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差旅费是所有公司内极其平常的一项费用支出,相对于媒体广告的一掷千金和通路促销的节节攀升,它是那么的微不足道,但是它的每一次制定、每一笔支出都能看到管理者和业务员博弈的痕迹。
为什么这么说呢?因为管理者怕销售人员从中牟利,而事实上,多数的销售人员也确实会打差旅费的主意,这和道德无关,在中国现时的环境下,这可谓是“大势所趋”。
业务员在差旅费上的“牟利”主要是三个方面:一是差旅标准和差旅实际的差价,如公司规定住宿标准为100元,实际住宿发生50元,那么这50元的差价就进入了业务员的口袋。二是车旅费的差额,如坐火车报汽车票。三是多报销车票,就是坐了两趟车,报了五趟车;本来没有去某地,却报销了到某地的车票。
其实,真正让管理者耿耿于怀的是差旅费花了一大把,业绩没上去。为了消除心中的疙瘩,管理者就在差旅费的支出形式上和业务人员展开了智力上的较量。
概括的看,差旅费的支出形式有三种:
第一种,包干制。一般形式是一个月固定的出差补助(含食宿)。
第二种,实报制。每个月给定一个差旅标准,然后拿住宿发票回来报销。
第三种,承包制。没有专门的差旅费支出,差旅费用包含在业务人员的提成中。
包干制和实报制的相同之处是每个月都有固定的差旅标准,不同之处在于前者不用票据报销,后者需要拿票据,更多的需要正规的发票报销。
为什么要用费用包干的方式?因为管理者感觉无法控制销售人员出差在外的费用支出,干脆制定一个差旅标准,让业务员自己看着花吧。这种费用支付方式下,管理者已经做好了流失某些费用的心理准备。当然,采用包干制的企业,其差旅标准一般都不高。
采用实报制的多是大公司,这种制度下,管理者在集体有意识的走形式。自古道“上有政策,下有对策”,小小一张发票怎么能难住聪明的中国业务员呢?于是,在管理者的自欺下,业务员被硬性地推到了造假的悬崖。
为什么要采用承包制?这里又隐含着管理者怎样的纠结?差旅费承包的设计最能体现管理者的如意算盘,因为费用暗含在提成里,有销量就有提成,有提成就能打住费用,没有销量就没有差旅支出,对公司来说,这可是稳赚不赔的买卖。
那么,我们该怎样制定差旅制度呢?我们又该怎样看待差旅费一部分被业务员据为己有的现象呢?
我的意见是遵循两个原则:
原则一、公司的管理体系和所有的管理制度必须有利于下属做出成效,即必须首先有利于工作的开展和贡献的提供,然后才是约束和制约下属的不利于贡献提供的行为。
原则二、具体情况具体分析,疏堵结合分而治之。即按照不同的性质采用不同的治理方式。
差旅费可以细分为两个部分,一部分是食宿费,一部分是车票。
真正需要控制的环节是在车票的报销上,因为食宿费用从公司来说本身就是准备要付出的,至于业务员是住星级酒店还是普通旅馆,差别不是很大。如果销售人员在住宿费用上的收入过大,问题应该是出在住宿标准上。
车票的多报有三种,一是乘坐火车票而报销汽车票,二是报糊涂账,就是说甲地到乙地,本来是15元,报20元;三是多贴车票。
这里面,最严重的是第三种,它最直接的体现了公司管理的疏漏,这才是管理的重点环节。怎么会出现多报呢?很显然是业务员把本来没去的地方在报销单据上注明已去,这就说明,业务员每天在什么地方没人知道,最起码是管理者不知道;管理者连下属在哪里都不到,那么他做没做工作,工作做到什么程度,是否是做应该做的工作更是一无所知。
你看看,小小差旅费真可谓是管理大舞台呀,销售管理之难,从此也可见一斑了。
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