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读书与进步9：执行与执行力
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“执行力”一词的流行对于企业来说也不知道是幸还是不幸。
对于咨询公司来说，这是一件大幸事，如果被咨询公司业绩飙升，就可以“揽天功为己有”，对外宣称在介入某某公司后，该公司的业绩取得了多么多么大的增长；如果业绩不佳，就可以说是该咨询公司的执行力太弱，如此好的一个方案居然被执行成这个样子。听说马文鲍尔曾强烈反对咨询人员参与方案的执行，不知道是什么缘故，我“以小人之心揣度”，上述的考虑肯定占了很大的一块。
对于企业管理者来说，这也是一件大幸事，每逢业绩不佳就可以“下属执行力不够”来堵住悠悠诸口，把责任推的一干二净；还能大骂一顿下属，让下属个个惶恐，人人歉疚。于是我们看到在那些业绩总是徘徊不前的公司，员工的执行力永远没有“改善”，只能靠不断的招人、解雇来期盼“能人”的眷顾。
对于下属，尤其是基层员工来说，这真是一件大不幸，他们总是业绩不佳的替罪羊，总是被改造的对象。让他们疑惑的是“我们的执行力提高到什么程度才能让领导满意呀”。
对于咨询公司来说，这是一件大幸事，如果被咨询公司业绩飙升，就可以“揽天功为己有”，对外宣称在介入某某公司后，该公司的业绩取得了多么多么大的增长；如果业绩不佳，就可以说是该咨询公司的执行力太弱，如此好的一个方案居然被执行成这个样子。听说马文鲍尔曾强烈反对咨询人员参与方案的执行，不知道是什么缘故，我“以小人之心揣度”，上述的考虑肯定占了很大的一块。
对于企业管理者来说，这也是一件大幸事，每逢业绩不佳就可以“下属执行力不够”来堵住悠悠诸口，把责任推的一干二净；还能大骂一顿下属，让下属个个惶恐，人人歉疚。于是我们看到在那些业绩总是徘徊不前的公司，员工的执行力永远没有“改善”，只能靠不断的招人、解雇来期盼“能人”的眷顾。
对于下属，尤其是基层员工来说，这真是一件大不幸，他们总是业绩不佳的替罪羊，总是被改造的对象。让他们疑惑的是“我们的执行力提高到什么程度才能让领导满意呀”。
“执行力”对企业是如此重要，又是如此让人纠缠不清，我们就有必要对他进行一番“调查研究”。
那么，什么是执行力呢？
在管理学界有一个PDCA的管理小循环的概念，即计划—执行—检查—调整。从这个概念可以得出三个结论：
结论一、执行力是就执行这个环节而言的，是执行这个环节和执行者要着重解决的。
结论二、执行是这个管理循环的一个环节，它会受到这个循环“计划”和“检查”的影响，那么执行力自然也是如此。
结论三、执行不只是下属要考虑和要做的事，它也是管理者要同时面对和身体力行的事情；执行力自然也是如此。
那么，什么是执行力呢？
在管理学界有一个PDCA的管理小循环的概念，即计划—执行—检查—调整。从这个概念可以得出三个结论：
结论一、执行力是就执行这个环节而言的，是执行这个环节和执行者要着重解决的。
结论二、执行是这个管理循环的一个环节，它会受到这个循环“计划”和“检查”的影响，那么执行力自然也是如此。
结论三、执行不只是下属要考虑和要做的事，它也是管理者要同时面对和身体力行的事情；执行力自然也是如此。
从这三个结论出发，我们可以用“说文解字”般的方式对“执行力”的力来个“咬文嚼字”。
首先，执行力指的是执行的能力。什么是能力，从简单的层面理解，就是完成一件事的方法、技巧和工具。对于某件具体工作，如市场开发，有了这三样，基本上完成任务就不成问题，如果说一个人能力有欠缺，那么问题一定是出在这三方面上。
执行能力的提高既需要个人解决，也需要组织解决；所以，有很多管理者喜欢骂部属笨蛋，这是没道理的，如果不可救药，你还用他，你岂不也是笨蛋？如果是可以提高的，你不去帮助他，也还是笨蛋一个，因为只有部属能力提高了，你整个团队作战能力的提高才会有基础。
其次，执行力指的是执行的力量。没有力量，要么执行的不到位，要么执行的虎头蛇尾，要么根本就没有执行。执行的力量会有三个纬度，源泉、方向、持续性。在武术中讲究“力从地起”，在管理中就是“力从意愿起”，就是要有执行的意愿。方向简单的说就是“目标一致、步调一致”，正如三匹马拉车，两匹马往左、一匹马往右，那么结果车一定是向左行驶，而我们本来的目的是要向右。至于持续性嘛，很显然，人不可能始终保持着一种状态，所谓“文武之道、一张一弛”，这就要管理者注意到这种状态从而调整和改变这种装态。
