管理者到底都做些什么？

对这一问题的不同理解，导致了管理者的不同行为，有的甚至陷入了误区：

一种是茫然失措型，虽然已经是大区经理却总是做着业务员的工作，这是不知道销售管理者究竟应该做什么工作所致。

一种是事无巨细型，凡事事必躬亲，不管大事小事都要亲自过问，甚至亲自去做，这是担心下属不能把工作做好，不知道卓有成效的去工作所致。

一种是发号施令型，认为管理者是从事管理工作的，管理就是对人员的监督和控制，就是把事情交待给下属做，这是不能完整的理解管理工作和管理者的工作所致。

上述三种管理者的共同点在于不清楚管理者应该做什么工作，应该承担什么样的角色，当然也就谈不上工作的卓有成效了，而且这三种管理者在实践中比比皆是。

当然这也怨不得他们，大多数管理者都是在尝试着管理，在盲人骑瞎马中摸索管理者的工作，因为他们能坐上管理者的座位，并不是因为有管理能力，而是因为有着多种原因的，比如业务能力突出，不升职又怕留不住；比如在企业中任职时间较长，不升职又怕打消积极性；还比如人际关系尤其是对上的关系作的很有火候等。他们爬升上管理者的座位后，很难得到上司就管理工作、管理者工作方面的指导，——也许上司比他还茫然，只能靠自己的本能和摸索。

当然不是所有的企业、所有的管理者都存在这种现象，但这种情况在企业中所占比例却很大，不信你随机挑选100家企业观察一下，绝不会低于50%。

其实观察管理者的工作在美国早已有之，而且颇为繁盛，甚至还有研究总统工作的，如诺伊施塔特对罗斯福、杜鲁门和艾森豪威尔的研究，他们被称为工作活动学派。其中最有影响的当属亨利·明茨伯格的《管理工作的本质》。

按照《管理工作的本质》的核心思想和主要内容，以“管理者工作的性质”为题其实更合适。在这本开创了角色管理学派的著作中，明茨伯格通过亲身的观察和系统的研究指出了管理者的五种活动，第一种是管理工作，如组织；第二种是支持管理活动的工作，如领导；第三种是与管理活动紧密联系的工作，如信息的处理，第四种是非管理的专业性工作，如营销管理者的营销工作；第五种是其他非管理性质的工作，如应酬。对于任何一个管理者来说，这些工作都是经常性的，而且也是非常必要的。

明茨伯格指出了管理者的工作，但是他没有告诉我们管理者做这些工作的有效性，换句话说，知道管理者都做些什么工作重要，如何有效率的完成这些工作并富有成效更重要。德鲁克以他一贯的敏锐洞察到了这一主题的重要性，在《卓有成效的管理者》中，德鲁克指出，管理者必须卓有成效，而且卓有成效是可以学会的。德鲁克的“时间管理”和“要事优先”就是对管理者工作有效性的思考，管理者所做的很多工作让别人做其实更合适，另外很多工作也全是些垃圾工作，是可以全部砍掉的。毫无疑问，在管理者的工作思考上，德鲁克比明茨伯格走的更远。

关于管理者的工作，还有一个学派一直在思考，那就是过程管理学派，只不过，这个学派的研究中心是在管理者如何更好的实施管理工作上，在《销售人员职业规划》中，大卫·休斯和他的伙伴们，以法约尔的管理要素为主干，更加系统更加详细的描述了中层销售管理者和销售总监管理工作的各个环节、流程和步骤。毕竟管理者虽然有共通的工作性质，但是不同层级和不同职能系统的管理者，其工作还是大相径庭的。

《管理工作的本质》、《卓有成效的管理者》和《销售人员职业规划》三本书能够细致的读下来，销售管理者应该做什么工作，如何让工作卓有成效，在你心里就会有一个很细致的地图了。

最后，愿天下所有的销售管理者都能卓有成效的工作，这既是企业之福，也是销售人员之福。