成长中越来越成熟了。

邓小平同志的“发展才是硬道理”我从来就没有怀疑过。对于企业，“增长才是硬道理”我也不会怀疑。