再次，执行力指的是执行的力度。许多人都有砸核桃的经历，如果力量小了，核桃砸不开，力量大了，核桃仁就砸碎很可能就不能吃了。在执行的过程中，也会有这种现象。有可能力量在执行前期就已经使用完毕，到了执行后期已经是强弩之末，所以造成了执行整体上的疲软。
首先，执行力指的是执行的能力。什么是能力，从简单的层面理解，就是完成一件事的方法、技巧和工具。对于某件具体工作，如市场开发，有了这三样，基本上完成任务就不成问题，如果说一个人能力有欠缺，那么问题一定是出在这三方面上。
执行能力的提高既需要个人解决，也需要组织解决；所以，有很多管理者喜欢骂部属笨蛋，这是没道理的，如果不可救药，你还用他，你岂不也是笨蛋？如果是可以提高的，你不去帮助他，也还是笨蛋一个，因为只有部属能力提高了，你整个团队作战能力的提高才会有基础。
其次，执行力指的是执行的力量。没有力量，要么执行的不到位，要么执行的虎头蛇尾，要么根本就没有执行。执行的力量会有三个纬度，源泉、方向、持续性。在武术中讲究“力从地起”，在管理中就是“力从意愿起”，就是要有执行的意愿。方向简单的说就是“目标一致、步调一致”，正如三匹马拉车，两匹马往左、一匹马往右，那么结果车一定是向左行驶，而我们本来的目的是要向右。至于持续性嘛，很显然，人不可能始终保持着一种状态，所谓“文武之道、一张一弛”，这就要管理者注意到这种状态从而调整和改变这种装态。
再次，执行力指的是执行的力度。许多人都有砸核桃的经历，如果力量小了，核桃砸不开，力量大了，核桃仁就砸碎很可能就不能吃了。在执行的过程中，也会有这种现象。有可能力量在执行前期就已经使用完毕，到了执行后期已经是强弩之末，所以造成了执行整体上的疲软。
当然，要真正提高执行力，肯定没有我说的这么简单，否则也不会成为所有企业管理者的心病了；不过，既然是病就有药可医，就不能只是“头疼医头、脚疼医脚”，就不能单从执行环节考虑，要放到整个管理的大系统中解决。其实，在众多的管理思想中，哪怕是直接解剖“执行环节”的书籍，其要义都是从整个管理层面解决，比如《执行》、《企业行动纲领》和《平衡记分卡：化战略为行动》。
《执行》一书是“执行力”流行的真正缘起，正是《执行》的畅销催生和带动了《执行力》和《没有任何借口》等的热销，只是在很多公司“人手一册《执行》”的过程中，执行和由此产生的执行力走到了一个背离拉姆?查兰初衷的路途上渐行渐远。
在书的扉页，拉姆写道“感谢杰克?韦尔奇，他是我们这个时代最杰出的执行者”，这其实表达了拉姆对执行的理解，对“首席执行官”的理解——首席执行官是执行的第一责任人和首要执行者。这与我们实际中经常用的“执行”和“执行力”恰恰相反，在很多管理者的潜意识中，执行和管理者无关。
拉姆的《执行》、迈克尔?哈默的《企业行动纲领》和罗伯特?卡普兰的《平衡记分卡：化战略为行动》有两个共同特点：
第一个，他们都把执行或实施看作是管理者的责任，都是从管理和管理者的角度来理解，来解决。
第二个，他们都从管理的角度给出了解决执行力的具体路径——方法、流程、模式和工具，让我们可以按图索骥。
实际上，他们给出的具体路径并不重要，更重要的是他们传递的思想，一种从“理论到实践”的思想，——理论到实践的转化需要方法、过程和工具。
《执行》一书是“执行力”流行的真正缘起，正是《执行》的畅销催生和带动了《执行力》和《没有任何借口》等的热销，只是在很多公司“人手一册《执行》”的过程中，执行和由此产生的执行力走到了一个背离拉姆?查兰初衷的路途上渐行渐远。
在书的扉页，拉姆写道“感谢杰克?韦尔奇，他是我们这个时代最杰出的执行者”，这其实表达了拉姆对执行的理解，对“首席执行官”的理解——首席执行官是执行的第一责任人和首要执行者。这与我们实际中经常用的“执行”和“执行力”恰恰相反，在很多管理者的潜意识中，执行和管理者无关。
拉姆的《执行》、迈克尔?哈默的《企业行动纲领》和罗伯特?卡普兰的《平衡记分卡：化战略为行动》有两个共同特点：
第一个，他们都把执行或实施看作是管理者的责任，都是从管理和管理者的角度来理解，来解决。
第二个，他们都从管理的角度给出了解决执行力的具体路径——方法、流程、模式和工具，让我们可以按图索骥。
实际上，他们给出的具体路径并不重要，更重要的是他们传递的思想，一种从“理论到实践”的思想，——理论到实践的转化需要方法、过程和工具。
对于执行力我们可能运用的太随意了，对于执行力我们也可能理解的太宽泛了；任何一个理念都不能想当然，都不能人云亦云；古话说的好“知其然，还要知其所以然”。
